第七章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)1、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、了解四種不同市場(chǎng)地位企業(yè)的特點(diǎn)3、掌握市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略導(dǎo)言人們常用“沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)”來(lái)比喻企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，這是因?yàn)橛懈?jìng)爭(zhēng)存在。除了沒有流血以外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是可與任何流血戰(zhàn)爭(zhēng)相比的！無(wú)論一個(gè)企業(yè)經(jīng)理人員如何看待競(jìng)爭(zhēng)，他和他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)都必須面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。出色的營(yíng)銷管理者，必須具有高超的競(jìng)爭(zhēng)技能和戰(zhàn)略組織能力，這是營(yíng)銷管理的精髓所在。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析

一、競(jìng)爭(zhēng)1、競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵競(jìng)爭(zhēng)(Competition)或稱為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在同一市場(chǎng)上如果存在兩個(gè)以上的企業(yè)生產(chǎn)同一性的或可替代產(chǎn)品，就會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)。在有多個(gè)廠家生產(chǎn)同一性產(chǎn)品的時(shí)候，購(gòu)買者在市場(chǎng)上就可以有多種選擇，這就迫使競(jìng)爭(zhēng)者為了自己的生存和發(fā)展進(jìn)行較量和爭(zhēng)奪顧客，市場(chǎng)就進(jìn)入不斷“優(yōu)化”的過(guò)程，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活力的來(lái)源。競(jìng)爭(zhēng)的概念包含3層基本含義第一，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是指在同一目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)，能對(duì)其它企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)發(fā)生影響的一種市場(chǎng)行為；第二，這些企業(yè)的產(chǎn)品相互具有替代性。第三，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)指所有參與方都在爭(zhēng)取市場(chǎng)需求的變化，是朝有利于本企業(yè)的交換目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分類按參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)數(shù)量產(chǎn)品差異分類1.完全競(jìng)爭(zhēng)(PureCompetition)也稱自由競(jìng)爭(zhēng)或純粹競(jìng)爭(zhēng)。指在某一個(gè)行業(yè)里，存在許多獨(dú)立決策經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)都沒有或不可能進(jìn)行任何“契約性結(jié)盟”。這些企業(yè)生產(chǎn)同一性的產(chǎn)品，各企業(yè)之間的產(chǎn)品具有很好的替代性甚至是完全替代性。例如，食鹽市場(chǎng)和許多農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)就具有完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)這些特征。

2、壟斷競(jìng)爭(zhēng)(MonopolisticCompetition)壟斷競(jìng)爭(zhēng)是指在一個(gè)行業(yè)中有許多企業(yè)相互之間的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、款式和服務(wù)方面有差別，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客展開競(jìng)爭(zhēng)。例如，汽車加油站集團(tuán)，快餐食品集團(tuán)，理發(fā)店集團(tuán)等。壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的條件有以下三點(diǎn)：第一，生產(chǎn)集團(tuán)中有大量的企業(yè)生產(chǎn)有差別的同種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品彼此之間都是非常接近的替代品。例如，牛肉面和雞絲面。這里的產(chǎn)品差別不僅指同一產(chǎn)品在質(zhì)量、構(gòu)造、外觀、銷售服務(wù)方面的差別，還包括商標(biāo)、廣告上的差別和以消費(fèi)者的想象為基礎(chǔ)的虛構(gòu)的差別。例如，雖然兩家飯店出售的同一菜肴（以清蒸魚為例）在實(shí)質(zhì)上沒有差別，但是消費(fèi)者心理上確認(rèn)為一家飯店的清蒸魚比另一家的鮮美，此時(shí)存在著虛構(gòu)的差別。

第二，一個(gè)生產(chǎn)集團(tuán)中的企業(yè)數(shù)量非常多，以至于每個(gè)廠商都認(rèn)為自己的行為影響很小，不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意和反應(yīng)，因而自己也不會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)復(fù)措施的影響。第三，廠商的生產(chǎn)規(guī)模比較小，因此進(jìn)入和退出一個(gè)一個(gè)生產(chǎn)集團(tuán)比較容易。

