新全面預算管理實務與操作交流內容全面預算的編制技巧3預算的控制調整與考核53預算報告的撰寫4預算管理組織體系搭建32全面預算管理的新視角31預算管理的常見難題解釋362第一局部全面預算管理的新視角為什么需要預算核心競爭力硬實力軟實力管理能力核心資源規(guī)模生產能力企業(yè)文化品牌創(chuàng)新能力技術4一、全面預算管理的中心任務掌控未來把握未來安排未來效勞未來立足現實著眼未來5

二、全面預算管理成功的要素6預算分析三、全面預算管理循環(huán)預算執(zhí)行預算編制財務決算績效考核7四、全面預算管理的“六大〞根本要求預算編制結合戰(zhàn)略8全面預算管理的“六大〞根本要求預算編制結合戰(zhàn)略適應現實9與現實相適應對企業(yè)現狀的分析和判斷設定的預算目標消極和冒進可持續(xù)開展切實可行不可滿打滿算留有適當余地10全面預算管理的“六大〞根本要求預算編制結合戰(zhàn)略適應現實全員參與11全面預算管理的“六大〞根本要求預算編制結合戰(zhàn)略適應現實全員參與突出重點12突出重點緊盯重點領域與戰(zhàn)略目標的結合資金流量大的業(yè)務和工程顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務和工程應用重要性原那么重要事項編制詳細預算次要事項運用概率統(tǒng)計等方法簡化預算13全面預算管理的“六大〞根本要求預算編制結合戰(zhàn)略適應現實全員參與獎罰掛鉤突出重點14獎罰掛鉤但凡與獎罰不掛鉤的預算但凡與薪酬不掛鉤的預算有了“胡蘿卜〞和“大棒〞沒有“胡蘿卜〞和“大棒〞15全面預算管理的“六大〞根本要求預算編制結合戰(zhàn)略嚴格執(zhí)行適應現實全員參與獎罰掛鉤突出重點16第二局部預算管理組織體系搭建預算分析全面預算管理之“將〞預算執(zhí)行預算編制財務決算績效考核按要求做做了咋辦做什么預算組織做的結果誰來做做的差異18一、預算組織預算管理委員會預算部（預算辦公室、財務部）各職能\業(yè)務部門19全面預算組織的設置工會組織人事處方案財務處業(yè)務處辦公室分公司分公司分公司預算管理委員會分公司預算管理辦公室辦公室設在計財處企業(yè)管理處質檢中心20預算管理委員會企業(yè)常設機構，權威機構類似于“參謀長聯席會議〞完成重要的組織、核準工作至少每季度召開一次會議預算委員會的意義21二、預算管理委員會人員任職委員長總經理常務副委員長財務副總副委員長戰(zhàn)略副總副委員長外部專家秘書長財務經理委員各職能單元負責人委員各業(yè)務單元負責人22三、各級職責練習：連連看理解公司戰(zhàn)略目標和本部門職責擬訂預算目標和預算政策擬訂每年預算的編制方案制定預算管理的具體措施和方法按公司目標確定本部門預算主動與其他部門溝通和進行高效配合提供相關歷史數據編制本部門工作方案審定、簽發(fā)預算管理制度提供稅法、金融和會計政策預算委員會的職責預算〔財務〕部的職責職能\業(yè)務部的職責練習：連連看制定本部門預算指導員工制定與預算有清晰聯系的個人方案批準和提交公司預算方案擬定各種預算表格和填報要求定期對部門預算和員工個人方案執(zhí)行情況進行評估審查、匯總、上報、報告預算批準和下達年度預算跟蹤監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況定期組織召開預算工作會議審批調整預算預算委員會的職責預算〔財務〕部的職責職能\業(yè)務部的職責練習：連連看(續(xù))及時反映部門預算執(zhí)行中的問題，以便進行調整按預算指標支付各項資金對預算執(zhí)行中的例外事項進行調整和審批修正、調整在預算執(zhí)行中的偏差組織進行預算考核定期進行預算執(zhí)行情況分析配合做好本部門預算的平衡、協(xié)調、分析、控制、考核按時編制和報送各種預算報告及說明預算委員會的職責預算〔財務〕部的職責職能\業(yè)務部的職責第三局部全面預算的編制技巧編制技巧一選用恰當的預算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學的編制流程四正確編制分項預算五準確編制匯總預算六科學選用信息工具28預算管理的生命周期模式階段時間第一步資本預算第二步銷售預算第三步本錢預算企業(yè)初創(chuàng)期的預算管理模式，以資本預算為起點的預算管理模式企業(yè)成長期，以銷售為起點的預算管理模式企業(yè)衰退期，以現金流量為起點的預算管理模式第四步現金預算企業(yè)成熟期，以本錢控制為起點的預算管理模式291.