四川依科制藥有限公司管理者綜合管理技能提升

主講：潘鵬這是香港小學(xué)入學(xué)考試問題：

請(qǐng)問汽車停的是幾號(hào)？成為優(yōu)秀管理者的第一個(gè)啟示：換位思考看問題！90899188860668l68898成為優(yōu)秀管理者的第二個(gè)啟示：挖掘你的洞察力！成為優(yōu)秀管理者的第三個(gè)啟示：從依靠能力到依靠能量！

管理的角色認(rèn)知與定位

12塑造團(tuán)隊(duì)的當(dāng)責(zé)不讓

3管理者的高效溝通技巧

4構(gòu)建完善的管理體系

一只獅子率領(lǐng)的一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子。

——拿破侖管理者不可能把組織帶到自己能力無法企及的彼岸，管理者的水平?jīng)Q定了組織的績效水平。

大是大非講原則，小事小節(jié)講風(fēng)格。

管理之中講服務(wù)，服務(wù)之中講管理。

工作之中講理智，工作之余講情趣。執(zhí)行政策講堅(jiān)決，具體操作講策略。1234二、管理者抓工作的結(jié)合點(diǎn)三、組織層級(jí)對(duì)管理者的要求

從一名干將成長為優(yōu)秀管理者，一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變就是觀念的轉(zhuǎn)變。尤其是對(duì)時(shí)間的分配，可以清晰地看出來你在未來的成長和成績！技術(shù)能力人際能力概念能力備注高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者智能情感能關(guān)系能體能創(chuàng)造力及解決問題的綜合能力設(shè)身處地將心比心控制自我人脈網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系及其質(zhì)量一定時(shí)間一定強(qiáng)度下做事的效率持續(xù)學(xué)習(xí)，構(gòu)建完整的思想體系，以此提升工作中的各項(xiàng)能力。發(fā)展組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)組織力量，以此整合超出自己權(quán)限范圍的資源。培養(yǎng)情商，凝聚團(tuán)隊(duì)里的員工，以此發(fā)展自己在團(tuán)隊(duì)及組織關(guān)系。擁有心理和生理抗壓性，以此保證足夠的精力去面對(duì)挑戰(zhàn)。四、管理者的“四能儲(chǔ)備”

優(yōu)秀的管理者都十分明確自己的指導(dǎo)原則，清晰地傳達(dá)自己的理念并知行合一、言行一致。管理者不僅代表自己，也代表你的團(tuán)隊(duì)。所以，你必須有自己獨(dú)特的理念，并就共同的原則和信仰，讓團(tuán)隊(duì)與自己保持一致。愿景使命價(jià)值觀

塑造團(tuán)隊(duì)的當(dāng)責(zé)不讓

21管理的角色認(rèn)知與定位

3管理者的高效溝通技巧

4構(gòu)建完善的管理體系

“當(dāng)責(zé)不讓”，取義于孔子名言“當(dāng)仁不讓”。傳統(tǒng)意義上的責(zé)任更多強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體的道德與社會(huì)的倫理，而我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)中的當(dāng)責(zé)，則從管理者的角度，更加科學(xué)和系統(tǒng)地分析，并深入理解“當(dāng)責(zé)”在具體管理實(shí)踐中的效能和應(yīng)用?！爱?dāng)責(zé)”是現(xiàn)在與未來的管理者經(jīng)營自己，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與組織，承擔(dān)組織全面責(zé)任的一個(gè)關(guān)鍵性觀念和有力工具?，F(xiàn)代組織管理中，各級(jí)管理者厘清角色與責(zé)任，一肩擔(dān)起當(dāng)責(zé)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，交出結(jié)果，是謂之“當(dāng)責(zé)不讓”。

釋義

執(zhí)行：把事做正確（講效率）決策：做正確的事（定原則）

運(yùn)營：正確的做事（講效能）高層中層人人當(dāng)責(zé)——透析責(zé)任內(nèi)涵基層“沒辦法”：這沒辦法，那沒辦法——辦法是想出來的；“我不會(huì)”：這也不會(huì)，那也不會(huì)——能力是練出來的；“不可能”：這不可能，那不可能——潛力是逼出來的。沒有抱怨——抱怨不如改變，生氣不如爭氣；沒有理由——理由就是拿不出有效結(jié)果的無聊解釋。說一千，道一萬，橫下心來就是“干”！