3、寡頭競(jìng)爭(zhēng)（OligopolyCompetition)又稱寡頭、寡占，一種由少數(shù)賣方（寡頭）主導(dǎo)市場(chǎng)的市場(chǎng)狀態(tài)。分為不完全和完全寡頭壟斷。寡頭壟斷的顯著特點(diǎn)是少數(shù)幾家廠商壟斷了某一行業(yè)的市場(chǎng)，這些廠商的產(chǎn)量占全行業(yè)總產(chǎn)量中很高的比例，從而控制著該行業(yè)的產(chǎn)品供給，寡頭壟斷又稱為雙占?jí)艛嗷蛴诸^壟斷。寡頭壟斷行業(yè)往往是生產(chǎn)高度集中的行業(yè)，如鋼鐵、汽車、石油等行業(yè)。寡頭壟斷出現(xiàn)的原因

一是緣于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壟斷，即企業(yè)通過(guò)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所獲取的市場(chǎng)壟斷，比如微軟對(duì)操作系統(tǒng)軟件領(lǐng)域的壟斷；二是緣于政府法定的行政壟斷，即政府通過(guò)法律法規(guī)賦予行業(yè)中的某個(gè)企業(yè)以壟斷權(quán)力，同時(shí)對(duì)其進(jìn)行一定的管制，以改善效率。這種市場(chǎng)形態(tài)主要出現(xiàn)在一些具有自然壟斷屬性的行業(yè)當(dāng)中，比如供水、管道煤氣等。

4.完全壟斷

完全壟斷是指整個(gè)行業(yè)中只有一個(gè)生產(chǎn)者的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)形成的主要條件：一是廠商即行業(yè)，整個(gè)行業(yè)中只有一個(gè)廠商提供全行業(yè)所需要的全部產(chǎn)品；二是廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有任何替代品，不受任何競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；三是其他廠商幾乎不可能進(jìn)入該行業(yè)。如（電力、鐵路等行業(yè)）

石油輸出國(guó)組織（歐佩克）１９６０年９月，由伊朗、伊拉克、科威特、沙特阿拉伯和委內(nèi)瑞拉的代表在巴格達(dá)開會(huì)，決定聯(lián)合起來(lái)共同對(duì)付西方石油公司，維護(hù)石油收入，１４日，五國(guó)宣告成立石油輸出國(guó)組織(OrganizationofPetroleumExportingCountries——OPEC)，簡(jiǎn)稱“歐佩克”。隨著成員的增加，歐佩克發(fā)展成為亞洲、非洲和拉丁美洲一些主要石油生產(chǎn)國(guó)的國(guó)際性石油組織。歐佩克總部設(shè)在維也納。現(xiàn)在，歐佩克指在通過(guò)消除有害的、不必要的價(jià)格波動(dòng)，確保國(guó)際石油市場(chǎng)上石油價(jià)格的穩(wěn)定，保證各成員國(guó)在任何情況下都能獲得穩(wěn)定的石油收入，并為石油消費(fèi)國(guó)提供足夠、經(jīng)濟(jì)、長(zhǎng)期的石油供應(yīng)。二、競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別(1)產(chǎn)品導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)包括4個(gè)方面的內(nèi)容①要服務(wù)的顧客群；②要迎合的顧客需求；③滿足這些需求的技術(shù)；④運(yùn)用這些技術(shù)生產(chǎn)出的產(chǎn)品。

例如，鉛筆公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍是：我們生產(chǎn)學(xué)生鉛筆。自行車公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”下的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們生產(chǎn)加重自行車。實(shí)行產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)僅僅把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(2)技術(shù)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別

技術(shù)導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營(yíng)用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大指運(yùn)用現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)或?qū)ΜF(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)加以改進(jìn)而生產(chǎn)出新的花色品種。自行車公司“技術(shù)導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)范圍定義為：我們生產(chǎn)自行車。產(chǎn)品種類包括加重車、輕便車、山地車、賽車等，而不局限于某種類型的自行車。(3)需要導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別

需要導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求?！靶枰獙?dǎo)向”——比如：“滿足書寫需要”。產(chǎn)品種類包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、掌上電腦、電腦等。