以銷售為起點的預算模式按照以銷定產的原那么，以銷售預測的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、本錢預算、利潤預算、現金預算，考核以收入作為主要指標思路：收入-本錢費用=利潤優(yōu)點：以銷定產，安排有序，不會出現資金積壓適合于以企業(yè)價值最大化作為目標的企業(yè)、成長期的企業(yè)或者有長期市場的企業(yè)，是預算編制的根本模式缺點：可能會出現產品過度開發(fā)、過度營銷，對本錢重視不夠302.以利潤為起點的預算模式以目標利潤為起點分別編制收入預算、本錢預算，并進行反復試算平衡，直到到達目標利潤為止，考核以利潤為主要指標思路：利潤=收入-本錢費用優(yōu)點：有利于提高利潤，改善管理，降低本錢適用于以利潤最大化為目標的企業(yè)，或者是大型企業(yè)集團利潤中心缺點：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過高風險以及制造虛假利潤313.以本錢為起點的預算模式以降低本錢作為預算編制的出發(fā)點，以本錢作為考核主導指標，以收入和利潤作為考核的輔助指標思路：本錢費用=收入-利潤優(yōu)點：有利于降低本錢，增加利潤，提高競爭力適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團的本錢中心缺點：可能會忽略新產品的開發(fā)，降低產品質量或品質324.以現金為起點的預算模式以現金收支平衡為起點，分別編制收入預算和支出預算，以現金流作為考核主導指標，以利潤和銷售收入作為輔助指標現金節(jié)余=現金收入-現金支出優(yōu)點：有利于防止財務危機，防范財務風險適用于資金緊張、財務比較困難的企業(yè)，或者退市的企業(yè)缺點：過于保守，可能錯過開展時機現代化的企業(yè)集團為防止危機采用資金管理模式335.以資本投入為起點的預算模式以資本投入的總量為起點，分別編制各項預算，以凈現值作為考核主導指標，以現金收支平衡為輔助指標思路：資本投入量=工程1投入量+工程2投入量+…優(yōu)點：量入為出，追求企業(yè)高速開展，通過不斷投資帶動企業(yè)開展適用于初創(chuàng)期企業(yè)，或企業(yè)集團投資中心缺點：可能出現盲目行為34編制技巧一選用恰當的預算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學的編制流程四正確編制分項預算五準確編制匯總預算六科學選用信息工具351.靜態(tài)預算〔SBB〕靜態(tài)預算〔StaticBasedBudgeting)又稱固定預算，是不考慮業(yè)務量變化對預算的影響，只以固定業(yè)務量為根底編制的預算。是預算編制的最根本方法優(yōu)點：編制簡單，易控制缺點：適應變化能力較差適用于業(yè)務量較穩(wěn)定、本錢多為固定本錢的企業(yè)362.彈性預算〔FBB〕彈性預算〔FlexibleBasedBudgeting〕又稱變動預算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務量變化的預算。在不能準確預測業(yè)務量的情況下，以業(yè)務量、收入、本錢、費用之間有規(guī)律的依存關系為依據，按業(yè)務期內可能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列預算適用于業(yè)務量大、本錢多為變動本錢的企業(yè)優(yōu)點可比性強，便于理解和掌握372.彈性預算〔FBB〕彈性預算〔FlexibleBasedBudgeting〕又稱變動預算，是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務量變化的預算。在不能準確預測業(yè)務量的情況下，以業(yè)務量、收入、本錢、費用之間有規(guī)律的依存關系為依據，按業(yè)務期內可能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列預算適用于業(yè)務量大、本錢多為變動本錢的企業(yè)優(yōu)點可比性強，便于理解和掌握383.