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人力資源管理咨詢項(xiàng)目

現(xiàn)狀分析報(bào)告

安達(dá)信公司

二零零一年八月七日企業(yè)咨詢目錄報(bào)告簡介人力資源管理框架深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2.能力素質(zhì)模型 3.人員配置 4.人員培訓(xùn) 5.績效管理與激勵(lì)機(jī)制 6.薪酬體系

頁數(shù)345612183035441. 本報(bào)告是基于以下四方面，對深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談

閱讀深交所各部門有關(guān)部門職責(zé)、崗位設(shè)置的文檔了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔

各級員工參與的轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查2. 本報(bào)告結(jié)合安達(dá)信人力資源管理框架，重點(diǎn)對人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理等六個(gè)方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風(fēng)險(xiǎn)”和“改進(jìn)建議”三個(gè)層次進(jìn)行了闡述2. 其中“改進(jìn)建議”是我們根據(jù)深交所的實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫提出的；安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫包含了從世界各地收集的有關(guān)公司營運(yùn)的最佳實(shí)例以及豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價(jià)值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實(shí)務(wù)－人力資源管理篇”，作為現(xiàn)狀分析階段的報(bào)告之一報(bào)告簡介企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的部門績效目標(biāo)不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清晰缺乏系統(tǒng)的薪酬評定與調(diào)整機(jī)制部門和個(gè)人績效指標(biāo)有待明確，績效考評流于形式用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同缺乏人力資源戰(zhàn)略沒有結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏人力資源年度規(guī)劃缺乏人員的合理流動和退出機(jī)制人力資源現(xiàn)狀的總體分析總體戰(zhàn)略不明晰缺乏能力素質(zhì)模型缺乏能力素質(zhì)模型是問題之關(guān)鍵組織行為個(gè)人行為招聘定位不準(zhǔn)確招聘描述不完整內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、輪崗缺乏基礎(chǔ)缺乏針對崗位的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對象不合理不能針對崗位技能要求進(jìn)行績效評估，薪級和職級評定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ)員工不能根據(jù)崗位對能力素質(zhì)的要求，自我設(shè)定發(fā)展方向如何確定個(gè)人發(fā)展方向？招聘什麼樣的人？使用什麼樣的人？培訓(xùn)什麼樣的人？如何評估個(gè)人表現(xiàn)？企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析1. 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2.人事部的定位未能提高到支持深交所長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度潛在風(fēng)險(xiǎn)人事部部門職能人事部的定位未能提高到支持深交所長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務(wù)性工作，忽略對人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)亦可能影響深交所企業(yè)文化人才儲備缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲備不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要其他部門的支持缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達(dá)成共識，從而影響各部門對人力資源部工作的有效支持1.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參考全全球最最佳實(shí)實(shí)務(wù)和和國外外其它它交易易所的的做法法，人人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定一般般包括括如下下要素素：1.工工作作方式式組建跨跨部門門的聯(lián)聯(lián)合工工作小小組，，建議議至少少有一一位高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直直接參參與、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作作小組組的工工作，，小組組成員員應(yīng)來來自不不同部部門，，而人人力資資源部部門的的代表表應(yīng)能能全面面了解解企業(yè)業(yè)的目目標(biāo)，，并能能以公公司的的最高高利益益為原原則，，作出出客觀觀的人人力資資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的決策策以小組討論、、訪談、問卷卷等多種形式式鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問問題、解決問問題，并保證證每一個(gè)小組組成員有較高高的參與程度度2.工作目目標(biāo)明確人力資源源部對深交所所發(fā)展的戰(zhàn)略略定位明確人力資源源戰(zhàn)略，可以以有效支持深深交所實(shí)現(xiàn)總總體戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，加強(qiáng)深交交所在市場上上的競爭性地地位1.人力資資源發(fā)展戰(zhàn)略略改進(jìn)建議3.