第五章現(xiàn)代公司組織制度現(xiàn)代公司的組織創(chuàng)新現(xiàn)代公司的層級(jí)組織現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)第一節(jié)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代公司與治理結(jié)構(gòu)公司治理的理論淵源治理結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成一、現(xiàn)代公司與治理結(jié)構(gòu)公司治理法人結(jié)構(gòu)是一種對(duì)工商公司進(jìn)行管理和控制的體系。主導(dǎo)體系運(yùn)行的不同觀點(diǎn)：股東觀點(diǎn)利益相關(guān)者的觀點(diǎn)兩種觀點(diǎn)的綜合股東觀點(diǎn)該觀點(diǎn)認(rèn)為治理結(jié)構(gòu)是公司資本供給者（股東）確保投資得到回報(bào)的一種制度安排。1985年英國(guó)《公司法》把公司治理結(jié)構(gòu)描述為董事、股東和審計(jì)員三方構(gòu)成的制度。董事是管理公司的領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；股東的作用是確保董事做什么；審計(jì)員確保公司不會(huì)有財(cái)務(wù)違規(guī)現(xiàn)象，確保董事能提供一個(gè)真是公平的公司財(cái)務(wù)績(jī)效狀況。利益相關(guān)者觀點(diǎn)該觀點(diǎn)認(rèn)為公司是一種社會(huì)存在，它的存在、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展比人會(huì)受到各種社會(huì)力量，從而在治理結(jié)構(gòu)中必須考慮股東以外的利益相關(guān)者的利益和要求。兩種觀點(diǎn)的綜合公司被理解為股東所有的企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)中一般堅(jiān)持股東利益導(dǎo)向的原則，但股東在公司中的利益又取決于眾多利益相關(guān)者的因素。錢(qián)穎一

《中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)改革和融資》在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái)，公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用來(lái)支配若干企業(yè)中有重大利益關(guān)系的團(tuán)體——投資者、經(jīng)理人員、職工——之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。公司治理結(jié)構(gòu)包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員、職員；如何設(shè)置和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。治理結(jié)構(gòu)重要性的原因現(xiàn)代公司的產(chǎn)權(quán)特征決定治理結(jié)構(gòu)對(duì)于現(xiàn)代公司如此重要。二、公司治理的理論淵源隨著規(guī)模巨大的開(kāi)放型公司的大量出現(xiàn)，股東對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制越來(lái)越難，從而控制權(quán)發(fā)生了向經(jīng)理人員的轉(zhuǎn)移，公司治理理論也就隨之發(fā)展起來(lái)。（一）委托—代理理論委托代理成本包括委托人的監(jiān)督費(fèi)用，代理人的擔(dān)保費(fèi)用；剩余損失。道德風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)理會(huì)力爭(zhēng)提高自己的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)；經(jīng)理增加在職消費(fèi)逆向選擇在經(jīng)理人員的選聘上會(huì)出現(xiàn)“逆向選擇”的問(wèn)題，即不一定能夠選聘最優(yōu)秀的管理人才。公司治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)，是如何解決對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束問(wèn)題。對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制主要有年薪、獎(jiǎng)勵(lì)、贈(zèng)與和股票期權(quán)制度；對(duì)經(jīng)理人員的約束主要有公司的內(nèi)部約束和市場(chǎng)約束。（二）不完全契約理論該理論發(fā)展了現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論，為公司治理開(kāi)辟了新的研究領(lǐng)域。