第八章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略12/23/20221第八章12/20/20221案例：豆?jié){機(jī)換代九陽(yáng)市場(chǎng)地位面臨威脅

2009/10/15/14:03來(lái)源：《廣告主》

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預(yù)報(bào)前之間的黃金廣告時(shí)段上，美的品牌以“豆?jié){機(jī)換代了”為廣告口號(hào)，亮出“免泡豆”、“無(wú)網(wǎng)設(shè)計(jì)”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行勸服，并以一句“豆?jié){機(jī)選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費(fèi)者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機(jī)另當(dāng)別論，美的此次展開(kāi)的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分明顯，即利用產(chǎn)品升級(jí)換代之機(jī)，把最大競(jìng)爭(zhēng)品牌九陽(yáng)拉下馬。12/23/20222案例：豆?jié){機(jī)換代九陽(yáng)市場(chǎng)地位面臨威脅

2009作為豆?jié){機(jī)品類(lèi)中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽(yáng)已經(jīng)通過(guò)一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率樹(shù)立起了“豆?jié){機(jī)就是九陽(yáng)”的品牌聯(lián)想，可以說(shuō)九陽(yáng)就是豆?jié){機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。但不可否認(rèn)的是，由于豆?jié){機(jī)的技術(shù)壁壘并不高，九陽(yáng)始終面臨著潛在市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽(yáng)市場(chǎng)霸主的寶座已久。此番面對(duì)美的發(fā)起的正面廣告進(jìn)攻，九陽(yáng)到底應(yīng)該如何迎戰(zhàn)呢？12/23/20223作為豆?jié){機(jī)品類(lèi)中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽(yáng)已經(jīng)通過(guò)一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的品牌形象。九陽(yáng)的品牌形象是什么？專(zhuān)門(mén)做豆?jié){機(jī)的品牌！這是九陽(yáng)同全面進(jìn)行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽(yáng)意味著豆?jié){機(jī)，可豆?jié){機(jī)卻并不意味著美的。如果九陽(yáng)在接下來(lái)的廣告戰(zhàn)役中要反擊對(duì)手，那么繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“專(zhuān)注豆?jié){機(jī)某某年”是最好的進(jìn)攻武器。就像患者會(huì)信任醫(yī)療專(zhuān)家的話一樣，消費(fèi)者在選購(gòu)豆?jié){機(jī)時(shí)同樣會(huì)信賴(lài)行業(yè)中的“專(zhuān)家級(jí)”企業(yè)，因此九陽(yáng)在傳播策略上應(yīng)該讓消費(fèi)者有這樣的認(rèn)知，即“九陽(yáng)”專(zhuān)門(mén)做豆?jié){機(jī)，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。12/23/20224經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的滾滾財(cái)源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了。《廣告主》雜志以為，鑒于我國(guó)目前并沒(méi)有豆?jié){機(jī)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，九陽(yáng)完全可以在豆?jié){機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上做文章，這是鞏固九陽(yáng)在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的“殺手锏”武器。目前九陽(yáng)已經(jīng)參與到豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)工作當(dāng)中，是國(guó)標(biāo)起草工作組的組長(zhǎng)單位。當(dāng)行業(yè)國(guó)標(biāo)出臺(tái)后，九陽(yáng)完全可以把參與國(guó)標(biāo)制定作為一個(gè)傳播點(diǎn)傳遞給消費(fèi)者。試想一下，和“專(zhuān)注豆?jié){機(jī)某某年”的廣告語(yǔ)相比，“豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定者”顯然在“專(zhuān)業(yè)”二字上更具有說(shuō)服力。12/23/20225看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的滾滾財(cái)源，你就知道除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽(yáng)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的今天，推出具有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機(jī)本來(lái)的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機(jī)，九陽(yáng)同樣可以做到。如果九陽(yáng)升級(jí)后的豆?jié){機(jī)與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費(fèi)者的需求，那么美的反倒是給九陽(yáng)做了一次教育消費(fèi)者的廣告，讓消費(fèi)者對(duì)新一代豆?jié){機(jī)的功能有了新的了解?！?2/23/20226除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽(yáng)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析