工作步步驟基于深交所目目前的經(jīng)營理理念、價(jià)值觀觀，明確人力力資源戰(zhàn)略未未來的發(fā)展方方向建議議將將““人人事事部部””改改為為““人人力力資資源源部部””，，明明確確人人力力資資源源部部的的定定位位，，強(qiáng)強(qiáng)化化其其支支持持深深交交所所戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)、、影影響響深深交交所所組組織織行行為為的的管管理理職職能能就人人力力資資源源管管理理的的主主要要領(lǐng)領(lǐng)域域，，如如招招聘聘機(jī)機(jī)制制、、人人員員配配置置、、員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)及及發(fā)發(fā)展展、、薪薪酬酬體體系系、、績績效效評評估估及及激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制、、價(jià)價(jià)值值觀觀與與企企業(yè)業(yè)文文化化等等，，作作現(xiàn)現(xiàn)狀狀與與遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景的的差差異異性性分分析析明確確人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的主主要要考考慮慮點(diǎn)點(diǎn)及及相相關(guān)關(guān)策策略略在明明確確人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，考考慮慮提提供供有有效效途途徑徑，，保保證證員員工工有有實(shí)實(shí)施施該該戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的技技能能促成人力資源源戰(zhàn)略在深交交所全員范圍圍內(nèi)達(dá)成共識識1.人力資資源發(fā)展戰(zhàn)略略改進(jìn)建議企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)能力素質(zhì)模型型設(shè)計(jì)人員配配置人員培培訓(xùn)薪酬福福利及及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制人力資資源管管理信信息系系統(tǒng)組織架架構(gòu)及及部門門職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)流流程經(jīng)營目目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管管理2.設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)能力力素質(zhì)質(zhì)模型型產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組織的的核心心競爭爭力部門的的能力力個(gè)人的的能力力素質(zhì)質(zhì)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景、、使命命、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)、、以及及策略略2.設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)能力力素質(zhì)質(zhì)模型型-簡介能力素素質(zhì)的的定義義員工為為有效效地完完成工工作所所應(yīng)有有的技技能，，知識識，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、、品質(zhì)質(zhì)及行行為企業(yè)建建立能能力素素質(zhì)模模型的的動因因企業(yè)經(jīng)經(jīng)歷變變革，，需在在明確確企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)景景的前前提下下，確確定組組織的的核心心競爭爭力，，能力力素質(zhì)質(zhì)模型型是組組織核核心競競爭力力在具具體工工作崗崗位的的體現(xiàn)現(xiàn)能力素素質(zhì)模模型幫幫助企企業(yè)獲獲得與與崗位位需求求匹配配的高高素質(zhì)質(zhì)員工工多數(shù)企企業(yè)較較少給給員工工提供供垂直直晉升升的機(jī)機(jī)會，，能力力素質(zhì)質(zhì)模型型的建建立可可以幫幫助企企業(yè)有有效地地在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行跨跨部門門、跨跨崗位位的人人才晉晉升與與流動動企業(yè)視視能力力素質(zhì)質(zhì)模型型為幫幫助員員工持持續(xù)學(xué)學(xué)習(xí)和和自我我發(fā)展展有效效方法法能力素素質(zhì)模模型的的主要要應(yīng)用用方面面招聘崗位配配置培訓(xùn)個(gè)人績績效評評估員工職職業(yè)生生涯設(shè)設(shè)計(jì)晉升與與淘汰汰2.設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)能力力素質(zhì)質(zhì)模型型現(xiàn)狀分分析1.缺缺乏針針對崗崗位需需求建建立能能力素素質(zhì)模模型，，從而而系統(tǒng)統(tǒng)化地地明確確每個(gè)個(gè)崗位位所需需的能能力與與素質(zhì)質(zhì)，對對當(dāng)前前人力力資源源管理理的影影響表表現(xiàn)如如下：：招聘中中不能能基于于崗位位的能能力素素質(zhì)模模型，，對應(yīng)應(yīng)聘人人員提提出針針對性性要求求員工薪薪級和和職級級的評評定沒沒有考考慮崗崗位的的能力力素質(zhì)質(zhì)模型型，可可能導(dǎo)導(dǎo)致較較強(qiáng)的的主觀觀性和和隨意意性員工的的崗位位分配配沒有有基于于能力力素質(zhì)質(zhì)模型型，而而由人人事部部或部部門總總監(jiān)依依經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)判斷斷決定定培訓(xùn)主主要傾傾向于于提高高員工工基本本素質(zhì)質(zhì)，而而沒有有針對對能力力素質(zhì)質(zhì)模型型進(jìn)行行以提提高工工作效員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質(zhì)模型，自我設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質(zhì)在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質(zhì)進(jìn)行較系統(tǒng)地測評2.設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)能力力素質(zhì)質(zhì)模型型潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)人員規(guī)規(guī)劃不能基基于崗崗位需需求與與員工工個(gè)人人的能能力素素質(zhì)，，更加加有針針對性性地進(jìn)進(jìn)行人人員的的規(guī)劃劃、配配置、、培訓(xùn)訓(xùn)以及及激勵(lì)勵(lì)市場競爭爭力企業(yè)無法法針對崗崗位所需需的能力力素質(zhì)，，通過系系統(tǒng)化地地培訓(xùn)員員工，使使企業(yè)在在產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、客客戶服務(wù)務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)能力等等方面的的水平區(qū)區(qū)別于其其他競爭爭者人力資源源管理在有關(guān)招招聘、定定崗、培培訓(xùn)、績績效評估估、晉升升以及淘淘汰等管管理流程程中，缺缺乏對員員工能力力素質(zhì)的員工職業(yè)發(fā)展及持久激勵(lì)能力素質(zhì)模型的缺乏，可能在上述人力資源的管理中，無法清晰有效地向員工傳達(dá)企業(yè)對其個(gè)人所要求的技能和行為方法也未能建立一種可行的體制，使員工能夠自覺地提高崗位的技能和完善行為方法，從而提供明確的職業(yè)晉升路線最終影響對員工的持久激勵(lì)2.設(shè)設(shè)計(jì)能力力素質(zhì)模模型改進(jìn)建議議1.