(4)顧客導(dǎo)向和多元導(dǎo)向

顧客導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大指發(fā)展與原顧客群體有關(guān)但與原有產(chǎn)品、技術(shù)和需要可能無(wú)關(guān)的新業(yè)務(wù)?！邦櫩蛯?dǎo)向”——比如：中小學(xué)生學(xué)習(xí)需要。產(chǎn)品種類可包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、學(xué)生電腦、聯(lián)系簿、書包、繪圖尺、筆盒、實(shí)驗(yàn)用品、其他用具等。三、競(jìng)爭(zhēng)者評(píng)估1、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（1）競(jìng)爭(zhēng)者類型競(jìng)爭(zhēng)者能否執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，取決于其資源和能力。阿瑟·D．利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為以下六種：1.主宰型。這類公司控制著其他競(jìng)爭(zhēng)者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。2.強(qiáng)壯型。這類公司可以采取不會(huì)危及其長(zhǎng)期地位的獨(dú)立行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)者的行為難以撼動(dòng)其長(zhǎng)期地位。

3.優(yōu)勢(shì)型。這類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量可以利用，有較多機(jī)會(huì)改善其戰(zhàn)略地位。4.防守型。這類公司的經(jīng)營(yíng)狀況令人滿意，但它在主宰型企業(yè)的控制下生存，改善其地位的機(jī)會(huì)很少。5.虛弱型。這類公司的經(jīng)營(yíng)狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機(jī)會(huì)，不改變就會(huì)被迫退出市場(chǎng)。6.難以生存型。這類公司經(jīng)營(yíng)狀況很差且沒有改善的機(jī)會(huì)。（2）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的步驟第一步，收集信息。收集競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最新的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，主要有：銷售量、市場(chǎng)份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備能力利用等。第二步，分析評(píng)價(jià)。根據(jù)所得資料綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。第三步，定點(diǎn)超越。找出競(jìng)爭(zhēng)者在管理和營(yíng)銷方面的最好做法作為基準(zhǔn)，然后加以模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者。2、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)中常見的反應(yīng)類型有以下4種：（1）從容型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強(qiáng)烈反應(yīng)?？赡茉蚴牵赫J(rèn)為顧客忠誠(chéng)度高，不會(huì)轉(zhuǎn)移購(gòu)買；認(rèn)為該攻擊行為不會(huì)產(chǎn)生大的效果；它們的業(yè)務(wù)需要收割榨??；反應(yīng)遲鈍；缺乏作出反應(yīng)所必需的條件等。

（2）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者指只對(duì)某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對(duì)其他類型的攻擊無(wú)動(dòng)于衷。比如，對(duì)降價(jià)行為做出針鋒相對(duì)的回?fù)?，而?duì)競(jìng)爭(zhēng)者增加廣告費(fèi)用則不做反應(yīng)。了解競(jìng)爭(zhēng)者在哪些方面做出反應(yīng)有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。

（3）兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類競(jìng)爭(zhēng)者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。（4）隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)競(jìng)爭(zhēng)攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性，有無(wú)反應(yīng)和反應(yīng)強(qiáng)弱無(wú)法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測(cè)。許多小公司屬于此類競(jìng)爭(zhēng)者。第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略

一、

擴(kuò)大市場(chǎng)需求量

市場(chǎng)主導(dǎo)者是市場(chǎng)需求量擴(kuò)大后直接的也是最大的受益者，一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)主導(dǎo)者可從三個(gè)方面擴(kuò)大需求量：

1、

發(fā)掘新的使用者

2、

開辟產(chǎn)品的新用途

3、

增加使用者的使用量。

二、

保護(hù)市場(chǎng)占有率主導(dǎo)地位的廠商可采用六種防衛(wèi)策略：

1．

陣地防御

在其領(lǐng)域周圍構(gòu)筑堡壘。這是最基本的防御方式。但也決不能將所以的力量都投入這種防御，而且對(duì)營(yíng)銷者來(lái)說(shuō)，只保衛(wèi)自己目前的市場(chǎng)和產(chǎn)品，屬于“營(yíng)銷近視癥”

當(dāng)年，亨利·福特便對(duì)他的T型車的近視癥付出了沉重的代價(jià)，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對(duì)比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營(yíng)，如打入酒類市場(chǎng)，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)?？傊馐芄舻念I(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。

2．

側(cè)翼防衛(wèi)

市場(chǎng)主導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時(shí)作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對(duì)手乘虛而入。