增量預算(IBB)增量預算(IncrementalBasedBudgeting)是以基期收入和本錢費用為根底，結合預算期業(yè)務量水平以及有關降低本錢的措施，通過調整有關原有費用工程及預算額而編制預算的方法前提：原有各項收入和開支是合理的，增加收入是可實現的，增加費用是值得的不主張將預算作較大改動，主要沿襲以往的預算工程和預算標準優(yōu)點：預算工作量小，上下容易達成共識缺點：以往不合理的開支不易發(fā)現，對未來情況變化考慮缺乏394.零基預算〔ZBB〕零基預算〔ZeroBasedBudgeting〕要求每位主管申請預算時，應從方案起點開始〔故稱為“零基〞〕，并且審核工作仍然由各主管負責，由他們自行說明為何需要支出。采用這一方式后，每一項業(yè)務被視為一項“決策案〞，以系統(tǒng)化的分析來進行評估，并按其重要程度一一評定各方案排名的上下零基預算的本質，是指對于每項作業(yè)活動或職能，都不能認為它的存在是必然的，而應該抱著疑心的態(tài)度，來重新評估，以期望及時發(fā)現效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費及缺乏效率的情況特別適用于產出難識別的效勞性部門40制訂目標決定執(zhí)行策略編制預算手冊劃分決策單位編制決策包確定資源分配編制預算12456783零基預算的編制步驟排列決策包順序41零基預算核心內容備選方案目的及執(zhí)行效益本錢與效益如何執(zhí)行及需要資源不執(zhí)行的影響績效的衡量決策包42ZBB的優(yōu)缺點優(yōu)點：參與性強方案評估充分方案、目標明確，可區(qū)分輕重緩急有利于提高管理人員的投入產出意識減少浪費和不必要的支出提高預算的有效性缺點沒有考慮過去發(fā)生的事項或經驗工作量巨大工作本錢高編制時易受抵抗435.作業(yè)根底預算〔ABB〕作業(yè)根底預算〔ActivityBasedBudgeting)是建立在ABC根底上的一種預算編制方法，是在理解作業(yè)和本錢上升動因根底上，對未來期間的作業(yè)量和資源需要量進行預測的一種方法其實質在于分解工作步驟，按步驟確定作業(yè)量和所需資源44ABB步驟A．預測產品或勞務在下一經營期間的需求量G．分配資源本錢額到預測產品或勞務上B．確定作業(yè)消耗比率〔單位產品或勞務消耗的作業(yè)量〕C．計算作業(yè)需求量〔=A*B〕D．確定資源消耗比率〔單位作業(yè)消耗的資源數量〕E．計算滿足作業(yè)消耗量的需要的資源量〔=C*D〕F．計算資源需求本錢數據〔=E*資源的預計單價〕45ABB的優(yōu)缺點優(yōu)點預算因果關系明確資源配置更加有效容易發(fā)現無效作業(yè)和低效作業(yè)缺點劃分作業(yè)工程復雜需要特別的作業(yè)本錢會計支持466.概率預算(PBB)概率預算〔ProbabilisticBasedBudgeting〕根據客觀條件對有關變量進行分析，估計可能變動的范圍以及該范圍內出現的概率，然后結合概率對各變量進行調整，計算期望值，根據期望值編制預算47概率預算步驟A．反復統(tǒng)計事件在下一期間的發(fā)生次數及持續(xù)時間B．計算事件在一定期間發(fā)生概率的期望值C．確定預算時間D．計算發(fā)生事件時間B*CE．確定單位時間的資源消耗單價F．計算事件所需本錢E*F48概率預算法的優(yōu)缺點優(yōu)點便于理解編制依據充分特別適合于不對象不夠的預算編制缺點工作量大依賴歷史數據以往不合理的開支不易發(fā)現對未來情況變化考慮缺乏497.清單預算清單預算〔ListingBasedBudgeting)是在列出各項預算工程清單根底上，對清單進行分析、取舍，然后匯總編制預算的一種方法編制預算工程清單分析取舍清單工程匯總清單編制預算50清單預算法的優(yōu)缺點優(yōu)點便于理解編制依據充分特別適合于簡單費用管理和收支管理企業(yè)缺點依賴歷史數據受過去模式影響對未來情況變化考慮缺乏51編制技巧一選用恰當的預算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學的編制流程四正確編制分項預算五準確編制匯總預算六科學選用信息工具52分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢分析外部環(huán)境存在的風險和時機分析客戶潛在的需求和未來開展空間第一步分析企業(yè)現狀

