第十一章

戰(zhàn)略控制與實(shí)施

企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律。——中國(guó)臺(tái)灣華建公司總裁盧正昕主講人：秦遠(yuǎn)建教授第十一章戰(zhàn)略控制與實(shí)施企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律。主講人本章內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略控制第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)流程再造第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)本章內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略控制第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略第三節(jié)通用公司組織變革的內(nèi)在動(dòng)因是什么？一些提示：1、組織文化和員工素質(zhì)

2、決策層的變化

3、信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級(jí)4、戰(zhàn)略需求

5、企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要引導(dǎo)案例通用公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革通用公司組織變革的內(nèi)在動(dòng)因是什么？引導(dǎo)案例通用公司戰(zhàn)略與第一節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制觀念的演變二、戰(zhàn)略實(shí)施控制的一般程序三、戰(zhàn)略控制的方法第一節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制觀念的演變二、戰(zhàn)略實(shí)施控制的一一、戰(zhàn)略控制觀念的演變戰(zhàn)略控制傳統(tǒng)觀點(diǎn)戰(zhàn)略控制現(xiàn)代觀念戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制反饋控制模式一般的經(jīng)濟(jì)論模式期望標(biāo)準(zhǔn)投入比較裝置反饋轉(zhuǎn)換系統(tǒng)產(chǎn)出前饋控制模式戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)實(shí)施控制前提控制（環(huán)境跟蹤）戰(zhàn)略監(jiān)視（環(huán)境視察）把重點(diǎn)放在通過(guò)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際效果的反饋來(lái)判定戰(zhàn)略計(jì)劃能否達(dá)到，并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取行動(dòng)，是一種典型的“反饋控制”預(yù)測(cè)未來(lái)可能發(fā)生的變化，變被動(dòng)為主動(dòng)，以使戰(zhàn)略實(shí)施能按原來(lái)的軌道順利進(jìn)行。是一種以未來(lái)為指向的“前饋控制”第一節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制觀念的演變戰(zhàn)略控制傳統(tǒng)觀點(diǎn)戰(zhàn)略控制現(xiàn)代觀念戰(zhàn)略形特征前提控制戰(zhàn)略監(jiān)視實(shí)施控制目的保持戰(zhàn)略前提的有效性今早發(fā)現(xiàn)能影響戰(zhàn)略方向的環(huán)境變化或變動(dòng)檢測(cè)行動(dòng)影響戰(zhàn)略的效果機(jī)制環(huán)境跟蹤環(huán)境細(xì)察實(shí)施過(guò)程做法列出清單跟蹤假定發(fā)展最新前提修訂戰(zhàn)略外部環(huán)境確定部門及變量連續(xù)監(jiān)視、收集、分析環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)部環(huán)境強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)分析與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)鍵成功要素的比較建立標(biāo)準(zhǔn)確定中間目標(biāo)定期收集控制數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的結(jié)果戰(zhàn)略控制要素的特征一、戰(zhàn)略控制觀念的演變第一節(jié)戰(zhàn)略控制特征前提控制戰(zhàn)略監(jiān)視實(shí)施控制目的保持戰(zhàn)略前提的有效性今早發(fā)現(xiàn)7系統(tǒng)障礙行為障礙行政障礙戰(zhàn)略控制系統(tǒng)障礙——控制系統(tǒng)自身限制或戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)無(wú)法操縱整個(gè)系統(tǒng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行效果對(duì)比困難內(nèi)部信息量增加使對(duì)外快速反應(yīng)能力降低戰(zhàn)略目標(biāo)與基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)單位短期目標(biāo)沖突行為障礙——經(jīng)理人的行為限制清晰觀點(diǎn)的表露錯(cuò)誤判斷業(yè)務(wù)前景與環(huán)境變化過(guò)于重視自尊或怕被證明是錯(cuò)的思維慣性，難以擺脫傳統(tǒng)思維或行為方式行政障礙——組織內(nèi)部各權(quán)力團(tuán)伙與智能部門之間的沖突組織內(nèi)部權(quán)力分配以及引起的沖突企業(yè)基層管理者不愿將不利的信息傳遞給上層管理者戰(zhàn)略實(shí)施控制的障礙第一節(jié)戰(zhàn)略控制7系統(tǒng)障礙行為障礙行政障礙戰(zhàn)略控制系統(tǒng)障礙——控制系統(tǒng)自身限(2)戰(zhàn)略實(shí)施效果的衡量(1)

戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定(3)分析偏差原因與糾偏行動(dòng)二、戰(zhàn)略控制的一般程序第一節(jié)戰(zhàn)略控制(2)戰(zhàn)略實(shí)施效果的衡量(1)戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定(3)分析高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)第二階段的戰(zhàn)略控制指標(biāo)第一階段的戰(zhàn)略控制指標(biāo)第三階段的戰(zhàn)略控制指標(biāo)戰(zhàn)略期望結(jié)果戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——戰(zhàn)略控制指標(biāo)的時(shí)間分解由于戰(zhàn)略實(shí)施周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，戰(zhàn)略計(jì)劃中的分階段目標(biāo)就成為戰(zhàn)略控制分階段指標(biāo)制定的基礎(chǔ)。第一節(jié)戰(zhàn)略控制高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層戰(zhàn)略期望結(jié)果區(qū)域1指標(biāo)區(qū)域2指標(biāo)區(qū)域m指標(biāo)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)分階段指標(biāo)戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——戰(zhàn)略控制指標(biāo)的空間分解新發(fā)展項(xiàng)指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)營(yíng)銷部門指標(biāo)人事部門指標(biāo)財(cái)務(wù)部門指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略期望結(jié)果進(jìn)行區(qū)域分解或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分解，分別監(jiān)督、考核、評(píng)審戰(zhàn)略實(shí)施狀況。第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略期望結(jié)果區(qū)域1指標(biāo)區(qū)域2指標(biāo)區(qū)域m指標(biāo)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)分戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——控制指標(biāo)的區(qū)間界定正誤差負(fù)誤差戰(zhàn)略控制控制空間時(shí)間在不影響企業(yè)總體戰(zhàn)略推行的前提下，戰(zhàn)略實(shí)施的空置指標(biāo)可以取為一個(gè)區(qū)間，該區(qū)間以戰(zhàn)略計(jì)劃索描述的戰(zhàn)略目標(biāo)作為中心，允許一定比例的實(shí)施誤差范圍。第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定正誤差負(fù)誤差戰(zhàn)略控制控制空間時(shí)間在不影響企業(yè)戰(zhàn)略控制實(shí)施效果的衡量評(píng)價(jià)主體選擇高層次戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略家集團(tuán)（內(nèi)部專業(yè)或外部顧問(wèn)）低層次戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)審查或各部門互檢

評(píng)審點(diǎn)的確定評(píng)審點(diǎn)，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)的評(píng)審部位，有兩層含義：