一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者一般而言要將產(chǎn)品和市場(chǎng)兩方面結(jié)合起來(lái)考慮。1.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)的依據(jù)⑴是否提供相似產(chǎn)品或服務(wù)，是否具有相近價(jià)格，是否具有相同目標(biāo)顧客；⑵結(jié)合產(chǎn)品細(xì)分和市場(chǎng)細(xì)分來(lái)進(jìn)行分析。12/23/20227第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者12/20/202272.競(jìng)爭(zhēng)者的分類(lèi)[4類(lèi)]⑴一般競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)同類(lèi)(同種)產(chǎn)品的企業(yè)。⑵品牌競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)相同價(jià)位和產(chǎn)品的企業(yè)。⑶形式競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品功能替代的企業(yè)。⑷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者:為爭(zhēng)取相同支付能力顧客而競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)(顧客“二選一”產(chǎn)品的企業(yè)。如:汽車(chē)業(yè)與住宅業(yè))12/23/202282.競(jìng)爭(zhēng)者的分類(lèi)[4類(lèi)]⑴一般競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)同類(lèi)(同種)產(chǎn)品的二、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)分析通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的生命周期，市場(chǎng)地位、經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，從而了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。因此應(yīng)關(guān)注以下幾方面：（1）競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)目標(biāo)組合的重點(diǎn)。如獲利能力，提高市場(chǎng)占有率，現(xiàn)金流量，技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。（2）競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)目標(biāo)及其行為變化。關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)及行為的變化，從而進(jìn)行應(yīng)對(duì)。（3）競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)目標(biāo)差異。不同的目標(biāo)會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)模式。12/23/20229二、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)分析通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的生命周期，市場(chǎng)地位三、競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略越相似，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。通過(guò)了解各競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品質(zhì)量、特色、服務(wù)、定價(jià)和促銷(xiāo)策略等，來(lái)判斷其采取的戰(zhàn)略。但不同的戰(zhàn)略群也可能存在競(jìng)爭(zhēng)。如，不同的戰(zhàn)略群具有相同的目標(biāo)顧客等。p13112/23/202210三、競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略越相似，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。12/案例：美國(guó)寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣美國(guó)寶潔公司是一個(gè)成功的市場(chǎng)領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷(xiāo)售的產(chǎn)品類(lèi)別中位居第一位，其保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進(jìn)取的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍；8.有效的銷(xiāo)售促進(jìn)；9.品牌經(jīng)理制度。12/23/202211案例：美國(guó)寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣美國(guó)寶潔公司是一個(gè)成功的四、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，才能有針對(duì)性制定應(yīng)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一般要關(guān)注對(duì)手以下的因素：產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)、研發(fā)能力、資金實(shí)力、組織、管理能力等方面。12/23/202212四、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，才能有五、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式[4種]⒈從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者。

①自信。②輕視。③條件限制。⒉選擇型競(jìng)爭(zhēng)者。

對(duì)某些方面(如價(jià)格、廣告)競(jìng)爭(zhēng)快速反擊。⒊強(qiáng)勁(兇暴)型競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)快速、強(qiáng)烈、全面反擊。⒋隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。

是否反擊、如何及何時(shí)反擊等具有不確定性。12/23/202213五、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式[4種]⒈從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者。⒉選擇型五、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]⒈競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力（強(qiáng)弱）。⒉競(jìng)爭(zhēng)者與本企業(yè)的相似性。⒊競(jìng)爭(zhēng)者的行為模式。（如，遵守行業(yè)規(guī)則或不遵守行業(yè)規(guī)則，形成不同的信譽(yù)。）⒋競(jìng)爭(zhēng)者的地位與影響。不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的類(lèi)型：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者。12/23/202214五、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]⒈競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力（強(qiáng)弱）。第二節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。p13412/23/202215第二節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（通常以較低的單位產(chǎn)品價(jià)格為價(jià)格敏感的客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要途徑：1、通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低產(chǎn)品成本2、通過(guò)加強(qiáng)管理降低動(dòng)作成本3、通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生技術(shù)效率4、通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)提高市場(chǎng)效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：p13412/23/202216一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是讓產(chǎn)品對(duì)顧客具有某種獨(dú)特性，因而要關(guān)注顧客需求和偏好的變化。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的主要途徑：1、有形差異化：產(chǎn)品的外形、圖案、尺寸、包裝、售后服務(wù)、耐用性等。2、無(wú)形差異化：考慮社會(huì)因素、情感因素和心理因素影響顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇。（商人買(mǎi)奔馳汽車(chē)是為了體面）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：p13512/23/202217二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P134圖8-2）差異集中化：為尋找目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。成本集中化：為尋找目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的主要途徑：1、單純集中化2、成本集中化3、差異集中化集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：p13512/23/202218三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P第三節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開(kāi)辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開(kāi)孔逐漸變大]12/23/202219第三節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎烙€，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。[太漬洗衣粉：強(qiáng)洗+廉價(jià)]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。[更改包裝防偽]⒊先發(fā)防御:在競(jìng)爭(zhēng)者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]12/23/202220二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎烙?.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同類(lèi)企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)，等等]5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場(chǎng)擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。[美國(guó)莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂(lè)觀的市場(chǎng)或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]12/23/2022214.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同類(lèi)企業(yè)三、提高市場(chǎng)占有率⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷(xiāo)的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。