3．

以攻為守

“先發(fā)制人”式的防御，即在競(jìng)爭(zhēng)者尚未進(jìn)攻之前，先主動(dòng)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4．

反攻防衛(wèi)

當(dāng)市場(chǎng)主導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，一種有效的防御就是同時(shí)反攻入侵者的主要陣地。例如，當(dāng)美國(guó)西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來(lái)源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。

5．

機(jī)動(dòng)防衛(wèi)

這種策略是指公司不僅要防御目前的陣地，而且還要擴(kuò)展到新的市場(chǎng)陣地，作為未來(lái)防御和進(jìn)攻的中心。其中市場(chǎng)擴(kuò)展可通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)：市場(chǎng)擴(kuò)大化和市場(chǎng)多角化。6．

收縮防御

在所有市場(chǎng)上全面防御有時(shí)候會(huì)得不償失，在這種情況下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮，即放棄疲軟的市場(chǎng)，把力量集中到更重要的市場(chǎng)上去。

例如，美國(guó)雷諾和菲利浦·摩爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)對(duì)吸煙的限制正在加強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營(yíng)。

三、

擴(kuò)張市場(chǎng)占有率

市場(chǎng)主導(dǎo)者設(shè)法提高市場(chǎng)占有率，是增加收益的另一個(gè)重要途徑。在擴(kuò)展市場(chǎng)上，應(yīng)考慮以下三個(gè)因素：

1．

該決策引起反壟斷的可能性2．

應(yīng)考慮經(jīng)營(yíng)成本3．

營(yíng)銷組合策略是否正確

在美國(guó)許多市場(chǎng)上，市場(chǎng)份額提高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著數(shù)千萬(wàn)美元的收益。如咖啡市場(chǎng)份額的一個(gè)百分點(diǎn)就值4800萬(wàn)美元，而軟飲料市場(chǎng)的一個(gè)百分點(diǎn)就是12億美元。美國(guó)的一項(xiàng)稱為“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響”(PIMS)的研究表明，市場(chǎng)占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場(chǎng)占有率越高，投資收益率也越大，市場(chǎng)占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場(chǎng)占有率低于10%者的3倍。因此，許多企業(yè)以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)。例如，美國(guó)通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場(chǎng)上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。

第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者首先必須確定它的戰(zhàn)略目標(biāo)?；旧险f(shuō)，一個(gè)進(jìn)攻者可以從三種類型的公司中選擇一種進(jìn)行攻擊。1、它可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者。2、以攻擊目前未經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司。3、它可以選擇財(cái)力拮據(jù)的本地和地區(qū)的小公司。（二）選擇一個(gè)進(jìn)攻戰(zhàn)略

1.正面進(jìn)攻：指進(jìn)攻者集中兵力正面指向其對(duì)手的實(shí)力。它向?qū)κ值膶?shí)力發(fā)起攻擊，而不是向它的弱點(diǎn)，其結(jié)果取決于誰(shuí)有最大的實(shí)力和持久力。在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等等發(fā)起攻擊。

2.側(cè)翼進(jìn)攻：指進(jìn)攻者往往裝作將要進(jìn)攻防守者最強(qiáng)的一面以牽制住防守者的兵力，但在其側(cè)翼或后方發(fā)動(dòng)真正的進(jìn)攻。這種進(jìn)攻方式對(duì)那些擁有資源少于對(duì)手的攻擊者有較大的意義。

3.包圍進(jìn)攻（多面進(jìn)攻）：指進(jìn)攻者試圖深入敵人的領(lǐng)域中。包圍涉及到在幾條戰(zhàn)線上同時(shí)發(fā)動(dòng)一個(gè)大的進(jìn)攻，使敵方必須同時(shí)包圍它的前方、邊線和后方。進(jìn)攻者可以向市場(chǎng)提供比對(duì)手多的各種東西，致使這種提供無(wú)法拒絕。

4.繞道進(jìn)攻（迂回）：繞道是最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，它避開任何直接指向敵方現(xiàn)行區(qū)域的交戰(zhàn)行動(dòng)，意味著繞過(guò)敵方和攻擊較容易的市場(chǎng)，以擴(kuò)大自己的資源基礎(chǔ)。有三種推行這種戰(zhàn)略的方法，包括：多樣化的經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品；用現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)以發(fā)展多樣化；躍入新技術(shù)以取代現(xiàn)有產(chǎn)品。在高技術(shù)行業(yè)經(jīng)常使用的技術(shù)躍入是一個(gè)繞道戰(zhàn)略。