何時(shí)進(jìn)行評(píng)審？什么層次上進(jìn)行評(píng)審？評(píng)審點(diǎn)的確定由企業(yè)根據(jù)需求和控制的費(fèi)用預(yù)算來(lái)決定差別化考核企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位因所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、規(guī)模、戰(zhàn)略成長(zhǎng)速度等不同，就必須設(shè)置不同的考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)。衡量的范圍根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施控制的指標(biāo)體系，衡量實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成果考察外部性效果和外界對(duì)已取得的戰(zhàn)略成果的反應(yīng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略推進(jìn)結(jié)果，外部環(huán)境變化，決定是否進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制實(shí)施效果的衡量評(píng)價(jià)主體選擇高層次戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略家集團(tuán)分析偏差原因與糾偏行動(dòng)糾偏方式制定可行的對(duì)策措施來(lái)影響和改變偏差重新制定計(jì)劃，修改目標(biāo)來(lái)糾正偏差調(diào)整組織，重新委派人員或明確工作職責(zé)來(lái)糾正偏差改換經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)方法，增加人員和重新訓(xùn)練下屬來(lái)糾正偏差偏差度量靜態(tài)度量法，根據(jù)事先確定的評(píng)審間隔期，在某個(gè)評(píng)審點(diǎn)，將實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成果與戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較動(dòng)態(tài)度量法，在一個(gè)評(píng)審周期中，綜合分析實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的運(yùn)行軌跡，并與戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)的軌跡進(jìn)行比較偏差——當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施效果與相應(yīng)的控制指標(biāo)不相吻合，即出現(xiàn)偏差第一節(jié)戰(zhàn)略控制分析偏差原因與糾偏行動(dòng)糾偏方式制定可行的對(duì)策措施來(lái)影響和改變帶補(bǔ)償防干擾的鎮(zhèn)定控制企業(yè)事先確定戰(zhàn)略實(shí)施的期望標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)放干擾裝置（事先確定一些防干擾方案）來(lái)引導(dǎo)企業(yè)資源投入，然后進(jìn)入轉(zhuǎn)換機(jī)制（被控對(duì)象）。在戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中，如果控制機(jī)構(gòu)獲得影響轉(zhuǎn)換機(jī)制的信息，就立即將其輸入防干擾裝置，后者便開始工作盡可能是擾動(dòng)帶來(lái)的偏差為零防干擾裝置轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際產(chǎn)出外部干擾信號(hào)控制機(jī)構(gòu)帶補(bǔ)償防干擾的鎮(zhèn)定控制模式三、戰(zhàn)略控制的方法第一節(jié)戰(zhàn)略控制帶補(bǔ)償防干擾的鎮(zhèn)定控制企業(yè)事先確定戰(zhàn)略實(shí)施的期望標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)放調(diào)節(jié)偏差的反饋控制調(diào)整裝置轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出控制機(jī)構(gòu)期望標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際結(jié)果比較反饋外界干擾調(diào)節(jié)偏差的反饋控制戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)調(diào)整裝置（糾偏機(jī)構(gòu)和人員）引導(dǎo)企業(yè)的資源投入，使其進(jìn)入被控對(duì)象從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出。然后，企業(yè)通過(guò)反饋系統(tǒng)將實(shí)際產(chǎn)出水平與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，如果差異，則信息傳輸?shù)娇刂茩C(jī)構(gòu)，后者啟動(dòng)調(diào)整裝置，按照事先設(shè)計(jì)的控制程序進(jìn)行糾偏。第一節(jié)戰(zhàn)略控制調(diào)節(jié)偏差的反饋控制調(diào)整裝置轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出控制機(jī)緊盯目標(biāo)的隨動(dòng)控制YX追捕曲線X4X3X2X1E1E2E3轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出未來(lái)環(huán)境預(yù)測(cè)隨動(dòng)控制模型緊盯目標(biāo)的隨動(dòng)控制隨動(dòng)控制的特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)確定后，并不預(yù)先設(shè)計(jì)好控制程序，控制系統(tǒng)只是緊隨“最優(yōu)”目標(biāo)，隨機(jī)應(yīng)變地決定自己的控制行為。戰(zhàn)略家要利用得到的最新信息進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)地預(yù)測(cè)，將計(jì)劃目標(biāo)與預(yù)測(cè)目標(biāo)相比較，并采取措施修改假話目標(biāo)而使新的預(yù)測(cè)結(jié)果成為計(jì)劃目標(biāo)第一節(jié)戰(zhàn)略控制緊盯目標(biāo)的隨動(dòng)控制YX追捕曲線X4X3X2X1E1E2E3轉(zhuǎn)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略1.1組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略定義1.2戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性

1.3組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配

1.4組織結(jié)構(gòu)模式的變動(dòng)

1.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)

1.6組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

1.7結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略1.1組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略定義1.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。動(dòng)態(tài)上，企業(yè)結(jié)構(gòu)也會(huì)隨企業(yè)的發(fā)展過(guò)程不斷的推演、創(chuàng)新，從而尋求最佳狀態(tài)。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化?！X德勒（A.D.Chandler）第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略一、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需戰(zhàn)略的前導(dǎo)性

釋義：企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化原因：企業(yè)一旦意識(shí)到內(nèi)外部環(huán)境變化提供新的機(jī)會(huì)與需求，首先在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，一次謀求經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)的滯后性

釋義：組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變?cè)颍?）新舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程2）舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性（如管理人員的抵制）啟示：正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)滯后性，開始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)既不操之過(guò)急，又要盡量縮短其滯后時(shí)間，使組織結(jié)構(gòu)盡快變革二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略的前導(dǎo)性啟示：正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)滯后性，開始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)既組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生共同愿景反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)產(chǎn)生積極進(jìn)取并保持緊張感的精神張力2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配匹配原因組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策的建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)：2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配匹配原組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)成為限制和阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的瓶頸；組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響對(duì)某些特定戰(zhàn)略類型的選擇和偏愛(ài)；一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問(wèn)題組織績(jī)效下降建立新的組織結(jié)構(gòu)組織績(jī)效得以改進(jìn)錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問(wèn)題組織績(jī)效下組織結(jié)構(gòu)變化前提條件※外部環(huán)境變化當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)必須適應(yīng)變化來(lái)構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)模式，以更好地生存和發(fā)展※內(nèi)部資源條件變化一旦內(nèi)部技術(shù)素質(zhì)、管理者的素質(zhì)、管理的技術(shù)手段及資源之間的聯(lián)系方式發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)模式也必然發(fā)生變化※企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變化

工作目標(biāo)改變必然使那些服務(wù)于該目標(biāo)的組織發(fā)生變動(dòng)四、組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)變化前提條件※外部環(huán)境變化四、組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)第二組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)的四種形式組織結(jié)構(gòu)的整體變動(dòng)，改變?cè)瓉?lái)的層次和部門；調(diào)整和改變各部門、各層次的責(zé)任和權(quán)利；改變管理信息的流通路線；改變和調(diào)整各部門、各層次管理人員的比例。