沒有什么可以阻止你，除了你自己！心法大于方法，態(tài)度勝于能力

1964.3.13凌晨3:20，紐約克尤公園格洛維斯兇殺案案例員工對(duì)某些事情無動(dòng)于衷，也許不是因?yàn)閱T工沒有責(zé)任意識(shí)，而是可以負(fù)責(zé)任的人太多。責(zé)任壓力在團(tuán)隊(duì)中分散開來，落到每一個(gè)人身上的責(zé)任減少，從而導(dǎo)致個(gè)人責(zé)任意識(shí)的下降，這就是“責(zé)任分散”。團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)——如何破解“責(zé)任分散”責(zé)任分散的三大主因：

1、責(zé)任的不明確

2、從眾心理

3、情境的復(fù)雜性

破解之法：

1、鎖定一對(duì)一的責(zé)任2、提供榜樣示范

3、打造“命運(yùn)共同體”以身作則——身先方能率眾

管理者的高效溝通技巧32塑造團(tuán)隊(duì)的當(dāng)責(zé)不讓

1管理的角色認(rèn)知與定位

4構(gòu)建完善的管理體系

一部管理學(xué)著作論述的全部問題就是人和人之間的關(guān)系。因?yàn)樘幚聿缓萌伺c人之間的關(guān)系，你就不可能有任何管理成就。管理的核心就是處理各種人際關(guān)系。

——管理學(xué)全書一、引言

管理的秘訣是：溝通、溝通、再溝通。

——韋爾奇二、管理溝通中的對(duì)應(yīng)要訣清晰：不讓對(duì)方感到模模糊糊，懵懵懂懂。準(zhǔn)確：保證對(duì)方的理解是唯一的、無歧義的。簡潔：多則惑，少則得?！颈磉_(dá)方】:傾聽：照單全收，聽完再說。確認(rèn)：任何不精確的都需經(jīng)過確認(rèn)變成精確。理解：重復(fù)要點(diǎn)，讓對(duì)方知道你聽到了什么?！窘邮辗健?溝通包括兩個(gè)方面：信息的傳遞和信息的理解123我是誰？我如何說？我說什么？我是誰？如何說？我說什么？三、溝通前的三項(xiàng)準(zhǔn)備工作團(tuán)隊(duì)分工沖突和糾紛權(quán)力斗爭本位主義產(chǎn)生“多樣性”和“互賴性”管理100個(gè)人和5個(gè)20人的小團(tuán)隊(duì)完全不同四、組織為什么會(huì)產(chǎn)生溝通協(xié)作難題

組織溝通協(xié)作難題原因歸根到底是組織中的多樣性造成的。各個(gè)部門在利益關(guān)系、個(gè)人能力、工作重點(diǎn)以及形勢判斷上有重大差異，這常常會(huì)導(dǎo)致沖突而非合作。能夠正確地評(píng)估出對(duì)方的合作程度是組織溝通中的一項(xiàng)重要技能。一些才能出眾的人由于對(duì)自己橫向依賴的那些人的消極行為及抵制程度估計(jì)不足，結(jié)果既耽誤了自己，也耽誤了事情。

華星公司各部門近日可忙開了。為了籌備公司在香港上市前的綜合評(píng)估工作，各部門要把近5年來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。這天臨下班前，業(yè)務(wù)二部接到籌備組專員馬凱的電話，要求該部門將去年四季度的業(yè)務(wù)報(bào)表重新進(jìn)行細(xì)化，務(wù)必后天一早上報(bào)。二部經(jīng)理劉青隨即指派得力手下老唐放下手頭全部工作，全力以赴先完成報(bào)表細(xì)化工作。第二天下午下班前，老唐即把細(xì)化后的報(bào)表交到了經(jīng)理劉青的案頭，劉青瀏覽了一下：這次的報(bào)表比上次厚了足有一倍，不僅數(shù)據(jù)進(jìn)行了細(xì)化，老唐還在關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上附帶了柱狀圖等輔助工具，使整個(gè)報(bào)表細(xì)致入微、圖文并茂。劉青很是滿意，因?yàn)樗嘈胚@份報(bào)表老唐是下了功夫的，一定沒問題。沒想到，劉青把報(bào)表交到籌備組的第二天，馬凱專員就來電話了：“劉經(jīng)理，你們把事情弄砸了！我知道你們工作很忙，可是