◆提高市場(chǎng)占有率應(yīng)注意的問(wèn)題：①成本的增長(zhǎng)。②反壟斷的激發(fā)。③新的營(yíng)銷(xiāo)組合策略的有效性。12/23/202222三、提高市場(chǎng)占有率⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷(xiāo)的投入。12/20/2第四節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭(zhēng)超越市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。12/23/202223第四節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：12/20/20222一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價(jià)格低廉。③服務(wù)優(yōu)良。2.挑戰(zhàn)對(duì)象（p140）

①攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者。②攻擊實(shí)力相當(dāng)者。③攻擊小規(guī)模或?qū)嵙^弱者。12/23/202224一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)12/20/202224二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。[可口可樂(lè)與百事可樂(lè)]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。[ChaCha進(jìn)攻谷哥搜索的弱點(diǎn)—人類(lèi)智能及其推理和聯(lián)系上下句語(yǔ)境的能力]⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]12/23/202225二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。[百事可樂(lè)推出瓶裝水、橘汁果樂(lè)，收購(gòu)桂格燕麥公司的佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料]⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。[消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類(lèi)殺菌消毒洗滌用品的攻擊]12/23/202226⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品第五節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)跟隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、模仿者。一、緊密跟隨者在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]二、距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類(lèi)、食品類(lèi)]三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]四、改進(jìn)跟隨P14212/23/202227第五節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)跟隨者一、緊密跟隨者12第六節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力。⒉利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力。⒊對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小市場(chǎng)，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。12/23/202228第六節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件市場(chǎng)補(bǔ)缺二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶專(zhuān)業(yè)化。--針對(duì)某類(lèi)用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)致力于分銷(xiāo)渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)為某一特定客戶服務(wù)。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。--專(zhuān)為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。12/23/202229二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類(lèi)或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。10.分銷(xiāo)渠道的專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。12/23/2022306.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類(lèi)或小型、微利產(chǎn)[案例]

本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車(chē)企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。12/23/202231[案例]本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略1為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車(chē)行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。12/23/202232為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車(chē)市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車(chē)市場(chǎng)，并且在摩托車(chē)的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。12/23/202233東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車(chē)之機(jī)，新的摩托車(chē)廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開(kāi)始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。12/23/202234二、雅馬哈的進(jìn)攻12/20/202234雅馬哈的首腦宣稱(chēng)：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車(chē)部門(mén)打下基礎(chǔ)，從摩托車(chē)部門(mén)抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車(chē)部門(mén)的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō)：“本田正在拼命推銷(xiāo)汽車(chē)，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車(chē)推銷(xiāo)員都集中在汽車(chē)部門(mén)，我們可以在摩托車(chē)上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?2/23/202235雅馬哈的首腦宣稱(chēng)：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車(chē)的專(zhuān)業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱(chēng)雄世界?！毖篷R哈除摩托車(chē)外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車(chē)，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車(chē)工廠，步步深入汽車(chē)業(yè)。12/23/2022361982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車(chē)三、本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