企業(yè)是一個(gè)不完全契約，即當(dāng)初始契約未預(yù)料到的實(shí)際情況出現(xiàn)時(shí)，必須有人決定如何填補(bǔ)契約中存在的“漏洞”，這就是企業(yè)“剩余控制權(quán)”的由來(lái)。（三）利益相關(guān)者理論該理論將股東以外的利益相關(guān)者，也納入治理結(jié)構(gòu)的框架，形成股東、經(jīng)營(yíng)者、雇員、債權(quán)人，以及消費(fèi)者和政府等多方博弈模型。注重企業(yè)契約中人力資本所有者的治理權(quán)能，強(qiáng)調(diào)企業(yè)權(quán)利束的多重解析和相應(yīng)的權(quán)利主體多元化。三、公司法人治理結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成不論是將公司治理結(jié)構(gòu)理解為一種管理和控制體系，還是理解為公司所有權(quán)治理結(jié)構(gòu)都包括廣泛的內(nèi)容。采用OECD《公司治理結(jié)構(gòu)原則》的劃分框架。（一）股東權(quán)利表決權(quán)選舉權(quán)檢查權(quán)股利分派權(quán)凈資產(chǎn)權(quán)股份轉(zhuǎn)讓其他股東不會(huì)被授予經(jīng)營(yíng)公司業(yè)務(wù)的責(zé)任，而且公司也不能以股東投票的方式進(jìn)行管理。股東大會(huì)：選舉董事、宣布股息、討論增加或減少公司資本、審查董事會(huì)提出的經(jīng)營(yíng)報(bào)告數(shù)、財(cái)務(wù)報(bào)表、決定公司的合并和解散。（二）股東的平等待遇OECD《公司治理結(jié)構(gòu)原則》：治理結(jié)構(gòu)必須保證所有同級(jí)的股東享有同等待遇，盡可能向股東提供其決策判斷所需要的信息，并盡量避免公司程序給投票帶來(lái)的費(fèi)用和造成的麻煩。（三）利益相關(guān)者

在公司治理中的作用股東價(jià)值最大化并不等于公司創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富最大化，企業(yè)利益相關(guān)者的利益最大化是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司治理是一個(gè)與外界廣泛聯(lián)系的生態(tài)系統(tǒng)。在與利益相關(guān)者建立有效的合作關(guān)系是為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)利害相關(guān)者的保護(hù)法律：如勞動(dòng)法、合同法、商業(yè)法、破產(chǎn)法等；企業(yè)自身的規(guī)定和對(duì)利益相關(guān)者的承諾。（四）信息披露和透明度公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果公司的目標(biāo)股權(quán)結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的股票權(quán)董事會(huì)和經(jīng)理委員會(huì)的成員，及其報(bào)酬重要可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素與雇員及其他利益相關(guān)者的有關(guān)重大問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)和政策（五）董事會(huì)責(zé)任內(nèi)部董事：又稱(chēng)執(zhí)行董事，擔(dān)任公司主要職務(wù)。外部董事：外聘人員，包括不參與生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)外部股東和股東大會(huì)決議聘任的非股東的專(zhuān)家、學(xué)者和社會(huì)知名人士。董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，由全體董事組成的形式公司決策權(quán)的機(jī)構(gòu)。第二節(jié)現(xiàn)代公司的層級(jí)組織層級(jí)制：是一種基于層級(jí)結(jié)構(gòu)的官僚制度，通過(guò)一層層的行政隸屬關(guān)系，按照內(nèi)部的組織制度和行政命令來(lái)完成公司內(nèi)部的交易。一、公司層級(jí)制度的產(chǎn)生傳統(tǒng)企業(yè)：組織形式簡(jiǎn)單，基本沒(méi)有中層管理人員。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大：水平方向分工產(chǎn)生不同的職能部門(mén)；垂直方向分工產(chǎn)生了企業(yè)的層級(jí)組織。二、公司層級(jí)制度的演變U型組織H型組織M型組織（一）U型組織是一種內(nèi)部一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織形式包括直線(xiàn)制組織和直線(xiàn)職能制組織等Unitstructure廠(chǎng)長(zhǎng)車(chē)間1車(chē)間2……車(chē)間n市場(chǎng)生產(chǎn)人事會(huì)計(jì)U型組織效率喪失原因總經(jīng)理難以承受過(guò)多的信息負(fù)重，決策失誤增加；總經(jīng)理限于日常決策、協(xié)調(diào)活動(dòng)，無(wú)力顧及長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；總經(jīng)理過(guò)重偏重某一熟悉職能而忽略其他職能。H型組織