案例分析

你們也不能敷衍呀。這次數(shù)據(jù)表述不夠完整，而且和公司年報(bào)的數(shù)據(jù)有出入。這樣的錯(cuò)誤太可怕了！要知道，香港上市的審查是相當(dāng)苛刻的，我希望你能夠親自核對(duì)數(shù)據(jù)，盡快重做一份給我！”劉青：“馬專員，報(bào)表我看過了，確實(shí)有個(gè)別數(shù)據(jù)會(huì)和公司年報(bào)的數(shù)據(jù)有出入，不過，這只是不同形式的表述問題，不是錯(cuò)誤，專業(yè)人士審查的時(shí)候會(huì)很清楚這點(diǎn)的，您放心！”馬凱：“你不能這樣說，事情做成這樣我根本沒法向上交代?！眲⑶啵骸班牛蚁?，要不……”

馬凱：“這個(gè)事情上我覺得沒什么好討論的，既然報(bào)表有問題就盡快重做，我這兒所有的工作都在為你們的報(bào)表讓路呢！”劉青（猶豫了一下）：“好吧，我這就讓老唐拿回來重做！”

一個(gè)月來，劉青對(duì)馬凱的這次“無理要求”始終感到耿耿于懷，并且，直至公司順利完成了上市工作，馬凱回到了自己正式的崗位——公司綜合部經(jīng)理，他與劉青的關(guān)系依然變得不冷不熱。馬凱也試圖找個(gè)時(shí)間和劉青好好談?wù)?，畢竟他們倆人目前的狀況比較尷尬，可劉青在他面前的表現(xiàn)總是很忙，而且馬凱也不知道如果真的面對(duì)劉青時(shí)，他又要和對(duì)方談什么？并且，馬凱也覺得：劉青在那個(gè)問題上根本就是在小題大做，他是一個(gè)自私且不通情理的人。“發(fā)生了什么”對(duì)話情緒對(duì)話自我認(rèn)知發(fā)生了什么對(duì)話：1、誰才是正確的2、對(duì)方的意圖；3、過失的設(shè)定。情緒對(duì)話：不僅要控制情緒，還要了解、談?wù)摵褪鑼?dǎo)情緒。自我認(rèn)知：對(duì)話中，我的自我認(rèn)知是否失去了平衡？鮮為人知的“三層對(duì)話結(jié)構(gòu)”1

各部門有著不同的工作重點(diǎn)；3

對(duì)方的能力有限，無法達(dá)到我們的要求；5不知道我們到底要什么？目的所在？6

對(duì)我們還達(dá)不到足夠的信任；2

對(duì)方的時(shí)間和資源有限，無法兼顧所有的事情；７

我們有我們未知的怨氣；4

對(duì)于怎樣才算是全力以赴有不同的理解；8

其中所獲得的利益與我們有不同的看法。

很多原因會(huì)導(dǎo)致有些人（哪怕是很通情達(dá)理的人）不愿意像我們期望的那樣溝通與合作，甚至是我們認(rèn)為的雙贏現(xiàn)象。因?yàn)椋?/p>

管構(gòu)建完善的管理體系42塑造團(tuán)隊(duì)的當(dāng)責(zé)不讓

1管理的角色認(rèn)知與定位

3管理者的高效溝通技巧

個(gè)別員工工作水準(zhǔn)有待提高可能是個(gè)人的問題團(tuán)隊(duì)整體工作水準(zhǔn)有待提高一定是體系的問題優(yōu)秀的體系可以讓平凡的人變得偉大糟糕的體系只能讓偉大的人變得平凡

你認(rèn)為服務(wù)人員甲和生產(chǎn)廠長乙的做法對(duì)不對(duì)？為什么？

一用戶在洗衣時(shí)被洗衣機(jī)內(nèi)部的一個(gè)毛刺劃破了手指，于是投訴至售后。售后人員甲接電說：“我們的產(chǎn)品完全符合國家標(biāo)準(zhǔn)，你沒有按我們的說明書使用，我們不負(fù)責(zé)任。”洗衣機(jī)廠的生產(chǎn)廠長乙碰巧聽說了這件事，查到了這臺(tái)洗衣機(jī)的生產(chǎn)責(zé)任人丙，罰了其100塊錢，然后采取措施,增加了一個(gè)工位，對(duì)檢驗(yàn)出有毛刺的配件專門進(jìn)行打磨?！菊?qǐng)問】案例分析

當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，通常我們會(huì)怪罪于某些人或某些事但其實(shí)這些問題或危機(jī)，卻常常是由人們所處的體系結(jié)構(gòu)造成的，而不是由于外部原因或個(gè)別人的錯(cuò)誤。即使是非常不同的人，當(dāng)他們置身于相同的體系之中時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生類似的結(jié)果。