設(shè)設(shè)計(jì)能力力素質(zhì)模模型，建建立相應(yīng)應(yīng)實(shí)施機(jī)機(jī)制從深交所所的戰(zhàn)略基于業(yè)務(wù)流程，將部門職責(zé)定義成為價(jià)值的創(chuàng)造者基于部門職責(zé)，確定崗位設(shè)置、崗位描述，并建立崗位所需的能力素質(zhì)模型通過崗位輪換、在崗培訓(xùn)、內(nèi)（外）部培訓(xùn)等途徑，使員工獲得相應(yīng)崗位的能力素質(zhì)將能力素質(zhì)的獲得與員工報(bào)酬掛鉤,鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)與提高2.注重對中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)將領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)與深交所內(nèi)部的變革措施聯(lián)系起來，如從員工中挑選“轉(zhuǎn)變代理人”，向其傳授轉(zhuǎn)變的方法，拓展其思路，再通過其在各自不同的崗位上的影響力促成全員的轉(zhuǎn)變?yōu)橛袧摿Φ膯T工創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)交流的機(jī)會努力使領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)過程更加透明

2.設(shè)設(shè)計(jì)能力力素質(zhì)模模型企業(yè)戰(zhàn)略略人力資源源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激激勵(lì)機(jī)制人力資源管理理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理3.人員配配置3.人員配配置人員配置包括括年度規(guī)劃員工招聘內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)顺鰴C(jī)制3.人員配配置－人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源規(guī)劃劃人力資源規(guī)劃劃是在整體人人力資源戰(zhàn)略略基礎(chǔ)之上，，根據(jù)企業(yè)未未來發(fā)展需求求和人力資源源現(xiàn)狀進(jìn)行差差異性比較分分析，對人員員需求、人員員招聘、人員員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作作出的年度計(jì)計(jì)劃及階段性性調(diào)整如前所述深交交所目前沒有有制定人力資資源戰(zhàn)略，也也因此缺乏在在此基礎(chǔ)上的的人力資源管管理規(guī)劃，及及相應(yīng)的規(guī)劃劃流程和調(diào)整整流程人力資源管理理對各部門人員員需求、人員員招聘、人員員調(diào)整、以及及人員培訓(xùn)缺缺乏年度計(jì)劃劃性、預(yù)測性性；同時(shí)不能在規(guī)規(guī)劃的制定、、調(diào)整過程中中，就人力資資源的長遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略與各部門門持續(xù)溝通人力資源年度度預(yù)算由于缺乏人力力資源的年度度規(guī)劃，人力力資源的使用用沒有和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算體系有有機(jī)結(jié)合在一一起，缺乏對對深交所人力力資源進(jìn)行總總體預(yù)算，各各用人部門也也因此沒有對對其部門內(nèi)部部的人力資源源成本進(jìn)行預(yù)預(yù)算和控制現(xiàn)狀分析3.人員配配置－人力資源規(guī)劃劃人力資源能否否適應(yīng)業(yè)務(wù)的的發(fā)展人力資源規(guī)劃劃的缺乏，是是人員需求、、人員招聘、、人員調(diào)整以以及人員培訓(xùn)訓(xùn)等工作需求求缺乏統(tǒng)籌安安排，從而影影響深交所的的運(yùn)作效率及及業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源成本本的控制人力資源財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算的缺乏乏，可能會導(dǎo)導(dǎo)致各用人部部門缺乏成本本約束而忽略略對現(xiàn)有人員員的培訓(xùn)、調(diào)調(diào)配，僅希望望招聘人員以以滿足業(yè)務(wù)需需求，導(dǎo)致資資源浪費(fèi)潛在風(fēng)險(xiǎn)3.人員配配置－人力資源規(guī)劃劃制定人力資源源年度規(guī)劃在明晰人力資資源發(fā)展策略略的基礎(chǔ)上，，確定相應(yīng)的的人力資源年年度規(guī)劃；人人力資源年度度規(guī)劃應(yīng)包括括未來一年的的人員需求計(jì)計(jì)劃、人員培培訓(xùn)計(jì)劃、人人員調(diào)整計(jì)劃劃、人員退出出計(jì)劃根據(jù)未來人力力資源需求，，結(jié)合人力資資源預(yù)算，組組織各部門，，對比分析當(dāng)當(dāng)前的人力資資源狀況，尋尋找差距，并并由此作出部部門的人員需需求計(jì)劃、人人員培訓(xùn)計(jì)劃劃、人員調(diào)整整計(jì)劃，由人人力資源部統(tǒng)統(tǒng)一整合、規(guī)規(guī)劃對所制定的人人力資源年度度規(guī)劃，通過過定期回顧（（如每季度））、調(diào)整，以以及與各部門門的持續(xù)溝通通，不斷適應(yīng)應(yīng)變化中的外外部環(huán)境和組組織發(fā)展方向向改進(jìn)建議3.人員配配置－招聘招聘計(jì)劃缺乏年度招聘聘計(jì)劃和招聘聘預(yù)算招聘需求目前各部門不不定期地以書書面報(bào)告或口口頭形式向人人事部和主管管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告人人員需求，由由于缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)劃，人人事部對用人人部門是否真真的人手緊缺缺不了解，也也就較難及時(shí)時(shí)作出反饋，，并予以滿足足招聘信息招聘信息多以以專業(yè)和學(xué)歷歷要求居多，，沒有基于能能力素質(zhì)模型型的完整職位位描述，對其其未來崗位職職責(zé)的具體描描述不足現(xiàn)狀分析3.人員配配置－招聘信息發(fā)布渠道道招聘渠道的選選擇比較狹窄窄，目前基本本采用在報(bào)紙紙、網(wǎng)站上發(fā)發(fā)布招聘廣告告，對高級人人才的招聘沒沒有利用獵頭頭公司及人才才引薦制度；；招聘過程人事部于今年年制定了“招招錄辦法”，，確定了用人人部門參與人人才聘用過程程的機(jī)制（如如組織“招聘聘委員會”）），并逐步實(shí)實(shí)施，可能由由于處于實(shí)施施初期，效果果尚不明顯由于深交所在在1997－－2000初初之間基本沒沒有招錄新員員工，僅在2000年末末為二板市場場進(jìn)行了大規(guī)規(guī)模招聘，在在訪談時(shí)較多多部門提出他他們在這次招招聘過程中，，對入選人員員的最終定崗崗參與程度不不足，通常只只能接受人事事部的“分配配”現(xiàn)狀分分析（（續(xù)））3.人人員員配置置－招聘聘人才的的補(bǔ)充充能否否適應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展沒有基基于崗崗位所所要求求的能能力素素質(zhì)模模型設(shè)設(shè)計(jì)招招聘條條件，，使招招聘信信息缺缺乏針針對性性多樣化化的人人才需需求和和較窄窄的信信息發(fā)發(fā)布渠渠道間間的差差距，，可能能使招招聘信信息的的傳播播缺乏乏針對對性，，以致致降低低招聘聘效率率、增增加招招聘成成本崗位職職責(zé)描描述的的不規(guī)規(guī)范可可能影影響人人才的的遴選選，對對學(xué)歷歷的過過度強(qiáng)強(qiáng)調(diào)可可能忽忽略對對能力力的全全面考考核潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)3.