holdingcompanystructure本公司總部控股子公司1控股子公司2控股子公司3其他投資者1其他投資者2H型組織的初衷是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但其資產(chǎn)流動(dòng)性差，沒(méi)有明顯那的效率優(yōu)勢(shì)。由于信息不對(duì)稱(chēng)，容易造成“檸檬市場(chǎng)效應(yīng)”。（三）M型組織——事業(yè)部M型公司一般擁有多種產(chǎn)品或多個(gè)地區(qū)市場(chǎng)，并且生產(chǎn)幾種產(chǎn)品系列的企業(yè)。各事業(yè)部按產(chǎn)品或區(qū)域來(lái)設(shè)立，是半自主的利潤(rùn)中心。其產(chǎn)業(yè)分散度在U型和H型之間。種類(lèi)合作關(guān)系：各分部之間有業(yè)務(wù)聯(lián)系，彼此之間轉(zhuǎn)移技術(shù)，分享資源來(lái)達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：各分部彼此獨(dú)立，資源配置上呈競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。各分部有較高自主權(quán)，從而更易于對(duì)其績(jī)效作出評(píng)價(jià)。三、美、日M型組織的比較分析美國(guó)：合作式與競(jìng)爭(zhēng)式兼有，較多為競(jìng)爭(zhēng)式。日本：合作式。（一）治理結(jié)構(gòu)的差異1、美國(guó)分散的股權(quán)伴隨著低效率的公司治理。采用競(jìng)爭(zhēng)式的M型組織，公司一級(jí)的高層管理者利用內(nèi)部資本市場(chǎng)能夠更有效的配置資源，這是因?yàn)楦邔庸芾碚呖梢酝ㄟ^(guò)對(duì)各分部的監(jiān)督以及利用各種獎(jiǎng)懲、激勵(lì)手段克服信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。M型組織結(jié)構(gòu)雖然是控制分部經(jīng)理的有效治理工具，但當(dāng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)比較薄弱時(shí)，它不能有效的控制公司的高級(jí)管理層的過(guò)度擴(kuò)張的行為。2、日本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為機(jī)構(gòu)治理——主銀行制。日本企業(yè)集團(tuán)鼓勵(lì)主要股東和債權(quán)人通過(guò)主銀行來(lái)進(jìn)行聯(lián)合治理，主銀行不僅是資金提供者，而且是企業(yè)監(jiān)督者，主銀行有義務(wù)幫助企業(yè)擺脫困境。日本企業(yè)集團(tuán)的相互持股結(jié)構(gòu)和主銀行監(jiān)督則形成了對(duì)公司高級(jí)管理層的有效制約，M型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)多樣化經(jīng)營(yíng)的需要同時(shí)避免了過(guò)度擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。（二）勞動(dòng)力（管理者）市場(chǎng)差異1、美國(guó)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)達(dá)，人員流動(dòng)性高。U型企業(yè)的總經(jīng)理往往比M型企業(yè)的分部經(jīng)理更能向市場(chǎng)傳遞清晰的個(gè)人信號(hào)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，管理者更多的流動(dòng)到U型企業(yè)。由于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的存在，美國(guó)的M型企業(yè)往往缺乏那些比較優(yōu)秀的中層管理人員。富于冒險(xiǎn)精神且能力較高的管理者從M型企業(yè)流動(dòng)到U型企業(yè)，使M型企業(yè)失去產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。2、日本依靠?jī)?nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)選擇管理者，年功序列制和終身雇傭制是日本企業(yè)的兩大特色。雇員通過(guò)工作輪換、內(nèi)部培訓(xùn)來(lái)積累專(zhuān)用于企業(yè)的技術(shù)和知識(shí)，專(zhuān)用性資源投入較多。在日本，M型大企業(yè)具有較小的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，能夠提供更多的企業(yè)內(nèi)橫向和縱向流動(dòng)的機(jī)會(huì)。因此，日本的M型企業(yè)比美國(guó)的M型企業(yè)更能留住管理人才。