53公司現狀分析應答復的問題我們是誰〔或者我們是做什么的〕？我們從哪里來？—公司開展歷程，回憶歷史，總結經驗、教訓〔忘記歷史等于背叛〕我們現在在哪里？--所處的外部和內部環(huán)境54外局部析的層次時機選擇微觀環(huán)境中觀環(huán)境宏觀環(huán)境55供給商同盟顧客競爭對手微觀分析的關聯方公司56中觀分析：所處行業(yè)競爭結構行業(yè)內現有企業(yè)間的競爭新進入者顧客替代產品生產者供給商需求，特別是潛在需求威脅威脅討價還價能力57競爭環(huán)境影響評估競爭環(huán)境影響情況或事件對本行業(yè)的影響程度對本公司的影響程度備注高中低無高中低無進入本行業(yè)難易程度資本籌措難易程度技術能力質量管控市場開發(fā)原材料供應新產品開發(fā)競爭者價格客戶影響力……583.社會Social2.經濟Economical4.技術Technological

1.政治Political宏觀分析：PEST分析59內局部析從技術、管理、營銷、生產、研發(fā)、財務等方面分析優(yōu)劣和劣勢60時機TextText劣勢SWOT分析法優(yōu)勢威脅61第二步確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來的位置，是對企業(yè)未來在社會中的地位和作用作出的說明，需要答復我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將會是什么？戰(zhàn)略目標是企業(yè)未來的預期結果，是與戰(zhàn)略定位相連的具體關鍵指標62第三步確定戰(zhàn)略途徑及階段目標戰(zhàn)略途徑及階段目標要解決我們怎樣才能到那里？--制定措施，選擇路線我們要分幾步走？－階段目標63第四步預測來年經營形勢國際、國內宏觀和微觀經濟政策的變化，行業(yè)走勢國際：環(huán)境保護、貿易壁壘、反傾銷、…國內：十一五規(guī)劃、宏觀調控、…國際、國內重要經濟政策及其調整匯率、稅收政策、貨幣政策、證券政策…行業(yè)特別規(guī)定及其調整

64對未來情況的判斷不作調整調整已知未知不變變化假設65情況假設一般環(huán)境假設事項：有無戰(zhàn)爭、政治及社會結構有無重大變化考慮影響：產業(yè)安定性及成長性1產業(yè)環(huán)境假設事項：產業(yè)政策有無重大調整、競爭狀況、競爭者可能采取的行動考慮影響：業(yè)務量、價格、技術水平、質量３經濟環(huán)境假設事項：有無重大經濟危機、宏觀政策是否有重大調整考慮影響：業(yè)務成長性２生產要素假設事項：資金、原料、設備、人力考慮影響：產品成本、客戶滿意度、產品質量４66預測來年關鍵經營指標總收入、凈利潤及其增長比例主要產品的收入目標及增長比例67第五步制定年度目標68企業(yè)目標表現形式職工積極性發(fā)揮方面企業(yè)目標人力資源方面提高生產力方面技術改進和開展方面社會責任方面物質和金融資源方面利潤方面市場方面彼得·德魯克?管理實踐?69什么是平衡計分卡平衡計分卡〔Balancescorecard,BSC〕指企業(yè)在綜合分析內外環(huán)境和資源條件根底上，將目標歸結為財務、客戶/市場、內部運營、學習與成長四個根本方面，并以此為維度，識別實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的驅動因素和可能措施，建立關鍵指標〔KPI〕體系，以此來促進企業(yè)順利完成目標的一種管理工具由羅伯特·卡普蘭〔RobertKaplan〕和戴維·諾頓(DavidNorton)兩位博士于上世紀92年提出70平衡計分卡500強企業(yè)中，80%在用平衡計分卡被?哈佛商業(yè)評論?評選為過去75年最具影響力的戰(zhàn)略管理工具使紛繁復雜的目標有機聯系在一起將企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營相聯系與企業(yè)薪酬體系相聯系高度整合性運用廣泛71第六步，以組織結構，分解企業(yè)目標72分解年度目標千斤重擔人人挑，人人頭上有指標萬丈高樓平地起，預算目標要落地按職能和業(yè)務單位分解全局部解，不留死角誰家的孩子誰抱走橫向到邊，縱向到底分工程標可適當高于年度目標73第七步制定部門工作目標目的明確部門工作目標和工作重點量化部門工作為編制預算提供依據為考核提供依據按職能和業(yè)務單元分別制定74部門指標企業(yè)指標的分解企業(yè)內部利益相關者期望部門職能和業(yè)務流程部門自身期望部門指標來源75經營目標：關鍵指標，與階段戰(zhàn)略目標相結合主要經營政策分項方案需要的資源及其分配：人力、財力、技術存在的主要問題、困難及解決方法第八步年度經營方案76經營政策銷售價格、折扣、折讓和傭金政策銷售回款政策費用投放額度及其地區(qū)、產品〔工程〕分布，預計控制的費用率77經營政策工程開發(fā)和工程建設進度方案及其資金投放新產品、新技術開發(fā)對外投資和投資回收新增固定資產和技術改造資產處置籌資和償債……新市場的開發(fā)人才引進薪酬政策和額度存貨控制量納稅利潤分配預付款政策……78經營計劃編制單位：一、前言二、營業(yè)計劃三、生產計劃四、材料計劃五、建設計劃六、研究發(fā)展計劃七、管理計劃八、其他計劃九、結論79銷售計劃編制單位：一、內（外）銷售市場展望二、新產品開發(fā)計劃三、舊產品淘汰計劃四、內（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計劃五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價政策七、授信及賬款回收政策八、業(yè)務人員的增減及工作變動九、銷售費用的限制十、年度內銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說明80生產計劃編制單位：一、產量及產能運轉計劃二、質量計劃三、新產品及新技術研究開發(fā)計劃四、設備維護、淘汰及擴建計劃五、人員合理化計劃六、成本控制計劃七、年度內生產方面可能遇到的主要困難及解決辦法八、其他說明81材料計劃編制單位：一、庫存政策