人人員員配置置－招聘聘年度招招聘計(jì)計(jì)劃及及調(diào)整整基于深深交所所的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)，，通過過人力力資源源規(guī)劃劃流程程，確確定年年度招招聘計(jì)計(jì)劃用人部部門在在年度度招聘聘計(jì)劃劃的基基礎(chǔ)上上，提提出具具體的的用人人需求求，并并由人人事部部審核核，必必要時(shí)時(shí)進(jìn)行行計(jì)劃劃調(diào)整整擴(kuò)展招招聘渠渠道根據(jù)招招聘目目標(biāo)對對象，，選擇擇最有有效地地招聘聘信息息傳播播方式式；尤尤其是是對高高級人人才的的招聘聘，可可以考考慮利利用獵獵頭公公司、、人才才推薦薦制度度完善現(xiàn)有有的招聘聘流程，，鼓勵(lì)用用人部門門積極參參與用人部門門參與年年度招聘聘計(jì)劃的的制定和和階段性性調(diào)整由用人部部門提出出具體的的招聘需需求，并并根據(jù)未未來的崗崗位的能能力素質(zhì)質(zhì)模型，，對擬招招聘職位位予以詳詳細(xì)描述述用人部門門參與考考核和面面試過程程，并最最終決定定是否錄錄用人員及時(shí)時(shí)補(bǔ)充機(jī)機(jī)制建立人員員及時(shí)補(bǔ)補(bǔ)充機(jī)制制，滿足足特殊情情況下的的用人需需求，適適當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)候可考考慮臨時(shí)時(shí)性外聘聘或項(xiàng)目目外包改進(jìn)建議議3.人人員配置置－內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗是深交交所重要要的人力力資源協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制制之一，，也是風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理手段之之一，通通常有如如下兩種種形式的的轉(zhuǎn)崗1.部部門間員員工調(diào)配配：因業(yè)業(yè)務(wù)需求求，由部部門或個(gè)個(gè)人提出出，人事事部統(tǒng)一一協(xié)調(diào)2.崗崗位性質(zhì)質(zhì)要求：：如市場場監(jiān)察部部、公司司管理部部等業(yè)務(wù)務(wù)部門因因控制崗崗位風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，要求求員工定定期轉(zhuǎn)崗崗目前深交交所建立立有“員員工內(nèi)部部調(diào)動管管理辦法法”，也也專門制制定了的的內(nèi)部調(diào)調(diào)動的程程序，具具體包括括1.人人事部調(diào)調(diào)查了解解用人部部門的崗崗位設(shè)置置、人員員現(xiàn)狀及及需求的的合理性性；2.人人事部考考核擬調(diào)調(diào)整員工工的綜合合素質(zhì)及及勝任工工作能力力；3.人人事部征征求調(diào)出出、調(diào)進(jìn)進(jìn)部門意意見；；4.人人事部提提出調(diào)整整方案，，上報(bào)總總經(jīng)理室室審定等四個(gè)步步驟的完完整流程程；如果果能基于于崗位的的能力素素質(zhì)模型型，并與與個(gè)人績績效評估估緊密結(jié)結(jié)合將更更加有效效現(xiàn)狀分析析3.人人員配置置－內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗勝任工作作由于能力力素質(zhì)模模型的缺缺乏，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗人員員可能會會因缺乏乏相關(guān)的的經(jīng)驗(yàn)和和知識，，不能很很好地勝勝任新的的崗位員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展由于能能力素素質(zhì)模模型的的缺乏乏，員員工不不能在在有針針對性性地提提高個(gè)個(gè)人能能力素素質(zhì)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，通過過內(nèi)部部轉(zhuǎn)崗崗機(jī)制制，達(dá)達(dá)到調(diào)調(diào)整、、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)個(gè)人人發(fā)展展的目目的潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)基于崗崗位能能力素素質(zhì)模模型，，緊密密結(jié)合合員工工個(gè)人人績效效考核核，完完善深深交所所“員員工內(nèi)內(nèi)部調(diào)調(diào)動管管理辦辦法””，建建立轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗機(jī)機(jī)制改進(jìn)建建議3.人人員員配置置－退出出機(jī)制制缺乏有有效的的人員員退出出機(jī)制制人事部部雖然然制定定了辭辭職、、辭退退管理理辦法法，但但未能能基于于崗位位能力力素質(zhì)質(zhì)模型型，結(jié)結(jié)合績績效評評估，，建立立可操操作性性高的的人員員退出出機(jī)制制深交所所成立立初期期招聘聘的部部分操操作崗崗位員員工，，目前前在能能力素素質(zhì)上上已不不適應(yīng)應(yīng)交易易所的的未來來發(fā)展展一些因因項(xiàng)目目急需需人手手而聘聘用的的臨時(shí)時(shí)人員員在實(shí)實(shí)際中中被長長期保保留下下來現(xiàn)狀分分析缺乏有有效的的人員員退出出機(jī)制制，有有可能能影響響人員員的合合理流流動與與深交交所的的長期期發(fā)展展活力力潛在風(fēng)險(xiǎn)基于能力素素質(zhì)模型，，結(jié)合績效效評估結(jié)果果，建立合合理的人員員退出機(jī)制制改進(jìn)建議企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及及激勵(lì)機(jī)制制人力資源管管理信息系系統(tǒng)組織架構(gòu)及及部門職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理4.人員員培訓(xùn)4.人員員培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃缺乏由各用用人部門提提出培訓(xùn)需需求，人事事部統(tǒng)籌安安排的年度度培訓(xùn)計(jì)劃劃與階段性性調(diào)整培訓(xùn)目標(biāo)目前的培訓(xùn)訓(xùn)集中于面面向全員的的英文、財(cái)財(cái)務(wù)、法律律等基本素素質(zhì)方面缺乏基于崗崗位需求和和員工個(gè)人人發(fā)展，缺缺乏以提高高工作效率率和工作質(zhì)質(zhì)量為目標(biāo)標(biāo)的崗位技技能培訓(xùn)；；一些技術(shù)術(shù)人員沒有有獲得針對對其專業(yè)知知識更新的的培訓(xùn)，僅僅有廠商的的推廣性講講座培訓(xùn)對象目前英文培培訓(xùn)前有考考試選拔，，但多數(shù)員員工認(rèn)為考考試成績未未能公開，，培訓(xùn)選拔拔的標(biāo)準(zhǔn)也也缺乏足夠夠的透明度度在會計(jì)培訓(xùn)訓(xùn)中，專業(yè)業(yè)會計(jì)人員員可能和沒沒有任何會會計(jì)知識的的員工同時(shí)時(shí)在一起培培訓(xùn)現(xiàn)狀分析4.