影響體系的變量因素很多，諸如：環(huán)境制約、薪酬待遇、工作要求、發(fā)展通道、管理風(fēng)格等。這些都是可變因素，管理者不可能控制組織中所有的可變因素，而且現(xiàn)實(shí)中這些信息量往往會(huì)大的驚人。所以，管理者要善于辨析本末，學(xué)會(huì)抓住體系中的“支點(diǎn)”要素。制度監(jiān)督榜樣獎(jiǎng)懲文化管理體系

管理者的作用就是帶頭成為組織的榜樣！

通過對(duì)榜樣的設(shè)置和控制，就能達(dá)到強(qiáng)化組織成員行為的目的。因?yàn)椋瑢?duì)榜樣行為的獎(jiǎng)懲會(huì)產(chǎn)生對(duì)其個(gè)人行為的影響和作用。所以，榜樣的設(shè)置是打造體系的首要環(huán)節(jié)，榜樣的力量影響人的意識(shí)形態(tài)。好和壞都是學(xué)來的，用榜樣替代說教；同行或競爭對(duì)手都是最好的榜樣；讓榜樣從群眾中來到群眾中去；誰是“最佳榜樣”？要讓榜樣時(shí)時(shí)處處盡可能凸顯出來。

打造管理體系之一——榜樣【避免三大制度現(xiàn)象】

定額不科學(xué)：容易完成的工作搶著干，不易完成的推著干

計(jì)劃不平衡：有的活干不完，有的無活可干

考評(píng)不統(tǒng)一：干活的牛挨鞭子，無活的牛曬太陽

韋爾奇的2-7-1法則與制度的制訂對(duì)應(yīng)和平衡是制訂制度的關(guān)鍵所在制度制訂三步法：做什么/怎么做/所得后果【怎樣確保制度有力】

不是“好人有好報(bào)”，而是要“好報(bào)造就好人”！什么樣的制度產(chǎn)生什么樣的人，制度決定了員工的行為。所以，嚴(yán)謹(jǐn)制度的創(chuàng)立是打造體系的重中之重。并且，讓員工養(yǎng)成制度意識(shí)要遠(yuǎn)勝于遵守制度。

打造管理體系之二——制度“強(qiáng)調(diào)什么就檢查什么，不檢查等于不重視。”——王永慶1、確立檢查的關(guān)鍵點(diǎn)

2、建立崗位督導(dǎo)責(zé)任制

3、搭建系統(tǒng)的檢查平臺(tái)：

信任不是管理的基礎(chǔ)，是合作的基礎(chǔ)，管理的出發(fā)點(diǎn)是“人有犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)”高速公路的行車為什么會(huì)經(jīng)常變速行駛？競爭系統(tǒng)：紅黑排名，差別制造動(dòng)力。公開系統(tǒng)：數(shù)據(jù)公開后，會(huì)形成群體監(jiān)督。公證系統(tǒng)：對(duì)事不對(duì)人的質(zhì)詢，以結(jié)果為導(dǎo)向。

打造管理體系之三——監(jiān)督闖紅燈的是車多，還是人多？

制度有力+監(jiān)督有力+獎(jiǎng)罰有力=體系有力。獎(jiǎng)懲都要在約定的第一時(shí)間兌現(xiàn)。獎(jiǎng)懲都要在兌現(xiàn)的第一時(shí)間大張旗鼓地舉行。獎(jiǎng)要舍得；懲要狠心。獎(jiǎng)小取信，罰上立威。獎(jiǎng)勵(lì)，要自下而上；懲罰，要自上而下。將獎(jiǎng)懲的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下。

不是什么行為產(chǎn)生什么樣的獎(jiǎng)懲，而是什么樣的獎(jiǎng)懲產(chǎn)生什么樣的行為，獎(jiǎng)懲影響著員工的心智

打造管理體系之四——獎(jiǎng)懲團(tuán)隊(duì)文化是通過對(duì)制度的積累和沉淀的結(jié)果，制度是硬的，文化是軟的，只有軟硬兼施才能確保體系到位。員工對(duì)團(tuán)隊(duì)文化由認(rèn)知到認(rèn)同，再到自覺踐行，有一個(gè)從不自覺到自覺、從不習(xí)慣到習(xí)慣的過程。對(duì)于管理者而言如何讓員工認(rèn)同團(tuán)隊(duì)文化，并轉(zhuǎn)化為自己的實(shí)際行動(dòng)，是

打造體系的成敗關(guān)鍵！團(tuán)隊(duì)文化需要經(jīng)過“顯化于物、內(nèi)化于心、外化于行、固化于習(xí)”四個(gè)階段的依次推進(jìn)，才能有效落地并發(fā)揮作用。顯化于物內(nèi)化于心外化于行固化于習(xí)