12/23/202237三、本田的反擊在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷(xiāo)售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，連最暢銷(xiāo)品種也降價(jià)三成，以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要。1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車(chē)甚至賣(mài)得比10檔變速自行車(chē)還便宜，在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。12/23/202238本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷(xiāo)售，并在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車(chē)達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過(guò)34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見(jiàn)絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無(wú)論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷(xiāo)售。12/23/202239在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車(chē)達(dá)81種，而雅馬四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷(xiāo)售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷(xiāo)售量推測(cè)，該公司的庫(kù)存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷(xiāo)量。處理庫(kù)存的唯一辦法是向零售商提供推銷(xiāo)費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒(méi)有了，被逼得走投無(wú)路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫(kù)存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。12/23/202240四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷(xiāo)售額下降了501983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，我們實(shí)在無(wú)法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭(zhēng)能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)?！睂?duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長(zhǎng)承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過(guò)錯(cuò)?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營(yíng)體制。1983年5月28日的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部?jī)鼋Y(jié)。12/23/2022411983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，雅馬哈的大型重建計(jì)劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對(duì)雅馬哈施加壓力。從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號(hào)，推出39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場(chǎng)發(fā)售的摩托車(chē)品種共達(dá)110個(gè)，而在雅馬哈的106個(gè)品種中，只有23個(gè)新產(chǎn)品。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級(jí)上，本田已有18個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時(shí),本田汽車(chē)市場(chǎng)占有率達(dá)2/3。12/23/202242雅馬哈的大型重建計(jì)劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫雅馬哈為避免破產(chǎn)，開(kāi)始拍賣(mài)資產(chǎn)，從1983年4月到1984年4月的一年時(shí)間里,雅馬哈拍賣(mài)了160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。[問(wèn)題]

1.雅馬哈被本田擊敗的原因有哪些?

2.本田屬于何種反應(yīng)類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)者？

3.本田成功進(jìn)攻東發(fā)的條件是什么？

4.本田成功反擊雅馬哈先決條件是什么？

5.本田采用了何種進(jìn)攻戰(zhàn)略？

6.本田的成功對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)有何啟示？12/23/202243雅馬哈為避免破產(chǎn)，開(kāi)始拍賣(mài)資產(chǎn)，從1983年4月到198[參考答案]1.答案要點(diǎn)：

①產(chǎn)品品種的開(kāi)發(fā)能力弱；②產(chǎn)品大類(lèi)單一(僅有摩托車(chē))；③設(shè)立新工廠(規(guī)?？焖贁U(kuò)張)；④輕敵(過(guò)分自信)。2.答案要點(diǎn)：

本田屬于強(qiáng)勁(兇猛)型競(jìng)爭(zhēng)者。12/23/202244[參考答案]2.答案要點(diǎn)：12/20/2022443.答案要點(diǎn)：

①日本摩托車(chē)行業(yè)處于成長(zhǎng)期,企業(yè)發(fā)展空間大;

②東發(fā)經(jīng)營(yíng)消極，缺乏創(chuàng)新，是一個(gè)“名不副實(shí)”的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，給本田擴(kuò)張?jiān)斐闪舜蠛脵C(jī)會(huì)。4.答案要點(diǎn)：

①把握了反擊時(shí)機(jī)(雅馬哈耗盡巨資時(shí)候)

和進(jìn)攻速度；②準(zhǔn)確地運(yùn)用了進(jìn)攻戰(zhàn)略。12/23/2022453.答案要點(diǎn)：②東發(fā)經(jīng)營(yíng)消極，缺乏創(chuàng)新，是一個(gè)“名4.答案5.答案要點(diǎn)：正面進(jìn)攻戰(zhàn)略。負(fù)債經(jīng)營(yíng)→擴(kuò)大規(guī)?！?/p>

→降低成本→降低價(jià)格→擴(kuò)大市場(chǎng)份額6.答案要點(diǎn)：①正確分析企業(yè)所處的市場(chǎng)地位；②善于將進(jìn)攻目標(biāo)、進(jìn)攻時(shí)機(jī)、進(jìn)攻方式

和進(jìn)攻實(shí)力等方面進(jìn)行綜合考慮；③制定切實(shí)可行的進(jìn)攻方案；④注重將進(jìn)攻戰(zhàn)略和積極防守有機(jī)結(jié)合。12/23/2022465.答案要點(diǎn)：12/20/20224612/23/20224712/20/202247第八章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略12/23/202248第八章12/20/20221案例：豆?jié){機(jī)換代九陽(yáng)市場(chǎng)地位面臨威脅