人員員培訓(xùn)培訓(xùn)考核目前培訓(xùn)后后的考核僅僅限于培訓(xùn)訓(xùn)匯報(bào)，沒沒有對培訓(xùn)訓(xùn)效果進(jìn)行行全面考核核的指標(biāo)或或體系培訓(xùn)跟蹤沒有根據(jù)員員工工作表表現(xiàn)就培訓(xùn)訓(xùn)效果進(jìn)行行跟蹤評估估，并以此此作為對培培訓(xùn)內(nèi)容、、培訓(xùn)方式式進(jìn)行調(diào)整整的依據(jù)用人部門參參與目前培訓(xùn)的的大部分事事務(wù)包括培培訓(xùn)需求、、培訓(xùn)計(jì)劃劃、培訓(xùn)方方式以及培培訓(xùn)安排等等都是由人人事部負(fù)責(zé)責(zé)，用人部部門參與程程度不夠現(xiàn)狀分析（（續(xù)）4.人員員培訓(xùn)員工素質(zhì)與與技能的提提高由于計(jì)劃的的缺乏，各各用人部門門未能從業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展角角度，統(tǒng)籌籌安排針對對員工素質(zhì)質(zhì)與崗位技技能的培訓(xùn)訓(xùn)需求基礎(chǔ)不同的的人員同時(shí)時(shí)接受培訓(xùn)訓(xùn)，影響培培訓(xùn)內(nèi)容和和培訓(xùn)質(zhì)量量崗位技能培培訓(xùn)的不足足影響員工工知識、技技能的更新新，一方面面不利于工工作效率與與質(zhì)量的持持續(xù)提高，，另一方面面影響員工工個(gè)人的職職業(yè)發(fā)展未能有效地利利用資源培訓(xùn)過多集中中于面向全員員的基本素質(zhì)質(zhì)培訓(xùn)，沒能能從工作需求求出發(fā)作針對對性的考慮，，有可能將培培訓(xùn)演變成純純粹的福利性性質(zhì)培訓(xùn)年度預(yù)算算的缺乏，也也可能造成過過多的追求培培訓(xùn)規(guī)模，導(dǎo)導(dǎo)致資源浪費(fèi)費(fèi)培訓(xùn)工作的改改善培訓(xùn)跟蹤的缺缺乏，一方面面培訓(xùn)組織者者缺乏改進(jìn)培培訓(xùn)的建議，，另一方面對對參與人員缺缺乏督促力度度潛在風(fēng)險(xiǎn)4.人員培培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃各部門在擬定定其人力資源源規(guī)劃時(shí)制定定部門年度培培訓(xùn)需求，并并由人力資源源部予以匯總總、統(tǒng)籌建立年度培訓(xùn)訓(xùn)預(yù)算，并由由財(cái)務(wù)部予以以匯總、統(tǒng)籌籌培訓(xùn)目標(biāo)根據(jù)崗位的能能力素質(zhì)要求求，分析員工工表現(xiàn)的現(xiàn)狀狀和預(yù)期值之之差異，明確確培訓(xùn)的目標(biāo)標(biāo)和對象加強(qiáng)和工作密密切相關(guān)的職職業(yè)技能培訓(xùn)訓(xùn)，并鼓勵(lì)在在實(shí)際工作中中的應(yīng)用，讓讓培訓(xùn)最終達(dá)達(dá)到改變員工工行為，提高高業(yè)務(wù)水平之之目的培訓(xùn)方式確定自身的培培訓(xùn)優(yōu)勢，外外包培訓(xùn)要對對培訓(xùn)單位進(jìn)進(jìn)行考察，和和培訓(xùn)單位就就培訓(xùn)目標(biāo)和和方法廣泛交交換意見，必必要時(shí)審核教教學(xué)方案，確確保培訓(xùn)符合合培訓(xùn)目標(biāo)就合適的培訓(xùn)訓(xùn)媒介進(jìn)行評評估，特別是是研究基于網(wǎng)網(wǎng)站的培訓(xùn)方方式，設(shè)法提提高教學(xué)質(zhì)量量和靈活性，，擴(kuò)大培訓(xùn)對對象，降低培培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)評估為員工和培訓(xùn)訓(xùn)單位建立培培訓(xùn)檔案，并并注意培訓(xùn)中中、培訓(xùn)后對對培訓(xùn)效果進(jìn)進(jìn)行評估分析析把評估結(jié)果反反饋給培訓(xùn)人人和培訓(xùn)單位位，并不斷提提出改進(jìn)建議議改進(jìn)建議企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激激勵(lì)機(jī)制人力資源管理理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制績效管理包括括績效評估激勵(lì)機(jī)制晉升機(jī)制5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素素戰(zhàn)略藍(lán)圖驅(qū)動力愿景使命價(jià)值觀主要績效指標(biāo)標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖圖的實(shí)施現(xiàn)狀分析組織戰(zhàn)略目前深交所的的發(fā)展方向及及戰(zhàn)略目標(biāo)沒沒有有效地傳傳遞到部門以以及全體員工工，并分解成成為部門、個(gè)個(gè)人績效考評評的基礎(chǔ)部門目標(biāo)與個(gè)個(gè)人績效指標(biāo)標(biāo)今年初，人事事部開始要求求各部門及個(gè)個(gè)人訂立部門門目標(biāo)責(zé)任書書、個(gè)人目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書，以以期作為今年年績效評估的的主要考評指指標(biāo)之一從目標(biāo)設(shè)立的的角度看，目目前各部門提提交的“部門門目標(biāo)責(zé)任書書”多基于現(xiàn)現(xiàn)有的工作事事項(xiàng)，而缺乏乏針對深交所所整體發(fā)展方方向而制定的的戰(zhàn)略目標(biāo)；；從績效指標(biāo)設(shè)設(shè)立的角度看看，“部門目目標(biāo)責(zé)任書””未以核心業(yè)業(yè)務(wù)流程為基基礎(chǔ)，確定關(guān)關(guān)鍵的績效指指標(biāo)并對各項(xiàng)項(xiàng)工作予以定定時(shí)、定量的的描述；個(gè)人人的年度“目目標(biāo)責(zé)任書””，也缺乏基基于崗位評估估的關(guān)鍵考核核指標(biāo)，基本本上是對工作作事項(xiàng)定性的的陳述5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制現(xiàn)狀分析（續(xù)續(xù)）績效評估在深交所目前前的采用“德德能勤績”考考核體系中定定性描述較多多，且沒能針針對不同崗崗位，在評定定時(shí)主觀性較較強(qiáng)；由于缺缺乏對崗位的的針對性，績績效考評存在在以下現(xiàn)象：：部門內(nèi)采取總總體平衡，輪輪流坐莊的做做法部門內(nèi)部建立立單獨(dú)的評估估指標(biāo)及評估估方式，以期期加強(qiáng)對崗位位的針對性員工參與大多數(shù)部門總總監(jiān)在年初沒沒有與員工共共同制定其個(gè)個(gè)人的發(fā)展目目標(biāo)，也未在在年末對員工工進(jìn)行評估后后，將評估結(jié)結(jié)果反饋給員員工5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制現(xiàn)狀分析（續(xù)續(xù)）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在目前的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制中，季季度獎(jiǎng)金的浮浮動是與績效效考評相聯(lián)系系的主要激勵(lì)勵(lì)手段；季度度獎(jiǎng)金金額的的浮動僅限于于上下10％％，在全年個(gè)個(gè)人總收入中中所占比例很很??；加之前前述績效評估估中存在缺乏乏針對性、流流于形式等問問題，不足以以真正起到激激勵(lì)員工的作作用晉升機(jī)制目前的員工晉晉升沒有定期期的評核機(jī)制制，沒有明確確的評核指標(biāo)標(biāo)；依現(xiàn)有的的干部任免管管理辦法，中中層干部的任任免基本上由由總經(jīng)理辦公公會決定；部部門總監(jiān)沒有有權(quán)力進(jìn)行舉舉薦5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)的的聯(lián)系指標(biāo)是否能和和戰(zhàn)略目標(biāo)相相吻合?