第三節(jié)現(xiàn)代公司的組織創(chuàng)新組織的成長(zhǎng)、變更與創(chuàng)新組織的創(chuàng)新方向創(chuàng)新組織的形式一、組織的成長(zhǎng)、變更與創(chuàng)新創(chuàng)新力量包括外界環(huán)境因素的變化和組織內(nèi)部因素的作用。信息技術(shù)的普及和廣泛應(yīng)用，使組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。組織發(fā)展模型第二階段第一階段第三階段第四階段第五階段演變階段變革階段組織年齡組織規(guī)模1、組織產(chǎn)生和創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)組織的工作一般圍繞一個(gè)或幾個(gè)核心人員來(lái)開(kāi)展，沒(méi)有固定組織形態(tài)。管理活動(dòng)通常通過(guò)非正式的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有一套完善的管理體系。2、U型組織任命一個(gè)能干的經(jīng)理，并建立相應(yīng)的管理制度和工作程序。困境——基層管理人員要求更多的自主權(quán)。3、M型結(jié)構(gòu)經(jīng)理人員有較大的權(quán)利和激勵(lì)。問(wèn)題——控制危機(jī)4、特殊的協(xié)調(diào)技術(shù)和制度針對(duì)上階段的問(wèn)題，采取一系列特殊的協(xié)調(diào)技術(shù)和協(xié)調(diào)制度，使組織資源按整體效應(yīng)最大化的原則分配，盡量減少部門(mén)之間的摩擦和沖突。問(wèn)題：程序的重要性?xún)?yōu)先于解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生了程序的危機(jī)。5、強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作，

強(qiáng)調(diào)問(wèn)題導(dǎo)向公司通過(guò)建立團(tuán)隊(duì)的形式處理人與人之間的分歧，并通過(guò)矩陣式等組織形態(tài)將適當(dāng)?shù)墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)集合起來(lái)，強(qiáng)化整個(gè)公司組織的整體性和協(xié)調(diào)性。二、組織的創(chuàng)新方向扁平化合作以人為本三、創(chuàng)新組織的形式矩陣組織模擬分散管理超事業(yè)部組織學(xué)習(xí)組織四、零度組織創(chuàng)新金融危機(jī)、結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國(guó)企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生巨變，為適應(yīng)外部環(huán)境變化和滿(mǎn)足客戶(hù)需求，企業(yè)對(duì)組織管理進(jìn)行變革?！愣冉M織創(chuàng)新——企業(yè)管理模式由推式管理向拉式管理轉(zhuǎn)變，驅(qū)動(dòng)力加速，有效的滿(mǎn)足消費(fèi)者需求。組織創(chuàng)新四大趨勢(shì)由“高度集權(quán)”向“下沉分權(quán)”的趨勢(shì)由“僵化固定”到“柔性靈活”的趨勢(shì)由“組織革命”到“微創(chuàng)新”的趨勢(shì)由“單兵作戰(zhàn)”到“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的趨勢(shì)1.劃小經(jīng)營(yíng)單元2009年12月，華晨金杯分拆為中華、金杯兩大整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)，分別專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)乘用車(chē)與輕型客車(chē)，將中華品牌與金杯品牌分別做大、做優(yōu)。此舉得到資本市場(chǎng)的充分認(rèn)可，母公司華晨中國(guó)股權(quán)收益增值56億元。汽集團(tuán)2009年將全體員工最大限度地劃分為最小單位，即自然人或崗位工作群體，然后組建成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)體，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營(yíng)者”，使每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體成為企業(yè)資源的管理者、經(jīng)營(yíng)者和使用者。2.流程倒著做改變過(guò)去由高到低、由內(nèi)而外建立組織管理流程的方式，建設(shè)以客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)、滿(mǎn)足市場(chǎng)一線(xiàn)員工需要的組織管理流程，即倒著做組織流程。3.