四、組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)的四種形式組織結(jié)構(gòu)的整體變動(dòng)，改變?cè)瓉?lái)的層次任何模式的組織結(jié)構(gòu)都必須服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)的數(shù)量和性質(zhì)來(lái)安排崗位，再根據(jù)崗位的特點(diǎn)、責(zé)任、權(quán)力和工作量來(lái)定人，秩序不可顛倒領(lǐng)導(dǎo)者的直線下屬，包括直線層次下屬和職能參謀部門下屬，要有一個(gè)適度的量，才有利于實(shí)施有效控制業(yè)務(wù)定崗，崗位配人有效的控制幅度要求企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)模式必須具有一定的彈性，并盡可能設(shè)計(jì)一些模式應(yīng)變方案，以符合未來(lái)環(huán)境與未來(lái)內(nèi)部條件與戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo)相一致組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有彈性責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一工作責(zé)任和工作權(quán)利、利益分配應(yīng)同比例變化，這是定崗地則是必須考慮的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略任何模式的組織結(jié)構(gòu)都必須服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略未來(lái)環(huán)境企業(yè)最高當(dāng)局的觀點(diǎn)目前體制分析設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)模式組織管理體制的目標(biāo)模式模式轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略和計(jì)劃規(guī)章制度管理方法模式比較優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一般經(jīng)歷三個(gè)階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略選擇。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序戰(zhàn)略任務(wù)、未來(lái)環(huán)境企業(yè)最高目前體制分析設(shè)計(jì)組織軟化的趨勢(shì)組織軟化——通過(guò)電腦化信息系統(tǒng)技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)外部建立廣泛的聯(lián)系，同時(shí)應(yīng)用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)糅合一些主要職能，以求實(shí)現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)。要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡(jiǎn)單化。組織成員的工作任務(wù)不做嚴(yán)格規(guī)定說(shuō)明，工程程序不明文規(guī)定，而是通過(guò)開放機(jī)制及社會(huì)心理機(jī)制來(lái)跳動(dòng)人的積極性。組織軟化可以是組織成員的活動(dòng)方式由刻板正規(guī)化向靈活多變轉(zhuǎn)化。人與人之間的等級(jí)差異較少，權(quán)力由集中走向分散，溝通顯得更要重。六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織軟化的趨勢(shì)六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)革新積習(xí)支柱穩(wěn)定支柱企業(yè)家精神支柱三根支柱為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)2.建立混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)——高度集權(quán)與高度分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。一方面下放權(quán)力，另一方面將戰(zhàn)略計(jì)劃和決策機(jī)制集中于公司總部。實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的良好結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：組織穩(wěn)定，富有效率不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神有適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)對(duì)付重大威脅，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外在環(huán)境的靈活應(yīng)變性第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略革新積習(xí)支柱穩(wěn)定支柱企業(yè)家三根支柱為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)2.建網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)包括兩層組織：管理控制中心。

集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等功能。柔性的立體網(wǎng)絡(luò)。

以合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要聘用市場(chǎng)上的專門公司承擔(dān)某些企業(yè)職能，以優(yōu)化企業(yè)資源的使用效率。整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過(guò)合同管理避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，具有動(dòng)態(tài)的特征，使高效率得以保證。有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研管理控制層柔性網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管理控制層柔性網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略業(yè)務(wù)C戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會(huì)計(jì)戰(zhàn)略決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域?qū)哟?業(yè)務(wù)層次1公司層次3部門層次4決策領(lǐng)域戰(zhàn)略層次關(guān)系1.縱向協(xié)調(diào)——在機(jī)構(gòu)中不同層次之間對(duì)于戰(zhàn)略、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃與決策的協(xié)調(diào)，當(dāng)?shù)图?jí)別的決策與高級(jí)別的決策相吻合，縱向協(xié)調(diào)就實(shí)現(xiàn)了七、機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略業(yè)務(wù)C戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：交貨速度/產(chǎn)品靈活性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略嚴(yán)格執(zhí)行控制產(chǎn)品和服務(wù)成本的原則，重點(diǎn)是效率、機(jī)器使用和勞動(dòng)生產(chǎn)率減少系統(tǒng)的刻板和僵硬性，提高從一種產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)為另一種產(chǎn)品的能力，減少加工研制時(shí)間工藝的選擇或藝術(shù)流水線或連續(xù)生產(chǎn)工藝分項(xiàng)工藝或分批次生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的勞動(dòng)力管理方法監(jiān)督、控制、解決問(wèn)題咨詢、委托、建立工作團(tuán)隊(duì)位置靠近原材料靠近顧客實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)調(diào)：成本領(lǐng)先與差異性七、機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略嚴(yán)格執(zhí)行控制產(chǎn)品和服務(wù)制造戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會(huì)計(jì)戰(zhàn)略層次1公司通過(guò)跨部門整合的橫向協(xié)調(diào)2.

橫向協(xié)調(diào)——機(jī)構(gòu)內(nèi)部戰(zhàn)略層次較低部門的工作協(xié)調(diào)。橫向協(xié)調(diào)分為跨部門和部門內(nèi)的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)：要求各部門之間決策上保持一致，即在營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)、人力資源和其他部門的活動(dòng)和決策能彼此互補(bǔ)。七、機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會(huì)計(jì)戰(zhàn)略層次1通過(guò)戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：交貨速度/產(chǎn)品靈活性經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是效率、機(jī)器的使用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高從一種產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力，減少加工研制時(shí)間營(yíng)銷提供品種有限的產(chǎn)品，對(duì)顧客許諾最少的選擇提供種類繁多的產(chǎn)品，對(duì)定做的產(chǎn)品提供價(jià)格補(bǔ)貼，引導(dǎo)新產(chǎn)品的推出研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化定做的設(shè)計(jì)方法，引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)人力資源工作專門化鼓勵(lì)工作輪換，強(qiáng)調(diào)發(fā)展多種技能實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)：成本領(lǐng)先與差異性實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)：企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）——通過(guò)一個(gè)共同的數(shù)據(jù)庫(kù)將各個(gè)部門的決策和資源整合在一起，減少重復(fù)性工作，并推動(dòng)各個(gè)部門將其各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是效率、機(jī)器的使用率和結(jié)構(gòu)性決策技術(shù)或工藝位置生產(chǎn)能力縱向整合基礎(chǔ)性決策機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理勞動(dòng)力計(jì)劃和控制系統(tǒng)各種決策之間的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)部門的橫向協(xié)調(diào)部門內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)：要求一個(gè)部門內(nèi)部各個(gè)決策領(lǐng)域之間的合作。通過(guò)各個(gè)決策領(lǐng)域的相互關(guān)聯(lián)，以便在每個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性決策技術(shù)或工藝位置生產(chǎn)能力縱向整合基礎(chǔ)性決策機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品第三節(jié)企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造二、企業(yè)流程再造的背景及應(yīng)用現(xiàn)狀

三、企業(yè)流程再造的理論框架

四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造二、企業(yè)流程再造的背景及一、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造——從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。根本性對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維顯著性企業(yè)流程再造追求“飛躍”式進(jìn)步徹底性不是對(duì)企業(yè)的膚淺調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄現(xiàn)有、徹底改造業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線企業(yè)流程再造的四個(gè)含義第三節(jié)企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造根本性對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾主要表現(xiàn)：（1）分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程由很多部門完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)，成本高，信息流通慢；（2）各部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)；部門利益與整體利益存在矛盾；（3）層次過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各部門及環(huán)節(jié)，需要設(shè)置許多管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、審查。企業(yè)流程再造的背景——企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出，許多企業(yè)希望通過(guò)企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)戰(zhàn)略需求，使企業(yè)的管理模式產(chǎn)生革命性的變化。二、企業(yè)流程再造背景及應(yīng)用現(xiàn)狀在2010年調(diào)查的813家發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)中，有60%的企業(yè)已經(jīng)完成企業(yè)流程再造，30%以上的企業(yè)正在實(shí)施流程再造。亞洲國(guó)家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程。企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀第三節(jié)企業(yè)流程再造經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾主要表現(xiàn)：（1）分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致三、企業(yè)流程再造的理論框架1.企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成：（1）一系列的指導(dǎo)原則；（2）一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系（企業(yè)流程再造的過(guò)程）；（3）一系列的方法和工具及它們?cè)谥С制髽I(yè)流程再造過(guò)程中的作用。2.企業(yè)流程再造原則（1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力（2）顧客至上（3）面向流程（4）以人為本第三節(jié)企業(yè)流程再造三、企業(yè)流程再造的理論框架1.企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成：第三節(jié)四、企業(yè)流程再造過(guò)程1.確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì)