可控性結(jié)果是否能在在職責(zé)范圍內(nèi)內(nèi)可控?可實(shí)施性是否能采取行行動以提高績績效?簡明性指標(biāo)是否簡單單并能被清楚楚的理解?可信性指標(biāo)是否難以以操縱?整合性指標(biāo)是否能有有機(jī)地將整個(gè)個(gè)組織聯(lián)系起起來?可衡量性指標(biāo)是否能量量化?績效指標(biāo)應(yīng)有有的特性5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制5.績效管管理與激勵(lì)機(jī)機(jī)制－“德能勤績””的分析與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可實(shí)施性簡明性可信性可整合性可衡量性具備該特性具有部分特性性完全不具備該該特性潛在風(fēng)險(xiǎn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略沒有有有效轉(zhuǎn)換為為部門的績效效指標(biāo)，可能能使部門之間間缺乏基于共共同戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的協(xié)同機(jī)制制；且將直接接影響各部門門乃至全體員員工努力的方方向目標(biāo)標(biāo)沒沒有有與與考考評評和和激激勵(lì)勵(lì)相相結(jié)結(jié)合合，，有有可可能能使使目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)立立流流于于形形式式員工工表表現(xiàn)現(xiàn)與與組組織織運(yùn)運(yùn)營營考評評缺缺乏乏針針對對性性，，一一方方面面影影響響員員工工積積極極性性，，另另一一方方面面領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)難難于于從從指指標(biāo)標(biāo)上上對對員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)予予以以評評估估；；有有可可能能使使績績效效管管理理流流于于形形式式，，對對員員工工產(chǎn)產(chǎn)生生不不了了積積極極推推動動的的作作用用，，影影響響深深交交所所運(yùn)運(yùn)作作的的效效率率缺乏乏與與員員工工溝溝通通而而制制定定的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)，，會會影影響響員員工工的的主主人人翁翁意意識識，，導(dǎo)導(dǎo)致致員員工工對對評評估估的的抵抵觸觸情情緒緒；；評評估估結(jié)結(jié)果果缺缺乏乏反反饋饋，，不不能能有有效效的的協(xié)協(xié)助助員員工工提提高高工工作作的的質(zhì)質(zhì)量量與與效效率率5.績績效效管管理理與與激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制1.將對部部門以以及個(gè)個(gè)人績績效的的期望望與企企業(yè)發(fā)發(fā)展使使命保保持一一致將深交交所的的組織織目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化化為易易理解解的、、可達(dá)達(dá)到的的部門門與個(gè)個(gè)人目目標(biāo)；；并明明確為為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)上述述目標(biāo)標(biāo)，個(gè)個(gè)人應(yīng)應(yīng)有的的技能能與行行為提供基基于企企業(yè)績績效的的激勵(lì)勵(lì)手段段2.對對員工工個(gè)人人的表表現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行定定期反反饋培訓(xùn)中中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，幫助助其獲獲得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)員員工的的管理理技能能在年度度初，，部門門總監(jiān)監(jiān)可與與員工工一起起制定定員工工個(gè)人人的年年度考考核指指標(biāo)，，并明明確該該目標(biāo)標(biāo)將與與階段段考評評和激激勵(lì)相相結(jié)合合在日常常工作作中就就員工工的個(gè)個(gè)人表表現(xiàn)提提出針針對性性的反反饋意意見，，鼓勵(lì)勵(lì)員工工主動動與部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)溝溝通績效評評估指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)結(jié)合合具體體崗位位職能能而具具有前前述的的七大大特性性3.多多樣樣化的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)手段段獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制與與階段段考評評有效效結(jié)合合，加加大獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲力力度，，鼓勵(lì)勵(lì)優(yōu)勝勝劣汰汰建立獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)預(yù)算，，對員員工良良好的的表現(xiàn)現(xiàn)給予予不定定期的的、不不同方方式的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)4.透透明的的晉升升機(jī)制制基于能能力素素質(zhì)模模型、、績效效評估估以及及年度度人員員調(diào)整整計(jì)劃劃建立立透明明的晉晉升機(jī)機(jī)制改進(jìn)建建議5.績績效效管理理與激激勵(lì)機(jī)機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略能力素素質(zhì)模模型設(shè)設(shè)計(jì)人員配配置人員培培訓(xùn)薪酬福福利及及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制人力資資源管管理信信息系系統(tǒng)組織架架構(gòu)及及部門門職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)流流程經(jīng)營目目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管管理6.薪薪酬酬體系系現(xiàn)狀分析析薪酬福利利體系－目前的的薪酬體體系基本本源自對對國內(nèi)金金融行業(yè)業(yè)的初步步了解和和判斷，，已建立立9個(gè)職職級和40個(gè)薪薪級的職職差與級級差。但但該體系系中有多多個(gè)有待待改進(jìn)的的地方：：1. 從職級級設(shè)計(jì)看，初初級職位序列列偏少2. 從點(diǎn)值值看，點(diǎn)值的的設(shè)立僅考慮慮職級，且基基本上是以相相等的級差計(jì)計(jì)算出來的，，而缺乏崗位位評估；以至至位于不同部門門、不同崗位位但處于同一一職級人員，，薪酬幾近相相同，且基本本透明3. 從級差差來看，同職職級浮動范圍圍中，高級職職位間的差距距偏小，初級級職位間差距距偏大；從相相鄰職級的級級差來看，相相鄰級差由低低至高應(yīng)逐漸漸增大薪酬水平－相對于國內(nèi)內(nèi)金融行業(yè)和和一般人才市市場，目前深深交所的薪酬酬水平對絕大大多數(shù)員工有有相當(dāng)?shù)氖袌鰣龈偁幜?