二、采購政策

三、付款政策

四、采購付款計劃

五、其他說明

82管理計劃一、組織編制合理化計劃二、人員增減異動計劃三、人員發(fā)展培訓計劃四、管理規(guī)章辦法推進計劃五、其他說明83需要的資源及其分配新增管理干部、技術人才需要多少資金？何時投放？需要何種物資？要多少？何時要？需要什么技術支持或技術保障？何時要？對現有的資源分配？84存在的主要問題或困難及其解決方法主觀方面的問題問題是什么？產生原因？如何解決？備選方案？客觀方面的困難困難是什么？產生原因？如何解決？備選方案？85第九步企業(yè)獎罰方法董事會對企業(yè)層面的獎罰到達或超過目標應實施的獎勵包括薪酬、獎金和股權鼓勵等完不成目標應接受的懲罰等86一、獎勵措施1.工資按企業(yè)級別和人員職位套級工資中預留局部作為效益工資，一般80%--20%效益工資與目標結果掛鉤，如如90分以上全額發(fā)效益工資60分以下不發(fā)效益工資61-89分按比例發(fā)放效益工資872.獎金A.按得分增發(fā)工資的方法，如：90分〔含〕以上增發(fā)5個月工資80-89分〔含〕增發(fā)4個月工資70-79分〔含〕增發(fā)3個月工資60-69分〔含〕增發(fā)2個月工資60分〔不含〕以下不增發(fā)B.按分值設定獎金基數方法，如：如100分獎金基數100萬元，當得分120分時，獎金那么為120萬元88C.與利潤掛鉤法此法又分為單一比例掛鉤法和復合比例掛鉤法C1—單一比例掛鉤法：只按一種比例作為提獎基數，再與得分比例相乘，計算實際應得獎金89C.與利潤掛鉤法C2—復合比例掛鉤法：按假設干個比例分段從利潤中提取獎金，再與得分比例相乘，計算實際應得獎金903.期權鼓勵到達目標給多少股權，其中又分增發(fā)新股老股轉讓干股914.其他實物獎勵獎勵旅游附加商業(yè)保險評比先進晉升積分俱樂部的積分……92二、處分措施經濟手段工資降級不能全額拿到效益工資本身就是一種處分不達目標不給獎金非經濟手段降級調整領導班子扣罰積分俱樂部的積分……93第十步制定部門獎罰方法94一、部門獎勵工資：按照企業(yè)管理層面工資方式執(zhí)行獎金：A.增發(fā)工資〔同企業(yè)管理層面的增發(fā)工資〕B.分享企業(yè)獎金C.增發(fā)工資與分享獎金相結合期權其他獎勵：類似于企業(yè)管理層面的獎勵95分享企業(yè)獎金獎金分配方法企業(yè)管理層面分配比例+執(zhí)行層面分配比例=196平均分配法項目人數人均獎金部門獎金A

B

E

J

E=獎金總額/總人數

J=B*C部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8合計97系數分配法項目人數獎金系數人均獎金部門人均獎金部門獎金A