2009/10/15/14:03來(lái)源：《廣告主》

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預(yù)報(bào)前之間的黃金廣告時(shí)段上，美的品牌以“豆?jié){機(jī)換代了”為廣告口號(hào)，亮出“免泡豆”、“無(wú)網(wǎng)設(shè)計(jì)”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行勸服，并以一句“豆?jié){機(jī)選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費(fèi)者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機(jī)另當(dāng)別論，美的此次展開(kāi)的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分明顯，即利用產(chǎn)品升級(jí)換代之機(jī)，把最大競(jìng)爭(zhēng)品牌九陽(yáng)拉下馬。12/23/202249案例：豆?jié){機(jī)換代九陽(yáng)市場(chǎng)地位面臨威脅

2009作為豆?jié){機(jī)品類(lèi)中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽(yáng)已經(jīng)通過(guò)一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率樹(shù)立起了“豆?jié){機(jī)就是九陽(yáng)”的品牌聯(lián)想，可以說(shuō)九陽(yáng)就是豆?jié){機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。但不可否認(rèn)的是，由于豆?jié){機(jī)的技術(shù)壁壘并不高，九陽(yáng)始終面臨著潛在市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽(yáng)市場(chǎng)霸主的寶座已久。此番面對(duì)美的發(fā)起的正面廣告進(jìn)攻，九陽(yáng)到底應(yīng)該如何迎戰(zhàn)呢？12/23/202250作為豆?jié){機(jī)品類(lèi)中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽(yáng)已經(jīng)通過(guò)一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的品牌形象。九陽(yáng)的品牌形象是什么？專(zhuān)門(mén)做豆?jié){機(jī)的品牌！這是九陽(yáng)同全面進(jìn)行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽(yáng)意味著豆?jié){機(jī)，可豆?jié){機(jī)卻并不意味著美的。如果九陽(yáng)在接下來(lái)的廣告戰(zhàn)役中要反擊對(duì)手，那么繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“專(zhuān)注豆?jié){機(jī)某某年”是最好的進(jìn)攻武器。就像患者會(huì)信任醫(yī)療專(zhuān)家的話一樣，消費(fèi)者在選購(gòu)豆?jié){機(jī)時(shí)同樣會(huì)信賴(lài)行業(yè)中的“專(zhuān)家級(jí)”企業(yè)，因此九陽(yáng)在傳播策略上應(yīng)該讓消費(fèi)者有這樣的認(rèn)知，即“九陽(yáng)”專(zhuān)門(mén)做豆?jié){機(jī)，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。12/23/202251經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的滾滾財(cái)源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了?！稄V告主》雜志以為，鑒于我國(guó)目前并沒(méi)有豆?jié){機(jī)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，九陽(yáng)完全可以在豆?jié){機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上做文章，這是鞏固九陽(yáng)在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的“殺手锏”武器。目前九陽(yáng)已經(jīng)參與到豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)工作當(dāng)中，是國(guó)標(biāo)起草工作組的組長(zhǎng)單位。當(dāng)行業(yè)國(guó)標(biāo)出臺(tái)后，九陽(yáng)完全可以把參與國(guó)標(biāo)制定作為一個(gè)傳播點(diǎn)傳遞給消費(fèi)者。試想一下，和“專(zhuān)注豆?jié){機(jī)某某年”的廣告語(yǔ)相比，“豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定者”顯然在“專(zhuān)業(yè)”二字上更具有說(shuō)服力。12/23/202252看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的滾滾財(cái)源，你就知道除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽(yáng)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的今天，推出具有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機(jī)本來(lái)的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機(jī)，九陽(yáng)同樣可以做到。如果九陽(yáng)升級(jí)后的豆?jié){機(jī)與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費(fèi)者的需求，那么美的反倒是給九陽(yáng)做了一次教育消費(fèi)者的廣告，讓消費(fèi)者對(duì)新一代豆?jié){機(jī)的功能有了新的了解。▲12/23/202253除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽(yáng)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析