5.游擊進(jìn)攻：是指使用于市場(chǎng)進(jìn)攻的另一種選擇，它對(duì)資本不足的小單位特別適用。游擊站包括對(duì)對(duì)手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，其目的是騷擾對(duì)方并使其士氣衰落，并最終獲得永久的據(jù)點(diǎn)。游擊戰(zhàn)常常是有較小的公司向較大的公司發(fā)起的，由于沒有能力發(fā)動(dòng)正面的、甚至有效地側(cè)翼進(jìn)攻，較小的公司便發(fā)動(dòng)了一系列短期的促銷和價(jià)格進(jìn)攻，這種攻擊指向較大對(duì)手市場(chǎng)的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對(duì)手的市場(chǎng)力量。案例1：可樂爭(zhēng)霸戰(zhàn)可口可樂(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS百事可樂(市場(chǎng)挑戰(zhàn)者)挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)策略：以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場(chǎng)為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界挑戰(zhàn)結(jié)果：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過(guò)了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

在飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個(gè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國(guó)，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”。作為市場(chǎng)后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競(jìng)爭(zhēng)，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。顯然，經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐，百事可樂深刻地意識(shí)到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出太強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)。

1902年可口可樂公司投下12萬(wàn)美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂快速成長(zhǎng)起來(lái)。在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?/p>

百事可樂成長(zhǎng)于20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)期，由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺(tái)廣告大力宣傳“同樣價(jià)格、雙倍享受”的利益點(diǎn)。它成功地?fù)糁辛四繕?biāo)，尤其是年輕人的市場(chǎng)，因?yàn)樗麄冎恢亓坎恢刭|(zhì)。

二戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在20世紀(jì)40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。百事可樂的反攻階段第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：第一，改進(jìn)百事的口味。第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。第四，集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購(gòu)回家市場(chǎng)。最后，選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。

到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。第二階段計(jì)劃包括向可口可樂的“堂飲”市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購(gòu)回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。最后，百事可樂對(duì)想要購(gòu)買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長(zhǎng)了四倍。

1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發(fā)動(dòng)反擊，同時(shí)推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時(shí)已晚。可口可樂從50年代以5∶1的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。

百事可樂不僅在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國(guó)市場(chǎng)上向可口可樂挑戰(zhàn)。在美國(guó)市場(chǎng)，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热雰?yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)唐納德·肯特經(jīng)過(guò)深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國(guó)以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。在蘇聯(lián)開拓市場(chǎng)1959年，美國(guó)展覽會(huì)在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國(guó)副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。于是在各國(guó)記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國(guó)闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場(chǎng)的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國(guó)引起轟動(dòng)，各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息。

在中東地區(qū)開拓市場(chǎng)在以色列，可口可樂搶占了先機(jī)，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國(guó)的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機(jī)可乘，立即放棄本來(lái)得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場(chǎng)，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落，使百事可樂成了阿拉伯語(yǔ)中的日常詞匯。

在印度開拓市場(chǎng)在與可口可樂角逐國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會(huì)，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場(chǎng)。1970年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無(wú)法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。百事可樂與中國(guó)百事在中國(guó)的歷史可以追溯到中國(guó)實(shí)行改革開放之初。1981年，百事和中國(guó)農(nóng)業(yè)部共同合作發(fā)展了一個(gè)2,000萬(wàn)美元的全面農(nóng)業(yè)技術(shù)項(xiàng)目，引進(jìn)了種子培養(yǎng)技術(shù)和耕作實(shí)踐。土豆產(chǎn)量在3年里翻了1倍多，造福了1100戶農(nóng)業(yè)家庭。百事可樂與中國(guó)政府簽約并在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為首批進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)商業(yè)合作伙伴之一。時(shí)至今日，百事已在全國(guó)各地先后建立了40多家合資或獨(dú)資的企業(yè)，總投資超過(guò)10億美元，直接員工近10,000人，提供間接就業(yè)機(jī)會(huì)達(dá)150,000個(gè)。