B

C

EF

H

E=獎金總額/總人數

F=E*C

H=F*B部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8合計二、部門處分經濟手段工資降級不全額拿到效益工資不達目標不給獎金費用與目標及其考核結果掛鉤，超支處分非經濟手段：降級調整部門負責人扣罰積分俱樂部的積分……99獎罰變動費用與考核結果掛鉤辦公費、固定費、市內交通費用、業(yè)務招待費、修理費、咨詢參謀費、物料消耗、低值易耗品等費用50%要與部門年終績效考核得分同比調整。預算兌現時按超支局部的XX%處分部門，節(jié)約局部的XX%獎勵部門100獎罰標準費用據實核發(fā)對于員工工資〔不含效益工資〕、費補貼、交通補貼等費用汽油費按派車單計算實際行駛里程，再以汽車每100公里標準耗油量和本年行駛里程總數計算其應報油費基數，超支不報，節(jié)約局部按20%獎勵司機固定費用封頂使用固定費用在實際開支時不得突破年初預算，如有特殊情況，需經批準追加預算前方可開支101編制分項預算第十一步102編制分項預算的主要工作確定分項預算的內容編制分項預算編制方案設計預算表格定義表格內容分別編制各項預算傳遞相關數據103設計預算表格表格按月劃分，按季度小計，按年度累計表格中應設置自動計算公式表格與表格之間的數據可以自動取數由于編制時點未在年末，上年數據需要恰當預計104第十二步匯總平衡預算105匯總平衡預算的主要工作內容審核各分項預算逐項分析和判斷各分項預算編制依據是否正確、全面編制口徑是否符合統(tǒng)計要求數據收集和計算是否符合邏輯預算報表是否按統(tǒng)一的格式編報預算結果是否正確預算結果是否到達各部門所分解的目標分項預算未到達上述要求時應返回各有關編制單位調整，直至符合要求為止106匯總平衡預算的主要工作內容匯總各項預算各分項預算全部匯總到財務部或預算管理部編制預計財務報表預計資產負債表、預計利潤表、資金收支表、預計現金流量表對匯總結果進行初步試算分析和判斷預算結果的正確性和準確性根本財務指標是否滿足平衡計分卡要求不能滿足時應返回重做編制預算報告107第十三步上報審議審議審議審議總裁辦公會董事會股東會108總裁辦公會審議的重點環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經營形勢預測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性、可行性企業(yè)獎罰方法的合理性和可行性經營方案的嚴密性和可操作性目標分解的合理性部門目標及獎罰方法的合理性、可行性和操作性預算編制過程的嚴密性預算結果的正確性和準確性109董事會審議的重點環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經營形勢預測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性、可行性董事會目標的滿足程度企業(yè)獎罰方法的合理性和可行性預算結果的正確性和準確性110股東會審議的重點環(huán)境分析的客觀性與戰(zhàn)略目標銜接的有效性對經營形勢預測和判斷的準確性企業(yè)目標確定的合理性、可行性股東目標的滿足程度預算結果的正確性和準確性111第十四步下達執(zhí)行書面下達下達方與執(zhí)行方簽字平衡計分卡、獎罰方法與預算一并下達112十五步補丁植入113重大突發(fā)事件應變方案長效預防措施長效預防措施是為了防止和防止重大不利事項的產生而事先采取的主動、積極措施緊急應付措施緊急應付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴大、降低和減少損失而采取的被動措施114潛在問題分析及應變方案序號問題或事項危險性（A=1～10）可能性（B=0.1～1.0）重要性（C=A*B）主要應變措施1234567應變方案預防性措施事件分類事件具體情況描述事件影響級別預防目標預防措施所需資源長期資產增加費用投入，如維護費、保險費應變方案應付性措施：應急預案事件分類事件具體情況描述事件影響級別應急目標組織機構處置措施所需人、財、物準備人員配備及臨時調動、資金的預留、設備及物料的配備預案調整及修訂日常演練發(fā)動大會召集和主持人：預算管理委員會主任出席人：全體預算管理委員會成員、企業(yè)管理班子、各部門負責人會議內容：預算管理委員會主任對年度方案和預算編制工作進行發(fā)動預算委管理員會常務副主任對預算編制工作作出具體部署配套文件?關于做200X年度方案和預算編制工作的通知??200X年預算編制方案??200X年預算編制表格?具體三會118“過堂〞會召集和主持人：預算管理委員會主任出席人：全體預算管理委員會成員、各部門負責人會議內容：審核各部門平衡計分卡和獎罰方法、各部門年度預算〔注此項審核要按部門逐個審核〕匯報人：各部門負責人配套文件各部門平衡計分卡和獎罰方法、各部門年度預算具體三會119審查會召集和主持人：預算管理委員會主任出席人：全體預算管理委員會成員、企業(yè)管理班子會議內容：審查年度預算編制結果匯報人：預算管理委員會常務副主任配套文件企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑、階段目標、平衡計分卡及獎罰方法、年度經營方案、重大突發(fā)事件應變方案、有關分項預算、匯總預算具體三會120編制技巧一選用恰當的預算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學的編制流程四正確編制分項預算五準確編制匯總預算六科學選用信息工具121編制分項預算應注意編制依據方案、平衡計分卡、獎罰方法、歷史數據、同行業(yè)數據、相關勾稽數據編制方法7種方法根據不同情況使用編制口徑122收入預算的編制編制依據銷售方案、銷售部平衡計分卡、銷售