，較較低的人才流流動率是明顯顯的例證；這這一方面留住住了市場爭搶搶激烈的人才才，另一方面面，對于那些些市場有充分分供應(yīng)的崗位位，造成人力力成本過高沒有明明確地地告知知員工工目前前深交交所薪薪酬水水平，，以及及深交交所由由此對對員工工的個(gè)個(gè)人期期望6.薪薪酬酬體系系現(xiàn)狀分分析（（續(xù)））薪酬評評定－目前前員工工薪級級由人人事部部在其其入職職初期期基于于其學(xué)學(xué)歷或或職稱稱予以以評定定，由由于沒沒有針針對崗崗位的的能力力素質(zhì)質(zhì)模型型，且且缺乏乏薪酬酬評定定相關(guān)關(guān)制度度，現(xiàn)現(xiàn)行的的評定定有較較強(qiáng)的的主觀觀性與與隨意意性薪酬酬回回顧顧與與調(diào)調(diào)整整－同同時(shí)時(shí)深深交交所所缺缺乏乏定定期期的的薪薪酬酬回回顧顧與與調(diào)調(diào)整整機(jī)機(jī)制制，，即即沒沒有有結(jié)結(jié)合合員員工工的的工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)與與崗崗位位變變遷遷予予以以定定期期調(diào)調(diào)整整，，員員工工只只有有在在深深交交所所普普調(diào)調(diào)時(shí)時(shí)，，工工資資才才有有可可能能變變動動6.薪薪酬酬體體系系6.薪薪酬酬體體系系－現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析（（續(xù)續(xù)））點(diǎn)值值基基本本上上是是以以相相等等的級級差差計(jì)計(jì)算算出出來來的的薪酬酬體體系系包包含含9個(gè)個(gè)職職級級與與40個(gè)個(gè)薪薪級級18%24%29%25%32%27%22%19%相鄰級差±26.3%±20.0%±18.1%±16.1%±13.5%±13.4%±12.1%±9.7%±6.9%同級浮動范圍初級級職職位位序序列列偏偏少少6.薪薪酬體系系－現(xiàn)狀分析析（續(xù)））目前，大部分分員工的的薪酬由由月基本本工資、、月崗位位工資、、月浮動動獎(jiǎng)金和和季度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金組成成。下表是以以每點(diǎn)23元計(jì)計(jì)，估出出的各職職級月工工資情況況分析。。高級職位間的差距偏小初級職位間的差距偏大相鄰級差由低低至高應(yīng)逐漸加大潛在風(fēng)險(xiǎn)薪酬對組織未未來發(fā)展的影影響目前薪酬的整整體水平雖有有一定的市場場競爭力，但但為支持深交交所未來發(fā)展展，是否需要要拉開薪酬差差距，以保持持對各級人員員的持久激勵(lì)勵(lì)？目前的薪酬體體系的建立未未能基于崗位位評估，具有有較濃厚的““大鍋飯”色色彩，不利于于對員工的持持久激勵(lì)人才“高消費(fèi)費(fèi)”薪酬評定過多多基于員工的的學(xué)歷與職稱稱，而對崗位位所需的具體體能力素質(zhì)考考慮不足，有有可能造成人人才的過度““高消費(fèi)”員工激勵(lì)由于薪酬回顧顧與調(diào)整機(jī)制制的缺乏，使使薪酬的入職職評定或初次次評定對員工工的整體薪酬酬水平影響過過大，從而影影響員工集中中精力不斷地地實(shí)現(xiàn)其工作作的目標(biāo)同時(shí)，薪酬的的調(diào)整不能與與員工個(gè)人的的績效考評有有機(jī)結(jié)合，削削弱績效考評評對員工的激激勵(lì)作用6.薪酬體體系1.薪酬酬體系建立系統(tǒng)化的的崗位評估機(jī)機(jī)制，并使之之成為薪酬體體系的基礎(chǔ)確定薪酬體系系的八個(gè)考慮慮點(diǎn)內(nèi)部公平性與與外部公平性性固定工資與浮浮動工資業(yè)績薪酬與資資格薪酬崗位薪酬與個(gè)個(gè)人薪酬平均主義與精精英機(jī)制低于市場水平平與高于市場場水平貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)與與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)薪酬決策的集集中決策或分分權(quán)決策引進(jìn)并推行新新的的薪酬體體系時(shí)，應(yīng)循循序漸進(jìn)，可可以在小部分分員工范圍內(nèi)內(nèi)試行，再大大范圍內(nèi)推行行改進(jìn)建議6.薪酬體體系2.發(fā)展展支持企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的薪酬計(jì)計(jì)劃評估企業(yè)文化化對薪酬體系系變動的影響響明確為實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)，企企業(yè)應(yīng)具備的的能力明確企業(yè)所需需員工的人力力市場對操作崗位，，參考本地勞勞動力市場；；對高級管理理人員或特殊殊技能專才，，參考跨地區(qū)區(qū)乃至世界范范圍的人才市市場；用優(yōu)厚的薪酬酬吸引戰(zhàn)略目目標(biāo)所續(xù)的人人才，并形成成追求卓越的的企業(yè)文化將薪酬的激勵(lì)勵(lì)部分與基于于企業(yè)發(fā)展的的能力素質(zhì)緊緊密結(jié)合，將將短期的薪酬酬建立在企業(yè)業(yè)具體的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)上在明確深交所所發(fā)展所需核核心競爭力的的基礎(chǔ)上，制制定相應(yīng)的培培訓(xùn)、考評及及薪酬調(diào)整計(jì)計(jì)劃，給員工工提供發(fā)展、、提高其能力力素質(zhì)的機(jī)會會3.建立立完善的薪薪酬回顧與與調(diào)整機(jī)制制基于崗位評評估與績效效考評，對對薪酬予以以定期回顧顧與調(diào)整改進(jìn)建議（（續(xù)）6.薪酬酬體系4.就就薪酬體系系的建立與與改變與員員工進(jìn)行及及時(shí)溝通周密制定溝溝通計(jì)劃，，向員工介介紹薪酬政政策的改變變員工常對其其不了解的的薪酬政策策表示不信信任甚至抵抵觸，新聞聞信件、定定期布告以以及座談會會均是較好好的解決辦辦法向所有員工工陳述并明明晰溝通計(jì)計(jì)劃促使員工明明確績效評評估是薪酬酬評定、調(diào)調(diào)整的關(guān)鍵鍵向員工清晰晰的陳述薪薪酬體系制制定的內(nèi)外外標(biāo)準(zhǔn)，使使其明確工工作評估中中的財(cái)務(wù)指指標(biāo)獲得員工的的反饋，并并評估他們們對共同計(jì)計(jì)劃的理解解薪酬體系改改變的溝通通計(jì)劃一般般需要兩至至三天的全全員溝通，，可以采用用多種方式式收集員工工意見在溝通的過過程中，保保障員工薪薪酬信息的的保密性對薪酬政策策是否成功功實(shí)施予以以年度回顧顧改進(jìn)建議（（續(xù)）6.薪酬酬體系5.采用包含工工資發(fā)放管管理的集成成化人力資資源信息系系統(tǒng)建立跨部門門的聯(lián)合工工作小組，，評估人力力資源管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)決定系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)自動生成成的管理報(bào)報(bào)表集成工資管管理與人力力資源管理理，并保證證員工檔案案的保密性性改進(jìn)建議（（續(xù)）6.薪酬酬體系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及及激勵(lì)機(jī)制制人力資源管管理信息系系統(tǒng)組織架構(gòu)及及部門職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效效管管理理7.