百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”。1961年這就是百事，它屬于年輕的心1963年奮起吧，你就屬于百事新一代1964年讓自己充滿活力，你是百事新一代1975年百事挑戰(zhàn)，讓你的感覺來(lái)決定1993年年輕、開心，喝百事1998年新一代的選擇Thechoiceofanewgeneration渴望無(wú)限（AskforMore)

2003年百事，這就是可樂2004年突破渴望(DareforMore)敢于第一(DaretoBeNo.1)2007年突破創(chuàng)造發(fā)現(xiàn)More2008年全民攜手舞動(dòng)中國(guó)2008年歡聚時(shí)刻共享百事2009年百事我創(chuàng)全球曾為百事可樂代言人的名人MichaelJackson麥當(dāng)娜布蘭妮貝克漢姆羅納爾多齊達(dá)內(nèi)羅伯特·卡洛斯。而在大中華地區(qū)，曾擔(dān)任百事可樂代言人的名人包括：張國(guó)榮劉德華陳慧琳王菲郭富城鄭秀文周杰倫蔡依林

陳冠希

古天樂

謝霆鋒

F4

黃曉明

李準(zhǔn)基

羅志祥

林丹

謝杏芳

2009年韓庚率領(lǐng)的SJ-M正式加盟百事家族，作為亞太地區(qū)的代言人。案例2：蒙牛傳奇：借力打力

伊利乳業(yè)(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS蒙牛乳業(yè)(市場(chǎng)挑戰(zhàn)者)挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)策略：一開始以“追隨者”的模糊面目進(jìn)入市場(chǎng)，發(fā)展同類產(chǎn)品中的低端產(chǎn)品、進(jìn)入老大忽略的低端市場(chǎng)，但實(shí)際這可以看做是迂回進(jìn)攻的手段；一個(gè)時(shí)期后，在產(chǎn)品、價(jià)格、市場(chǎng)、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進(jìn)攻。挑戰(zhàn)結(jié)果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢(shì)均力敵的位置：同屬中國(guó)奶業(yè)四強(qiáng)，2003年蒙牛向三甲進(jìn)軍。在液態(tài)奶市場(chǎng)，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場(chǎng)，伊利第一，蒙牛第二。

蒙牛與伊利，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮(zhèn)呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內(nèi)奇跡般地長(zhǎng)大，從進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)在同行業(yè)排行第1116位，到2002年以1947．31％的成長(zhǎng)速度被商界譽(yù)為“成長(zhǎng)冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現(xiàn)在蒙牛和伊利同屬中國(guó)奶業(yè)四強(qiáng)，而今年蒙牛正在擠進(jìn)前三強(qiáng)，蒙牛的液態(tài)奶市場(chǎng)占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產(chǎn)品第一，蒙牛第二。

蒙牛后來(lái)居上之道

1.虛擬聯(lián)合借力社會(huì)資本

傳統(tǒng)思維是先建工廠，后建市場(chǎng)；蒙牛是逆向思維：“先建市場(chǎng)，后建工廠”。于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999年，蒙牛把區(qū)內(nèi)外８?jìng)€(gè)中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車間，盤活了7.8億元資產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個(gè)系列４０多個(gè)品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)年銷售收入達(dá)到4365萬(wàn)元。半年時(shí)間，蒙牛在中國(guó)乳品企業(yè)銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位。“蒙?，F(xiàn)象”，一時(shí)成為經(jīng)濟(jì)界備受矚目的一個(gè)亮點(diǎn)。

蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮，而且進(jìn)一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)模叮埃岸噍v運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購(gòu)原奶的500多個(gè)奶站及配套設(shè)施，近10萬(wàn)平方米的員工宿舍，合起來(lái)總價(jià)值達(dá)５億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會(huì)投資完成。通過(guò)經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”。

1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入4365萬(wàn)元，居全國(guó)同行業(yè)119位。2000年，蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國(guó)同業(yè)排名第11位。2001年，蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售收入8.5億元，是2000年的3倍，銷售額居全國(guó)同業(yè)排名第5位。2002年，蒙牛銷售收入20億元，銷售額居全國(guó)第4位。2002年12月，摩根士坦利等三家國(guó)際投資公司聯(lián)合對(duì)蒙牛投資2600萬(wàn)