組建團(tuán)隊(duì)：相關(guān)人員包括領(lǐng)導(dǎo)者、流程再造總監(jiān)、流程負(fù)責(zé)人、流程再造團(tuán)體、指導(dǎo)委員會(huì)

提出目標(biāo)：在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過(guò)可衡量的定性定量方式提出流程再造的使命和目標(biāo)2.獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述哈默（1）流程的屬性：流程的名稱、輸入輸出、參加者、相關(guān)的文件、使用的資源和時(shí)間；（2）活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱、工作的內(nèi)容、參加者、使用的工具、活動(dòng)的前后狀態(tài)、使用的時(shí)間；（3）參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者、部門的名稱、人員姓名、具備的能力；（4）相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。第三節(jié)企業(yè)流程再造四、企業(yè)流程再造過(guò)程1.確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造3.識(shí)別再造的機(jī)會(huì)（1）流程分類：增值和非增值活動(dòng)主要和次要活動(dòng)（2）研究其他公司的成功案例（3）對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束4.設(shè)計(jì)企業(yè)流程（1）工作的合并（2）增加員工決策（3）采用同步流程（4）減少不必要的審核和監(jiān)督（5）建立信息資源的共享和在源頭獲取信息（6）清除非增值活動(dòng)（7）增加增值流程（8）為流程安排有效的資源（9）預(yù)測(cè)可能的失敗方案四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造3.識(shí)別再造的機(jī)會(huì)4.設(shè)計(jì)企業(yè)流程四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)序號(hào)分析維度可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)、投資利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、每股平均收益、資本構(gòu)成、資本占用、先進(jìn)流量2市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)占有率、銷售量、銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力、新成品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)費(fèi)用、離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間、交貨期、顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用、產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)可量化的績(jī)效指標(biāo)四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造序號(hào)分析維度可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)、投資利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)5.實(shí)行模擬分析（1）按照新的流程畫出流程圖（2）給出衡量輸出的績(jī)效指標(biāo)，并確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)的水平（3）選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)6.制定新流程的實(shí)施計(jì)劃（1）在組織中建立流程管理系統(tǒng)（2）建立有效的組織保障（3）規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表7.實(shí)施新設(shè)計(jì)流程（1）考核目標(biāo)（2）分配制度8.流程的維護(hù)四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造5.實(shí)行模擬分析四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化一、組織行為控制二、戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化一、組織行為控制二、戰(zhàn)略組織行為控制注重執(zhí)行——把事情做好。有效地執(zhí)行戰(zhàn)略要求掌握三個(gè)關(guān)鍵性控制層面：文化、獎(jiǎng)勵(lì)和邊界?，F(xiàn)代戰(zhàn)略控制方法依賴于這三者的平衡。※文化在戰(zhàn)略中的作用文化對(duì)戰(zhàn)略之所以重要，是因?yàn)樗苡绊懰跈C(jī)構(gòu)成員實(shí)行有高層管理團(tuán)隊(duì)所選擇的戰(zhàn)略的能力和意愿?！ㄟ^(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)因素進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)系統(tǒng)是影響文化的一種強(qiáng)有力的手段，激發(fā)出高水平的個(gè)人和集體工作績(jī)效※制定邊界和約束條件如果運(yùn)用恰當(dāng)，邊界和約束能為組織的有用意圖服務(wù)一、組織行為控制第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化組織行為控制注重執(zhí)行——把事情做好?！幕趹?zhàn)略中的作用一、執(zhí)行力：執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。個(gè)人執(zhí)行力；企業(yè)執(zhí)行力。1優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程2提升企業(yè)員工的整體執(zhí)行技能3提升員工的工作意愿全面提升企業(yè)執(zhí)行力的三個(gè)方面二、戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化執(zhí)行力：1優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程2提升企業(yè)員工的整體執(zhí)行第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的定義二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的定義二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的1.審計(jì)審計(jì)主體：獨(dú)立的專門機(jī)構(gòu)和人員專門機(jī)構(gòu)包括政府審計(jì)機(jī)關(guān)、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)師事務(wù)所專門人員指政府審計(jì)機(jī)關(guān)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的工作人員及依法經(jīng)批準(zhǔn)執(zhí)業(yè)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師我國(guó)審計(jì)包括：內(nèi)部審計(jì)、社會(huì)審計(jì)、國(guó)家審計(jì)一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的基本定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化1.審計(jì)一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的基本定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略2.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的定義（1）戰(zhàn)略審計(jì)是計(jì)劃過(guò)程的重要工具（2）戰(zhàn)略審計(jì)是一種具有公司整體觀的管理審計(jì)（3）戰(zhàn)略審計(jì)是公司治理過(guò)程中的一種正是機(jī)制（4）戰(zhàn)略審計(jì)是公司戰(zhàn)略控制與評(píng)估的重要工具（5）戰(zhàn)略審計(jì)是有獨(dú)立人士對(duì)各層次的戰(zhàn)略管理活動(dòng)及戰(zhàn)略管理的全過(guò)程所進(jìn)行的分析、評(píng)價(jià)與監(jiān)督。第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的基本定義2.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化一3.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)主體內(nèi)部審計(jì)人員、管理審計(jì)師、政府審計(jì)人員、注冊(cè)會(huì)計(jì)師4.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容（1）戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)的審計(jì)（2）戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的審計(jì)（3）戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)5.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）關(guān)注公司現(xiàn)金流對(duì)股東財(cái)富產(chǎn)生的穩(wěn)定的回報(bào)率（2）允許客觀的比較——能與行業(yè)內(nèi)外其他公司比較（3）與企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合（4）為人熟知易于理解一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的基本定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化3.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)主體一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的基本定義第三節(jié)組織行6.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的特性（1）單向獨(dú)立性（2）全局性（3）系統(tǒng)性7.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的分類（1）利潤(rùn)戰(zhàn)略審計(jì)（2）增值戰(zhàn)略審計(jì)（3）增加市場(chǎng)份額戰(zhàn)略審計(jì)（4）資本削減戰(zhàn)略審計(jì)（5）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略審計(jì)（6）放棄戰(zhàn)略審計(jì)（7）系列經(jīng)營(yíng)與多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略審計(jì)一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的基本定義第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化6.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的特性一、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的基本定義第三節(jié)組織1.企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)的特點(diǎn)和基本思路（1）特點(diǎn)：a.層次性b.系統(tǒng)性c.與組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化緊密相關(guān)（2）基本思路按層次劃分企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)：總體、經(jīng)營(yíng)單位及職能部門占了審計(jì)貫穿企業(yè)戰(zhàn)略全過(guò)程的始終應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化進(jìn)行審計(jì)2.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)框架——“二維”戰(zhàn)略審計(jì)（1）戰(zhàn)略審計(jì)的維度——“梯度維”和“時(shí)間維”（2）梯度維——戰(zhàn)略層次審計(jì)：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略（3）時(shí)間維——戰(zhàn)略過(guò)程審計(jì)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化1.企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)的特點(diǎn)和基本思路二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序第三節(jié)比較項(xiàng)目戰(zhàn)略制定審計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施審計(jì)戰(zhàn)略控制審計(jì)審計(jì)方法事前審計(jì)過(guò)程審計(jì)事后審計(jì)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)大量非財(cái)務(wù)指標(biāo)大量財(cái)務(wù)指標(biāo)大量財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)信息點(diǎn)內(nèi)外部環(huán)境信息環(huán)境變化信息重視環(huán)境變化信息審計(jì)活動(dòng)評(píng)估、計(jì)劃、制定監(jiān)督、糾錯(cuò)評(píng)估、反饋、改進(jìn)因素能力評(píng)估優(yōu)勢(shì)評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)選擇風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)營(yíng)管理成本控制合作能力效益評(píng)估策略分析措施提議審計(jì)重點(diǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃的可行性戰(zhàn)略過(guò)程的一致性戰(zhàn)略結(jié)果的合理性審計(jì)類型非結(jié)構(gòu)性特征半結(jié)構(gòu)性特征結(jié)構(gòu)性特征戰(zhàn)略過(guò)程審計(jì)比較第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序比較項(xiàng)目戰(zhàn)略制定審計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施審計(jì)戰(zhàn)略控制審計(jì)審計(jì)方法事前審計(jì)公司層經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略單位層職能部門層時(shí)間維公司戰(zhàn)略審計(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略審計(jì)職能戰(zhàn)略審計(jì)層次審計(jì)過(guò)程審計(jì)戰(zhàn)略制定審計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施審計(jì)戰(zhàn)略控制審計(jì)梯度維“二維”戰(zhàn)略審計(jì)框架圖“二維”框架體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理活動(dòng)的空間和時(shí)間雙重特征“二維”框架是一個(gè)雙循環(huán)的過(guò)程，包括過(guò)程循環(huán)和層次循環(huán)第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序公司層經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略單位層職能部門層時(shí)間維公司戰(zhàn)略審計(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略審計(jì)3.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序（1）準(zhǔn)備階段制定戰(zhàn)略審計(jì)計(jì)劃，包括調(diào)查研究，搜集材料，分析情況，制定計(jì)劃，安排任務(wù)，落實(shí)人員，發(fā)出審計(jì)通知書，做好有關(guān)的實(shí)施階段前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。（2）實(shí)施階段主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)工作方案確定的審計(jì)范圍、內(nèi)容、目標(biāo)和方法。（3）報(bào)告階段針對(duì)其審計(jì)過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的情況發(fā)表審計(jì)意見并作出審計(jì)評(píng)價(jià)的一種書面文件。第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序3.企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化二確定目的和范圍編制方案和預(yù)算配備人員確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇審計(jì)方法召開審計(jì)簡(jiǎn)況介紹會(huì)審計(jì)建議和報(bào)告草稿審計(jì)報(bào)告評(píng)價(jià)、補(bǔ)充發(fā)表審計(jì)報(bào)告準(zhǔn)備階段實(shí)施階段報(bào)告階段企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)程序流程圖企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序一般可分為準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和報(bào)告階段共三個(gè)階段。第三節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化二、企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)的程序確定目的和范圍編制方案和預(yù)算配備人員確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇審計(jì)方法謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授謝謝!主講人：秦遠(yuǎn)建教授第十一章