銷(xiāo)售管理“二元制”2009年中國(guó)成為全球汽車(chē)第一大產(chǎn)銷(xiāo)國(guó)，汽車(chē)企業(yè)銷(xiāo)售組織呈現(xiàn)了向大區(qū)與總部分權(quán)的特點(diǎn)，主要汽車(chē)集團(tuán)均在2009年前完成大區(qū)制改革，將更多的營(yíng)銷(xiāo)決策權(quán)劃歸區(qū)域市場(chǎng)。4.構(gòu)建“倒三角”組織海爾搭建“倒三角”組織體系。一是“端到端”，即一線(xiàn)經(jīng)理從客戶(hù)的難題出發(fā)，到客戶(hù)的需求滿(mǎn)足為止，從客戶(hù)端再到客戶(hù)端。二是“同一目標(biāo)”，即目標(biāo)確定后，所有人包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)都是同一目標(biāo)，有困難也不行。三是“倒逼體系”，即所指定的目標(biāo)倒逼團(tuán)隊(duì)中所有人做到。

“倒三角”組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理有了相應(yīng)基礎(chǔ)后才能運(yùn)用，已基本完成科學(xué)化管理階段的企業(yè)，則可大膽嘗試倒三角形的組織結(jié)構(gòu)，以提升企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力。5.主客體目標(biāo)趨同化先確定組織目標(biāo)，并分解為各細(xì)化指標(biāo)，依此制定公司的人力資源規(guī)劃，為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道與考核指標(biāo)，使每位員工的發(fā)展意愿都與公司目標(biāo)一脈相承，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。海爾將人與市場(chǎng)目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，讓每一名員工都成為主宰市場(chǎng)目標(biāo)的主人：擁有競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，自己創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己分享創(chuàng)新成果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。6.以市場(chǎng)成熟度構(gòu)建區(qū)域組織2009年初，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行了全新調(diào)整，拋棄了原有將全球市場(chǎng)分為美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)等三大區(qū)的“地理大區(qū)”架構(gòu)，基于“市場(chǎng)成熟度”將全球市場(chǎng)重新劃分為兩大市場(chǎng)：成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，并分別成立了業(yè)務(wù)集團(tuán)。成熟市場(chǎng)集團(tuán)覆蓋加拿大、以色列、日本、美國(guó)、西歐等地以及全球大客戶(hù)，新興市場(chǎng)集團(tuán)覆蓋中國(guó)內(nèi)地和港澳臺(tái)、韓國(guó)、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國(guó)家和地區(qū)。7.搭建“鐵三角”組織模式“鐵三角”組織模式是華為公司提出的以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家三個(gè)人組成的面向客戶(hù)的作戰(zhàn)單元。相比過(guò)去，它實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：一是由單兵作戰(zhàn)到小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，各有專(zhuān)長(zhǎng)、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺(tái)決策到一線(xiàn)決策。通過(guò)授權(quán)，“鐵三角”團(tuán)隊(duì)擁有一定的決策權(quán)，提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度；三是由總體考核到小團(tuán)隊(duì)考核，形成更加直接有效的激勵(lì)。2009年，華為銷(xiāo)售收入逆勢(shì)突破300億美元，小團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了大目標(biāo)。8.股權(quán)層級(jí)與管理層級(jí)脫鉤集團(tuán)公司組織層級(jí)扁平化一般是將股權(quán)關(guān)系鏈理順，將股權(quán)關(guān)系扁平化至三層以?xún)?nèi)，以便于集團(tuán)公司的管理。華晨汽車(chē)集團(tuán)股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，層級(jí)眾多，有的核心企業(yè)在股權(quán)鏈的第