人人力力資資源源管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)人力力資資源源管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)員工工考考勤勤管管理理崗位位評評估估崗位位設(shè)設(shè)置置員工工退退休休管管理理激勵(lì)勵(lì)體體系系人員員晉晉升升計(jì)計(jì)劃劃人員員流流失失分分析析人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃和和預(yù)預(yù)測測員工工信信息息管管理理應(yīng)聘人員跟蹤蹤管理工資管理薪酬福利管理理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)績效管理7.人力資資源管理信息息系統(tǒng)－定義和主要功功能用來記錄、存存儲、分析及及恢復(fù)企業(yè)人人力資源數(shù)據(jù)據(jù)的管理信息息系統(tǒng)7.人力資資源管理信息息系統(tǒng)－主要功能舉例例員工信息管理理建立數(shù)據(jù)庫管管理員工的姓姓名、性別、、住址、生日日、崗位名稱稱、工資等基基本信息，其其他信息系統(tǒng)統(tǒng)如果有更進(jìn)進(jìn)一步的需求求也可以訪問問員工信息庫庫應(yīng)聘人員跟蹤蹤管理將與招聘有關(guān)關(guān)的工作自動動化，包括：：存儲應(yīng)聘人人員信息，以以便多個(gè)用戶戶訪問并對其其進(jìn)行評價(jià)、、安排和不同同經(jīng)理面試、、更新應(yīng)聘人人員信息、發(fā)發(fā)放錄用或未未錄用通知等等員工職業(yè)生涯涯管理記錄并管理員員工的技能，，從而合理搭搭配員工現(xiàn)有有的工作技能能和崗位需求求，也可以為為員工晉升提提供依據(jù)工資管理核算員工工資資總額、個(gè)人人所得稅及社社會保險(xiǎn)等數(shù)數(shù)據(jù)，并可以以根據(jù)企業(yè)的的實(shí)際需要進(jìn)進(jìn)行調(diào)整員工福利管理理自動記錄員工工福利，從而而節(jié)省大量手手工勞動。對對福利項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行管理并為為員工提供福福利年報(bào)現(xiàn)狀分析深交所人事部部現(xiàn)行的管理理信息系統(tǒng)有有考勤系統(tǒng)市人事局針對對機(jī)關(guān)事業(yè)單單位設(shè)計(jì)的““通用人事系系統(tǒng)”現(xiàn)有的人力資資源管理信息息系統(tǒng)無法充充分滿足人力力資源部的業(yè)業(yè)務(wù)需求考勤系統(tǒng)輸出出的員工考勤勤表需要經(jīng)人人事部員工手手工調(diào)整后，，才能傳遞給給財(cái)務(wù)部進(jìn)行行月度的考勤勤核算“通用人事系系統(tǒng)”只包含含人事管理的的基本信息，，缺少對工資資、績效評估估和培訓(xùn)的管管理，目前主主要用來滿足足各部門查詢詢?nèi)藛T花名冊冊等需求目前兩個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)都基于單機(jī)機(jī)操作，相互互之間沒有連連接，也未和和交易所內(nèi)部部其他相關(guān)管管理系統(tǒng)（如如財(cái)務(wù)系統(tǒng)））聯(lián)系起來7.人力資資源管理信息息系統(tǒng)潛在風(fēng)險(xiǎn)深交所人力資資源管理水平平人力資源管理理系統(tǒng)沒有和和交易所內(nèi)部部其他相關(guān)管管理系統(tǒng)建立立聯(lián)系，無法法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資資源的共享，，從而影響運(yùn)運(yùn)作效率信息缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的管理，導(dǎo)導(dǎo)致人事部無無法及時(shí)地滿滿足企業(yè)內(nèi)部部對人力資源源信息的需求求導(dǎo)致人事部以以事務(wù)性工作作為主體，阻阻礙人力資源源管理功能向向支持企業(yè)變變革的轉(zhuǎn)變?nèi)鄙俟べY、績績效評估等管管理功能，直直接影響人力力資源管理職職能的有效性性7.人力資資源管理信息息系統(tǒng)7.人力資資源管理的愿愿景與需求一個(gè)規(guī)劃良好好的人力資源源管理系統(tǒng)(HRIS)須能夠有效地地整合各項(xiàng)人人力資源流程程，并完整地地建立人力資資源管理作業(yè)業(yè)與功能，以以協(xié)助企業(yè)管管理者在組織織管理與人力力資源規(guī)劃時(shí)時(shí)能夠具備世世界級的宏觀觀角度并達(dá)成成下列愿景重視組織績效效留住有價(jià)值的的人才更有效的人力力資源政策協(xié)助并增強(qiáng)企企業(yè)市場競爭爭力人力資源戰(zhàn)略人力資源管理愿景人力資源管理作業(yè)

組織規(guī)劃規(guī)劃

e招聘績效管理薪資規(guī)劃劃職能發(fā)展員工發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)劃重視組織績效留住有價(jià)值的人才更有效的人力資源政策協(xié)助并增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力系統(tǒng)升級簡易與即時(shí)人力資源管理作業(yè)流程自動化全球統(tǒng)一系統(tǒng)平臺單一且穩(wěn)定的系統(tǒng)資料庫之整合性正確即時(shí)及可信賴的資料人力資源管理信息系統(tǒng)效率7.HRIS如何協(xié)助企業(yè)業(yè)達(dá)成人力資資源管理的愿愿景透過階段性及整合性的的解決方案可可將人力資源源管理功能循循序漸進(jìn)地深深植于組織內(nèi)內(nèi)各層級的員員工通過階段性的的系統(tǒng)建置，，逐步讓企業(yè)業(yè)在發(fā)展過程程中穩(wěn)健地奠奠定人力發(fā)展展與企業(yè)成長長的基礎(chǔ)結(jié)合企業(yè)信息息倉庫、知識識管理以及企企業(yè)員工入口口網(wǎng)站(e-portal)，加速企業(yè)e化進(jìn)程線上簽核流程程經(jīng)理人桌面人事行政時(shí)間管理薪資計(jì)算組織管理招聘薪酬管管理福利管管理人力成成本規(guī)規(guī)劃規(guī)規(guī)劃員工發(fā)發(fā)展訓(xùn)練及及活動動管理理績效考考核系系統(tǒng)全球人人力資資源管管理系系統(tǒng)的的導(dǎo)入與與發(fā)展展強(qiáng)化線線上簽簽核流流程強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)理人人桌面面員工自自助服服務(wù)企業(yè)信信息倉倉庫企業(yè)員員工入入口網(wǎng)網(wǎng)站知識管管理強(qiáng)化線線上簽簽核流流程強(qiáng)化員員工自自助服服務(wù)務(wù)務(wù)強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)理人人桌面面人力資資源管管理系系統(tǒng)相關(guān)功功能人力資資源管管理模模式標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)導(dǎo)入程程序影響人人員第三階段第二階段第一階段更高的的效率留住人人才重視組組織績績效留住有有價(jià)值值的人人才更有效效的人人力資資源政政策協(xié)助并并增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)業(yè)的市市場競競爭力力效益人力資資源管管理系系統(tǒng)模式人力資資源部部/一般般主管管人力資資源部部/一一般主主管/全體體員工工人力資資源部部/一一般主主管/全體員工工/高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。