部獎罰方法、歷史銷售量數據、同行業(yè)銷售數據、分銷商庫存量、預算期內市場容量、企業(yè)的市場份額、產品定價策略編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法編制口徑含稅〔增值稅〕收入與不含稅收入如有折扣和折讓，按折扣和折讓后的價格編制按產品和效勞類別，由單價和數量組成同時按地區(qū)編制，形成地區(qū)和產品兩個類別已簽訂需跨年度履行合同，按合同期間相應編制123銷售回款預算的編制編制依據銷售方案、銷售部平衡計分卡、銷售部獎罰方法、信用政策、收入預算、歷年回款數據、歷年呆壞賬損失等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法編制口徑含稅〔增值稅〕收入按產品和效勞類別，由單價和數量組成同時按地區(qū)編制，形成地區(qū)和產品兩個類別124生產預算的編制編制依據銷售預算、生產方案、生產部平衡計分卡、生產部獎罰方法、生產能力大小、生產周期長短、產品合格率、技術改造方案、降低本錢措施的實施情況、產品庫存控制量、歷史生產數據等編制方法靜態(tài)預算法、彈性預算法編制口徑按產品類別、規(guī)格、型號分別編制計算公式：期初存量+本期產量=期末存量+本期銷量本期產量=期末存量+本期銷量+其他用量-期初存量125采購預算的編制編制依據生產方案、生產預算、采購方案、供給部平衡計分卡、供給部獎罰方法、倉儲量大小、生產周期長短、庫存控制量、資金狀況、原材料及商品價格波動情況、歷史采購數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法編制口徑按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制計算公式：期初存量+本期產量=期末存量+本期銷量本期產量=期末存量+本期銷量+其他用量-期初存量126本錢預算的編制編制依據生產方案、生產預算、各部平衡計分卡、供給部獎罰方法、倉儲量大小、生產周期長短、庫存控制量、資金狀況、原材料及商品價格波動情況、歷史采購數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法編制口徑按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制127本錢預算生產成本預算工資預算制造費用預算＋單位人工成本預算單位制造費用預算＋單位材料成本預算單位成本預算產量預算×生產預算128單位材料消耗預算的編制編制依據生產方案、生產部和平衡計分卡及其獎罰方法、生產預算、各車間獎罰方法、產品配方、工藝流程、歷史單位材料消耗數據、同行業(yè)單位材料消耗數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法編制口徑按產品編制129工資預算的編制編制依據企業(yè)獎罰方法、各部門獎罰方法、工資政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、生產預算、歷史工資數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法編制口徑按部門及人員類別、級別分別編制130單位產品人工本錢預算的編制編制依據生產方案、生產預算、各車間獎罰方法、工資預算、生產工藝、人員編制、歷史生產工時數據、同行業(yè)生產工時數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法編制口徑按產品類別分別編制131制造費用的編制編制依據生產方案、生產部和配備部門平衡計分卡及其獎罰方法、生產預算、生產規(guī)模、采購預算、各車間獎罰方法、工資預算、生產工藝、人員編制、歷史制造費用數據、同行業(yè)制造費用數據等編制方法零基預算法、清單預算法、彈性預算法、增量預算法、概率預算法編制口徑對各項費用進行明確定義劃分為變動費用和固定費用按費用各明細工程分別編制增加現金流出工程，為資金預算和現金流量表提供依據132生產本錢預算的編制編制依據生產方案、生產部平衡計分卡及其獎罰方法、生產預算、各車間獎罰方法、歷史生產本錢數據、同行業(yè)生產本錢數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法編制口徑按產品編制生產本錢=單位本錢*產量=〔直接材料+直接人工+制造費用〕*產量133房地產開發(fā)本錢預算的編制編制依據經營方案、開發(fā)方案、施工方案、工程部平衡計分卡及其獎罰方法、工程施工預算〔由工程預決算人員專項編制〕、工程承包合同、歷史開發(fā)本錢數據、同行業(yè)開發(fā)本錢數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法編制口徑同時開發(fā)多個工程的，按工程編制，然后匯總各工程按開發(fā)本錢類別編制按本錢方案投入、上年度投入、預算年度投入、累計投入編制134銷售費用預算的編制編制依據銷售方案、銷售部平衡計分卡及其獎罰方法、銷售政策、費用控制方法、工資預算、人員編制、歷史營業(yè)費用數據、同行業(yè)營業(yè)費用數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法、概率預算法編制口徑對各項費用進行明確定義劃分為變動費用和固定費用按費用各明細工程分別編制金額大的費用應編制明細預算與上年同期比照列明各費用比重增加現金流入和流出工程，為資金預算和現金流量表提供依據135管理費用預算的編制編制依據管理方案、各管理部門平衡計分卡及其獎罰方法、費用控制方法、工資預算、人員編制、歷史管理費用數據、同行業(yè)管理費用數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