一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者一般而言要將產(chǎn)品和市場(chǎng)兩方面結(jié)合起來(lái)考慮。1.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)的依據(jù)⑴是否提供相似產(chǎn)品或服務(wù)，是否具有相近價(jià)格，是否具有相同目標(biāo)顧客；⑵結(jié)合產(chǎn)品細(xì)分和市場(chǎng)細(xì)分來(lái)進(jìn)行分析。12/23/202254第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者12/20/202272.競(jìng)爭(zhēng)者的分類(lèi)[4類(lèi)]⑴一般競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)同類(lèi)(同種)產(chǎn)品的企業(yè)。⑵品牌競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)相同價(jià)位和產(chǎn)品的企業(yè)。⑶形式競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品功能替代的企業(yè)。⑷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者:為爭(zhēng)取相同支付能力顧客而競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)(顧客“二選一”產(chǎn)品的企業(yè)。如:汽車(chē)業(yè)與住宅業(yè))12/23/2022552.競(jìng)爭(zhēng)者的分類(lèi)[4類(lèi)]⑴一般競(jìng)爭(zhēng)者:營(yíng)銷(xiāo)同類(lèi)(同種)產(chǎn)品的二、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)分析通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的生命周期，市場(chǎng)地位、經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，從而了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。因此應(yīng)關(guān)注以下幾方面：（1）競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)目標(biāo)組合的重點(diǎn)。如獲利能力，提高市場(chǎng)占有率，現(xiàn)金流量，技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。（2）競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)目標(biāo)及其行為變化。關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)及行為的變化，從而進(jìn)行應(yīng)對(duì)。（3）競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)目標(biāo)差異。不同的目標(biāo)會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)模式。12/23/202256二、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)分析通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的生命周期，市場(chǎng)地位三、競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略越相似，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。通過(guò)了解各競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品質(zhì)量、特色、服務(wù)、定價(jià)和促銷(xiāo)策略等，來(lái)判斷其采取的戰(zhàn)略。但不同的戰(zhàn)略群也可能存在競(jìng)爭(zhēng)。如，不同的戰(zhàn)略群具有相同的目標(biāo)顧客等。p13112/23/202257三、競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略越相似，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。12/案例：美國(guó)寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣美國(guó)寶潔公司是一個(gè)成功的市場(chǎng)領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷(xiāo)售的產(chǎn)品類(lèi)別中位居第一位，其保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進(jìn)取的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍；8.有效的銷(xiāo)售促進(jìn)；9.品牌經(jīng)理制度。12/23/202258案例：美國(guó)寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣美國(guó)寶潔公司是一個(gè)成功的四、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，才能有針對(duì)性制定應(yīng)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一般要關(guān)注對(duì)手以下的因素：產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)、研發(fā)能力、資金實(shí)力、組織、管理能力等方面。12/23/202259四、分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，才能有五、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式[4種]⒈從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者。

①自信。②輕視。③條件限制。⒉選擇型競(jìng)爭(zhēng)者。

對(duì)某些方面(如價(jià)格、廣告)競(jìng)爭(zhēng)快速反擊。⒊強(qiáng)勁(兇暴)型競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)快速、強(qiáng)烈、全面反擊。⒋隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。

是否反擊、如何及何時(shí)反擊等具有不確定性。12/23/202260五、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式[4種]⒈從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者。⒉選擇型五、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]⒈競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力（強(qiáng)弱）。⒉競(jìng)爭(zhēng)者與本企業(yè)的相似性。⒊競(jìng)爭(zhēng)者的行為模式。（如，遵守行業(yè)規(guī)則或不遵守行業(yè)規(guī)則，形成不同的信譽(yù)。）⒋競(jìng)爭(zhēng)者的地位與影響。不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的類(lèi)型：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者。12/23/202261五、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]⒈競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力（強(qiáng)弱）。第二節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。p13412/23/202262第二節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（通常以較低的單位產(chǎn)品價(jià)格為價(jià)格敏感的客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要途徑：1、通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低產(chǎn)品成本2、通過(guò)加強(qiáng)管理降低動(dòng)作成本3、通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生技術(shù)效率4、通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)提高市場(chǎng)效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：p13412/23/202263一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是讓產(chǎn)品對(duì)顧客具有某種獨(dú)特性，因而要關(guān)注顧客需求和偏好的變化。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的主要途徑：1、有形差異化：產(chǎn)品的外形、圖案、尺寸、包裝、售后服務(wù)、耐用性等。2、無(wú)形差異化：考慮社會(huì)因素、情感因素和心理因素影響顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇。（商人買(mǎi)奔馳汽車(chē)是為了體面）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：p13512/23/202264二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P134圖8-2）差異集中化：為尋找目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。成本集中化：為尋找目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的主要途徑：1、單純集中化2、成本集中化3、差異集中化集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：p13512/23/202265三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P第三節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開(kāi)辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開(kāi)孔逐漸變大]12/23/202266第三節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎烙€，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。[太漬洗衣粉：強(qiáng)洗+廉價(jià)]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。[更改包裝防偽]⒊先發(fā)防御:在競(jìng)爭(zhēng)者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]12/23/202267二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎烙?.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同類(lèi)企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)，等等]5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場(chǎng)擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。[美國(guó)莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂(lè)觀的市場(chǎng)或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]12/23/2022684.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同類(lèi)企業(yè)三、提高市場(chǎng)占有率⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷(xiāo)的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。