戰(zhàn)略控制與實(shí)施

企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律?！袊?guó)臺(tái)灣華建公司總裁盧正昕主講人：秦遠(yuǎn)建教授第十一章戰(zhàn)略控制與實(shí)施企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律。主講人本章內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略控制第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)流程再造第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略審計(jì)本章內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略控制第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略第三節(jié)通用公司組織變革的內(nèi)在動(dòng)因是什么？一些提示：1、組織文化和員工素質(zhì)

2、決策層的變化

3、信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級(jí)4、戰(zhàn)略需求

5、企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要引導(dǎo)案例通用公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革通用公司組織變革的內(nèi)在動(dòng)因是什么？引導(dǎo)案例通用公司戰(zhàn)略與第一節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制觀念的演變二、戰(zhàn)略實(shí)施控制的一般程序三、戰(zhàn)略控制的方法第一節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制觀念的演變二、戰(zhàn)略實(shí)施控制的一一、戰(zhàn)略控制觀念的演變戰(zhàn)略控制傳統(tǒng)觀點(diǎn)戰(zhàn)略控制現(xiàn)代觀念戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制反饋控制模式一般的經(jīng)濟(jì)論模式期望標(biāo)準(zhǔn)投入比較裝置反饋轉(zhuǎn)換系統(tǒng)產(chǎn)出前饋控制模式戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)實(shí)施控制前提控制（環(huán)境跟蹤）戰(zhàn)略監(jiān)視（環(huán)境視察）把重點(diǎn)放在通過(guò)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際效果的反饋來(lái)判定戰(zhàn)略計(jì)劃能否達(dá)到，并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取行動(dòng)，是一種典型的“反饋控制”預(yù)測(cè)未來(lái)可能發(fā)生的變化，變被動(dòng)為主動(dòng)，以使戰(zhàn)略實(shí)施能按原來(lái)的軌道順利進(jìn)行。是一種以未來(lái)為指向的“前饋控制”第一節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制觀念的演變戰(zhàn)略控制傳統(tǒng)觀點(diǎn)戰(zhàn)略控制現(xiàn)代觀念戰(zhàn)略形特征前提控制戰(zhàn)略監(jiān)視實(shí)施控制目的保持戰(zhàn)略前提的有效性今早發(fā)現(xiàn)能影響戰(zhàn)略方向的環(huán)境變化或變動(dòng)檢測(cè)行動(dòng)影響戰(zhàn)略的效果機(jī)制環(huán)境跟蹤環(huán)境細(xì)察實(shí)施過(guò)程做法列出清單跟蹤假定發(fā)展最新前提修訂戰(zhàn)略外部環(huán)境確定部門及變量連續(xù)監(jiān)視、收集、分析環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)部環(huán)境強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)分析與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)鍵成功要素的比較建立標(biāo)準(zhǔn)確定中間目標(biāo)定期收集控制數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的結(jié)果戰(zhàn)略控制要素的特征一、戰(zhàn)略控制觀念的演變第一節(jié)戰(zhàn)略控制特征前提控制戰(zhàn)略監(jiān)視實(shí)施控制目的保持戰(zhàn)略前提的有效性今早發(fā)現(xiàn)63系統(tǒng)障礙行為障礙行政障礙戰(zhàn)略控制系統(tǒng)障礙——控制系統(tǒng)自身限制或戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)無(wú)法操縱整個(gè)系統(tǒng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行效果對(duì)比困難內(nèi)部信息量增加使對(duì)外快速反應(yīng)能力降低戰(zhàn)略目標(biāo)與基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)單位短期目標(biāo)沖突行為障礙——經(jīng)理人的行為限制清晰觀點(diǎn)的表露錯(cuò)誤判斷業(yè)務(wù)前景與環(huán)境變化過(guò)于重視自尊或怕被證明是錯(cuò)的思維慣性，難以擺脫傳統(tǒng)思維或行為方式行政障礙——組織內(nèi)部各權(quán)力團(tuán)伙與智能部門之間的沖突組織內(nèi)部權(quán)力分配以及引起的沖突企業(yè)基層管理者不愿將不利的信息傳遞給上層管理者戰(zhàn)略實(shí)施控制的障礙第一節(jié)戰(zhàn)略控制7系統(tǒng)障礙行為障礙行政障礙戰(zhàn)略控制系統(tǒng)障礙——控制系統(tǒng)自身限(2)戰(zhàn)略實(shí)施效果的衡量(1)

戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定(3)分析偏差原因與糾偏行動(dòng)二、戰(zhàn)略控制的一般程序第一節(jié)戰(zhàn)略控制(2)戰(zhàn)略實(shí)施效果的衡量(1)戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定(3)分析高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)第二階段的戰(zhàn)略控制指標(biāo)第一階段的戰(zhàn)略控制指標(biāo)第三階段的戰(zhàn)略控制指標(biāo)戰(zhàn)略期望結(jié)果戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——戰(zhàn)略控制指標(biāo)的時(shí)間分解由于戰(zhàn)略實(shí)施周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，戰(zhàn)略計(jì)劃中的分階段目標(biāo)就成為戰(zhàn)略控制分階段指標(biāo)制定的基礎(chǔ)。第一節(jié)戰(zhàn)略控制高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層指標(biāo)低層指標(biāo)高層指標(biāo)中層戰(zhàn)略期望結(jié)果區(qū)域1指標(biāo)區(qū)域2指標(biāo)區(qū)域m指標(biāo)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)分階段指標(biāo)戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——戰(zhàn)略控制指標(biāo)的空間分解新發(fā)展項(xiàng)指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)營(yíng)銷部門指標(biāo)人事部門指標(biāo)財(cái)務(wù)部門指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)研發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略期望結(jié)果進(jìn)行區(qū)域分解或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分解，分別監(jiān)督、考核、評(píng)審戰(zhàn)略實(shí)施狀況。第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略期望結(jié)果區(qū)域1指標(biāo)區(qū)域2指標(biāo)區(qū)域m指標(biāo)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)指標(biāo)分戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定——控制指標(biāo)的區(qū)間界定正誤差負(fù)誤差戰(zhàn)略控制控制空間時(shí)間在不影響企業(yè)總體戰(zhàn)略推行的前提下，戰(zhàn)略實(shí)施的空置指標(biāo)可以取為一個(gè)區(qū)間，該區(qū)間以戰(zhàn)略計(jì)劃索描述的戰(zhàn)略目標(biāo)作為中心，允許一定比例的實(shí)施誤差范圍。第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定正誤差負(fù)誤差戰(zhàn)略控制控制空間時(shí)間在不影響企業(yè)戰(zhàn)略控制實(shí)施效果的衡量評(píng)價(jià)主體選擇高層次戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略家集團(tuán)（內(nèi)部專業(yè)或外部顧問(wèn)）低層次戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)審查或各部門互檢

評(píng)審點(diǎn)的確定評(píng)審點(diǎn)，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)的評(píng)審部位，有兩層含義：

何時(shí)進(jìn)行評(píng)審？什么層次上進(jìn)行評(píng)審？評(píng)審點(diǎn)的確定由企業(yè)根據(jù)需求和控制的費(fèi)用預(yù)算來(lái)決定差別化考核企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位因所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、規(guī)模、戰(zhàn)略成長(zhǎng)速度等不同，就必須設(shè)置不同的考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)。衡量的范圍根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施控制的指標(biāo)體系，衡量實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成果考察外部性效果和外界對(duì)已取得的戰(zhàn)略成果的反應(yīng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略推進(jìn)結(jié)果，外部環(huán)境變化，決定是否進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整第一節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制實(shí)施效果的衡量評(píng)價(jià)主體選擇高層次戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略家集團(tuán)分析偏差原因與糾偏行動(dòng)糾偏方式制定可行的對(duì)策措施來(lái)影響和改變偏差重新制定計(jì)劃，修改目標(biāo)來(lái)糾正偏差調(diào)整組織，重新委派人員或明確工作職責(zé)來(lái)糾正偏差改換經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)方法，增加人員和重新訓(xùn)練下屬來(lái)糾正偏差偏差度量靜態(tài)度量法，根據(jù)事先確定的評(píng)審間隔期，在某個(gè)評(píng)審點(diǎn)，將實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成果與戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較動(dòng)態(tài)度量法，在一個(gè)評(píng)審周期中，綜合分析實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的運(yùn)行軌跡，并與戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)的軌跡進(jìn)行比較偏差——當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施效果與相應(yīng)的控制指標(biāo)不相吻合，即出現(xiàn)偏差第一節(jié)戰(zhàn)略控制分析偏差原因與糾偏行動(dòng)糾偏方式制定可行的對(duì)策措施來(lái)影響和改變帶補(bǔ)償防干擾的鎮(zhèn)定控制企業(yè)事先確定戰(zhàn)略實(shí)施的期望標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)放干擾裝置（事先確定一些防干擾方案）來(lái)引導(dǎo)企業(yè)資源投入，然后進(jìn)入轉(zhuǎn)換機(jī)制（被控對(duì)象）。在戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中，如果控制機(jī)構(gòu)獲得影響轉(zhuǎn)換機(jī)制的信息，就立即將其輸入防干擾裝置，后者便開始工作盡可能是擾動(dòng)帶來(lái)的偏差為零防干擾裝置轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際產(chǎn)出外部干擾信號(hào)控制機(jī)構(gòu)帶補(bǔ)償防干擾的鎮(zhèn)定控制模式三、戰(zhàn)略控制的方法第一節(jié)戰(zhàn)略控制帶補(bǔ)償防干擾的鎮(zhèn)定控制企業(yè)事先確定戰(zhàn)略實(shí)施的期望標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)放調(diào)節(jié)偏差的反饋控制調(diào)整裝置轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出控制機(jī)構(gòu)期望標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際結(jié)果比較反饋外界干擾調(diào)節(jié)偏差的反饋控制戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)調(diào)整裝置（糾偏機(jī)構(gòu)和人員）引導(dǎo)企業(yè)的資源投入，使其進(jìn)入被控對(duì)象從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出。然后，企業(yè)通過(guò)反饋系統(tǒng)將實(shí)際產(chǎn)出水平與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，如果差異，則信息傳輸?shù)娇刂茩C(jī)構(gòu)，后者啟動(dòng)調(diào)整裝置，按照事先設(shè)計(jì)的控制程序進(jìn)行糾偏。第一節(jié)戰(zhàn)略控制調(diào)節(jié)偏差的反饋控制調(diào)整裝置轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出控制機(jī)緊盯目標(biāo)的隨動(dòng)控制YX追捕曲線X4X3X2X1E1E2E3轉(zhuǎn)換機(jī)制資源投入期望標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出未來(lái)環(huán)境預(yù)測(cè)隨動(dòng)控制模型緊盯目標(biāo)的隨動(dòng)控制隨動(dòng)控制的特點(diǎn)是控制標(biāo)準(zhǔn)確定后，并不預(yù)先設(shè)計(jì)好控制程序，控制系統(tǒng)只是緊隨“最優(yōu)”目標(biāo)，隨機(jī)應(yīng)變地決定自己的控制行為。戰(zhàn)略家要利用得到的最新信息進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)地預(yù)測(cè)，將計(jì)劃目標(biāo)與預(yù)測(cè)目標(biāo)相比較，并采取措施修改假話目標(biāo)而使新的預(yù)測(cè)結(jié)果成為計(jì)劃目標(biāo)第一節(jié)戰(zhàn)略控制緊盯目標(biāo)的隨動(dòng)控制YX追捕曲線X4X3X2X1E1E2E3轉(zhuǎn)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略1.1組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略定義1.2戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性