法、概率預算法編制口徑對各項費用進行明確定義劃分為變動費用和固定費用按費用各明細工程分別編制金額大的費用應編制明細預算與上年同期比照列明各費用比重增加現金流入和流出工程，為資金預算和現金流量表提供依據136融資預算的編制編制依據經營方案、資金需求、信貸合同、融資部平衡計分卡及獎罰方法、歷史融資數據、同行業(yè)融資規(guī)模數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法編制口徑按股權融資與債權融資編制信貸預算單獨編制137財務費用預算的編制編制依據經營方案、企業(yè)目標和平衡計分卡、銷售方案、銷售預算、銷售政策、信貸預算、其他融資方案、資金收支預算、存取款情況、歷史財務費用數據、同行業(yè)財務費用數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法編制口徑按利息、手續(xù)費、匯總損益、現金折扣等方面編制增加現金流入和流出工程，為資金預算和現金流量表提供依據138投資預算的編制編制依據經營方案、企業(yè)目標和平衡計分卡、投資方案、投資部平衡計分卡及獎罰方法、資金情況、歷史對外投資數據、同行業(yè)對外投資數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、零基預算法編制口徑按持有至到期投資、股權投資和投資性房產3大類編制各項投資編制明細預算增加現金流入和流出工程，為資金預算和現金流量表提供依據139固定資產預算的編制編制依據經營方案、各部門平衡計分卡及獎罰方法、固定資產使用現狀、各部門對固定資產的需求情況、資金情況、折舊政策、歷史固定資產數據、同行業(yè)固定資產數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、零基預算法編制口徑按固定資產定義的范圍和類別編制，主要將其與費用支出區(qū)分開來分別編制固定資產增加、處置和折舊3個類別的預算固定資產增加和處置預算按明細工程編制折舊按企業(yè)確定的折舊政策和會計估計編制增加現金流入和流出工程，為資金預算和現金流量表提供依據140應急預算的編制編制依據重大突發(fā)事件應變方案、預防性措施、應急預案、同行業(yè)數據、歷史數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法編制口徑按應急裝備、物資和經費編制141稅金預算的編制編制依據稅收法規(guī)和政策、經營方案、銷售預算、生產預算、各收支預算及其他涉稅事項、歷史稅金數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法編制口徑按稅種分別編制增加現金流入和流出工程，為資金預算和現金流量表提供依據142遞延所得稅及所得稅費用預算的編制編制依據會計準那么、企業(yè)資產狀況、會計政策及會計估計、企業(yè)所得稅法及實施條例、職業(yè)判斷等編制方法零基預算法、清單預算法編制口徑按遞延所得稅資產、遞延所得稅負債、所得稅費用分別編制按會計與所得稅法的差異逐項分析編制按季度編制143編制技巧一選用恰當的預算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學的編制流程四正確編制分項預算五準確編制匯總預算六科學選用信息工具144預計利潤表的編制編制依據企業(yè)目標及平衡計分卡、企業(yè)獎罰方法、企業(yè)會計準那么、各損益類工程預算、企業(yè)利潤歷史數據、同行業(yè)利潤數據等編制口徑按利潤表工程分別編制收入為不含稅〔增值稅〕收入，包括營業(yè)收入和其他業(yè)務收入列出各工程所占比重，以便分析與上年比照145資金收支預算的編制編制依據經營方案、銷售預算、采購預算、各項費用預算、投資預算、信貸預算、本錢預算等各項涉及資金收支的預算、歷史資金數據等編制方法增量預算法、靜態(tài)預算法、清單預算法、彈性預算法、零基預算法、作業(yè)本錢預算法、概率預算法編制口徑按資金期初節(jié)余、本期收入、本期支出、本期節(jié)余等四個方面編制146預計現金流量表的編制編制依據企業(yè)目標及平衡計分卡、企業(yè)獎罰方法、企業(yè)會計準那么、各涉及現金工程預算、企業(yè)現金流量歷史數據、同行業(yè)現金流量數據等編制口徑按現金流量表分別編制列出各工程所占比重，以便分析與上年比照按季度編制147預計資產負債表的編制編制依據企業(yè)目標及平衡計分卡、企業(yè)獎罰方法、企業(yè)會計準那么、各涉及資產負債工程預算、企業(yè)資產負債歷史數據、同行業(yè)資產負債數據等編制口徑按資產負債表工程分別編制按季度編制148資產負債表編制方法直接法：由分項預算聚集和調整后產生比例法:按資產比例計算149編制技巧一選用恰當的預算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學的編制流程四正確編制分項預算五準確編制匯總預算六科學選用信息工具150預算編制數據特點數據量大涉及所有部門和人員數據運算量大數據間邏輯關系強數據傳輸、調整頻繁數據保存量大不同版本都需要各種操作需要留有痕跡151電子表格ERP軟件預算軟件財務軟件預算編制的“四大〞工具152“四大〞預算編制工具比較項目特征比較電子表格操作簡單，功能強大，定義公式靈活，便于個人操作，價格低廉，無權限管理，流程管理，與實際發(fā)生數不便銜接，不便于實時控制，數據共享性較差財務軟件可多人操作，有權限控制，操作較復雜，可用于預算編制，控制和簡單分析，價格相對較高，難以進行業(yè)務預算ERP軟件可多人操作，有權限控制，可進行流程管理、遠程操作和離線操作，實施工作量較大，可用于預算編制、控制，受系統(tǒng)框架的局限性，難以實施預算過程管理，價格高，實施成本高，工作量