◆提高市場(chǎng)占有率應(yīng)注意的問(wèn)題：①成本的增長(zhǎng)。②反壟斷的激發(fā)。③新的營(yíng)銷(xiāo)組合策略的有效性。12/23/202269三、提高市場(chǎng)占有率⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷(xiāo)的投入。12/20/2第四節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭(zhēng)超越市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。12/23/202270第四節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：12/20/20222一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價(jià)格低廉。③服務(wù)優(yōu)良。2.挑戰(zhàn)對(duì)象（p140）

①攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者。②攻擊實(shí)力相當(dāng)者。③攻擊小規(guī)?；?qū)嵙^弱者。12/23/202271一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)12/20/202224二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。[可口可樂(lè)與百事可樂(lè)]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。[ChaCha進(jìn)攻谷哥搜索的弱點(diǎn)—人類(lèi)智能及其推理和聯(lián)系上下句語(yǔ)境的能力]⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]12/23/202272二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。[百事可樂(lè)推出瓶裝水、橘汁果樂(lè)，收購(gòu)桂格燕麥公司的佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料]⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。[消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類(lèi)殺菌消毒洗滌用品的攻擊]12/23/202273⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品第五節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)跟隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、模仿者。一、緊密跟隨者在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]二、距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類(lèi)、食品類(lèi)]三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]四、改進(jìn)跟隨P14212/23/202274第五節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)跟隨者一、緊密跟隨者12第六節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力。⒉利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力。⒊對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小市場(chǎng)，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。12/23/202275第六節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件市場(chǎng)補(bǔ)缺二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶專(zhuān)業(yè)化。--針對(duì)某類(lèi)用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)致力于分銷(xiāo)渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)為某一特定客戶服務(wù)。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。--專(zhuān)為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。12/23/202276二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類(lèi)或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專(zhuān)業(yè)化。--專(zhuān)門(mén)按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。10.分銷(xiāo)渠道的專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。12/23/2022776.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類(lèi)或小型、微利產(chǎn)[案例]

本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車(chē)企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。12/23/202278[案例]本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略1為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車(chē)行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。12/23/202279為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車(chē)市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車(chē)市場(chǎng)，并且在摩托車(chē)的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。12/23/202280東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車(chē)之機(jī)，新的摩托車(chē)廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開(kāi)始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。12/23/202281二、雅馬哈的進(jìn)攻12/20/202234雅馬哈的首腦宣稱(chēng)：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車(chē)部門(mén)打下基礎(chǔ)，從摩托車(chē)部門(mén)抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車(chē)部門(mén)的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō)：“本田正在拼命推銷(xiāo)汽車(chē)，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車(chē)推銷(xiāo)員都集中在汽車(chē)部門(mén)，我們可以在摩托車(chē)上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?2/23/202282雅馬哈的首腦宣稱(chēng)：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車(chē)的專(zhuān)業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱(chēng)雄世界。”雅馬哈除摩托車(chē)外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車(chē)，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車(chē)工廠，步步深入汽車(chē)業(yè)。12/23/2022831982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車(chē)三、本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

12/23/202284三、本田的反擊在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷(xiāo)售，并在此基礎(chǔ)上，采用