1.3組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配

1.4組織結(jié)構(gòu)模式的變動(dòng)

1.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)

1.6組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

1.7結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略1.1組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略定義1.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。動(dòng)態(tài)上，企業(yè)結(jié)構(gòu)也會(huì)隨企業(yè)的發(fā)展過(guò)程不斷的推演、創(chuàng)新，從而尋求最佳狀態(tài)。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化?！X德勒（A.D.Chandler）第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略一、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需戰(zhàn)略的前導(dǎo)性

釋義：企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化原因：企業(yè)一旦意識(shí)到內(nèi)外部環(huán)境變化提供新的機(jī)會(huì)與需求，首先在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，一次謀求經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)的滯后性

釋義：組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變?cè)颍?）新舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程2）舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性（如管理人員的抵制）啟示：正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)滯后性，開始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)既不操之過(guò)急，又要盡量縮短其滯后時(shí)間，使組織結(jié)構(gòu)盡快變革二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略的前導(dǎo)性啟示：正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)滯后性，開始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)既組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生共同愿景反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)產(chǎn)生積極進(jìn)取并保持緊張感的精神張力2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配匹配原因組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策的建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)：2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配匹配原組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)成為限制和阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的瓶頸；組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響對(duì)某些特定戰(zhàn)略類型的選擇和偏愛(ài)；一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問(wèn)題組織績(jī)效下降建立新的組織結(jié)構(gòu)組織績(jī)效得以改進(jìn)錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問(wèn)題組織績(jī)效下組織結(jié)構(gòu)變化前提條件※外部環(huán)境變化當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)必須適應(yīng)變化來(lái)構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)模式，以更好地生存和發(fā)展※內(nèi)部資源條件變化一旦內(nèi)部技術(shù)素質(zhì)、管理者的素質(zhì)、管理的技術(shù)手段及資源之間的聯(lián)系方式發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)模式也必然發(fā)生變化※企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變化

工作目標(biāo)改變必然使那些服務(wù)于該目標(biāo)的組織發(fā)生變動(dòng)四、組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)變化前提條件※外部環(huán)境變化四、組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)第二組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)的四種形式組織結(jié)構(gòu)的整體變動(dòng)，改變?cè)瓉?lái)的層次和部門；調(diào)整和改變各部門、各層次的責(zé)任和權(quán)利；改變管理信息的流通路線；改變和調(diào)整各部門、各層次管理人員的比例。

四、組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)模式變動(dòng)的四種形式組織結(jié)構(gòu)的整體變動(dòng)，改變?cè)瓉?lái)的層次任何模式的組織結(jié)構(gòu)都必須服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)的數(shù)量和性質(zhì)來(lái)安排崗位，再根據(jù)崗位的特點(diǎn)、責(zé)任、權(quán)力和工作量來(lái)定人，秩序不可顛倒領(lǐng)導(dǎo)者的直線下屬，包括直線層次下屬和職能參謀部門下屬，要有一個(gè)適度的量，才有利于實(shí)施有效控制業(yè)務(wù)定崗，崗位配人有效的控制幅度要求企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)模式必須具有一定的彈性，并盡可能設(shè)計(jì)一些模式應(yīng)變方案，以符合未來(lái)環(huán)境與未來(lái)內(nèi)部條件與戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo)相一致組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有彈性責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一工作責(zé)任和工作權(quán)利、利益分配應(yīng)同比例變化，這是定崗地則是必須考慮的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略任何模式的組織結(jié)構(gòu)都必須服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略未來(lái)環(huán)境企業(yè)最高當(dāng)局的觀點(diǎn)目前體制分析設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)模式組織管理體制的目標(biāo)模式模式轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略和計(jì)劃規(guī)章制度管理方法模式比較優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一般經(jīng)歷三個(gè)階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略選擇。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序戰(zhàn)略任務(wù)、未來(lái)環(huán)境企業(yè)最高目前體制分析設(shè)計(jì)組織軟化的趨勢(shì)組織軟化——通過(guò)電腦化信息系統(tǒng)技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)外部建立廣泛的聯(lián)系，同時(shí)應(yīng)用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)糅合一些主要職能，以求實(shí)現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)。要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡(jiǎn)單化。組織成員的工作任務(wù)不做嚴(yán)格規(guī)定說(shuō)明，工程程序不明文規(guī)定，而是通過(guò)開放機(jī)制及社會(huì)心理機(jī)制來(lái)跳動(dòng)人的積極性。組織軟化可以是組織成員的活動(dòng)方式由刻板正規(guī)化向靈活多變轉(zhuǎn)化。人與人之間的等級(jí)差異較少，權(quán)力由集中走向分散，溝通顯得更要重。六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織軟化的趨勢(shì)六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)革新積習(xí)支柱穩(wěn)定支柱企業(yè)家精神支柱三根支柱為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)2.建立混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)——高度集權(quán)與高度分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。一方面下放權(quán)力，另一方面將戰(zhàn)略計(jì)劃和決策機(jī)制集中于公司總部。實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的良好結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：組織穩(wěn)定，富有效率不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神有適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)對(duì)付重大威脅，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外在環(huán)境的靈活應(yīng)變性第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略革新積習(xí)支柱穩(wěn)定支柱企業(yè)家三根支柱為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)2.建網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)包括兩層組織：管理控制中心。

集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等功能。柔性的立體網(wǎng)絡(luò)。

以合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要聘用市場(chǎng)上的專門公司承擔(dān)某些企業(yè)職能，以優(yōu)化企業(yè)資源的使用效率。整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過(guò)合同管理避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，具有動(dòng)態(tài)的特征，使高效率得以保證。有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研管理控制層柔性網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管理控制層柔性網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略業(yè)務(wù)C戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會(huì)計(jì)戰(zhàn)略決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域決策領(lǐng)域?qū)哟?業(yè)務(wù)層次1公司層次3部門層次4決策領(lǐng)域戰(zhàn)略層次關(guān)系1.縱向協(xié)調(diào)——在機(jī)構(gòu)中不同層次之間對(duì)于戰(zhàn)略、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃與決策的協(xié)調(diào)，當(dāng)?shù)图?jí)別的決策與高級(jí)別的決策相吻合，縱向協(xié)調(diào)就實(shí)現(xiàn)了七、機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略業(yè)務(wù)C戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：交貨速度/產(chǎn)品靈活性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略嚴(yán)格執(zhí)行控制產(chǎn)品和服務(wù)成本的原則，重點(diǎn)是效率、機(jī)器使用和勞動(dòng)生產(chǎn)率減少系統(tǒng)的刻板和僵硬性，提高從一種產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)為另一種產(chǎn)品的能力，減少加工研制時(shí)間工藝的選擇或藝術(shù)流水線或連續(xù)生產(chǎn)工藝分項(xiàng)工藝或分批次生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的勞動(dòng)力管理方法監(jiān)督、控制、解決問(wèn)題咨詢、委托、建立工作團(tuán)隊(duì)位置靠近原材料靠近顧客實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)調(diào)：成本領(lǐng)先與差異性七、機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略嚴(yán)格執(zhí)行控制產(chǎn)品和服務(wù)制造戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會(huì)計(jì)戰(zhàn)略層次1公司通過(guò)跨部門整合的橫向協(xié)調(diào)2.

橫向協(xié)調(diào)——機(jī)構(gòu)內(nèi)部戰(zhàn)略層次較低部門的工作協(xié)調(diào)。橫向協(xié)調(diào)分為跨部門和部門內(nèi)的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)：要求各部門之間決策上保持一致，即在營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)、人力資源和其他部門的活動(dòng)和決策能彼此互補(bǔ)。七、機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略會(huì)計(jì)戰(zhàn)略層次1通過(guò)戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：交貨速度/產(chǎn)品靈活性經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是效率、機(jī)器的使用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高從一種產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力，減少加工研制時(shí)間營(yíng)銷提供品種有限的產(chǎn)品，對(duì)顧客許諾最少的選擇提供種類繁多的產(chǎn)品，對(duì)定做的產(chǎn)品提供價(jià)格補(bǔ)貼，引導(dǎo)新產(chǎn)品的推出研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化定做的設(shè)計(jì)方法，引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)人力資源工作專門化鼓勵(lì)工作輪換，強(qiáng)調(diào)發(fā)展多種技能實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)：成本領(lǐng)先與差異性實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)：企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）——通過(guò)一個(gè)共同的數(shù)據(jù)庫(kù)將各個(gè)部門的決策和資源整合在一起，減少重復(fù)性工作，并推動(dòng)各個(gè)部門將其各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略/部門領(lǐng)域成本領(lǐng)先差異性：經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是效率、機(jī)器的使用率和結(jié)構(gòu)性決策技術(shù)或工藝位置生產(chǎn)能力縱向整合基礎(chǔ)性決策機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理勞動(dòng)力計(jì)劃和控制系統(tǒng)各種決策之間的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)部門的橫向協(xié)調(diào)部門內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)：要求一個(gè)部門內(nèi)部各個(gè)決策領(lǐng)域之間的合作。通過(guò)各個(gè)決策領(lǐng)域的相互關(guān)聯(lián)，以便在每個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性決策技術(shù)或工藝位置生產(chǎn)能力縱向整合基礎(chǔ)性決策機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品第三節(jié)企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造二、企業(yè)流程再造的背景及應(yīng)用現(xiàn)狀

三、企業(yè)流程再造的理論框架

四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造二、企業(yè)流程再造的背景及一、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造——從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。根本性對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維顯著性企業(yè)流程再造追求“飛躍”式進(jìn)步徹底性不是對(duì)企業(yè)的膚淺調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄現(xiàn)有、徹底改造業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線企業(yè)流程再造的四個(gè)含義第三節(jié)企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造根本性對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾主要表現(xiàn)：（1）分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程由很多部門完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)，成本高，信息流通慢；（2）各部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)；部門利益與整體利益存在矛盾；（3）層次過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各部門及環(huán)節(jié)，需要設(shè)置許多管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、審查。企業(yè)流程再造的背景——企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出，許多企業(yè)希望通過(guò)企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)戰(zhàn)略需求，使企業(yè)的管理模式產(chǎn)生革命性的變化。二、企業(yè)流程再造背景及應(yīng)用現(xiàn)狀在2010年調(diào)查的813家發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)中，有60%的企業(yè)已經(jīng)完成企業(yè)流程再造，30%以上的企業(yè)正在實(shí)施流程再造。亞洲國(guó)家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程。企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀第三節(jié)企業(yè)流程再造經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾主要表現(xiàn)：（1）分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致三、企業(yè)流程再造的理論框架1.企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成：（1）一系列的指導(dǎo)原則；（2）一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系（企業(yè)流程再造的過(guò)程）；（3）一系列的方法和工具及它們?cè)谥С制髽I(yè)流程再造過(guò)程中的作用。2.企業(yè)流程再造原則（1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力（2）顧客至上（3）面向流程（4）以人為本第三節(jié)企業(yè)流程再造三、企業(yè)流程再造的理論框架1.企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成：第三節(jié)四、企業(yè)流程再造過(guò)程1.確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì)

組建團(tuán)隊(duì)：相關(guān)人員包括領(lǐng)導(dǎo)者、流程再造總監(jiān)、流程負(fù)責(zé)人、流程再造團(tuán)體、指導(dǎo)委員會(huì)

提出目標(biāo)：在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過(guò)可衡量的定性定量方式提出流程再造的使命和目標(biāo)2.獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述哈默（1）流程的屬性：流程的名稱、輸入輸出、參加者、相關(guān)的文件、使用的資源和時(shí)間；（2）活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱、工作的內(nèi)容、參加者、使用的工具、活動(dòng)的前后狀態(tài)、使用的時(shí)間；（3）參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者、部門的名稱、人員姓名、具備的能力；（4）相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。第三節(jié)企業(yè)流程再造四、企業(yè)流程再造過(guò)程1.確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造3.識(shí)別再造的機(jī)會(huì)（1）流程分類：增值和非增值活動(dòng)主要和次要活動(dòng)（2）研究其他公司的成功案例（3）對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束4.設(shè)計(jì)企業(yè)流程（1）工作的合并（2）增加員工決策（3）采用同步流程（4）減少不必要的審核和監(jiān)督（5）建立信息資源的共享和在源頭獲取信息（6）清除非增值活動(dòng)（7）增加增值流程（8）為流程安排有效的資源（9）預(yù)測(cè)可能的失敗方案四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造3.識(shí)別再造的機(jī)會(huì)4.設(shè)計(jì)企業(yè)流程四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)序號(hào)分析維度可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)、投資利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、每股平均收益、資本構(gòu)成、資本占用、先進(jìn)流量2市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)占有率、銷售量、銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力、新成品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)費(fèi)用、離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間、交貨期、顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用、產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)可量化的績(jī)效指標(biāo)四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造序號(hào)分析維度可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)、投資利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)5.實(shí)行模擬分析（1）按照新的流程畫出流程圖（2）給出衡量輸出的績(jī)效指標(biāo)，并確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)的水平（3）選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)6.制定新流程的實(shí)施計(jì)劃（1）在組織中建立流程管理系統(tǒng)（2）建立有效的組織保障（3）規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表7.實(shí)施新設(shè)計(jì)流程（1）考核目標(biāo)（2）分配制度8.流程的維護(hù)四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造5.實(shí)行模擬分析四、企業(yè)流程再造過(guò)程第三節(jié)企業(yè)流程再造第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化一、組織行為控制二、戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化第四節(jié)組織行為控制與戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)化一、組織行為控制二、戰(zhàn)略組織行為控制注重執(zhí)行——把事情做好。有效地執(zhí)行戰(zhàn)略要求掌握三個(gè)關(guān)鍵性控制層面：文化、獎(jiǎng)勵(lì)和邊界。現(xiàn)代戰(zhàn)略控制方法依賴于這三者的平衡?！幕趹?zhàn)略中的作用文化對(duì)戰(zhàn)略之所以重要，是因?yàn)樗苡绊懰跈C(jī)構(gòu)成員實(shí)行有高層管理團(tuán)隊(duì)所選擇的戰(zhàn)略的能力和意愿?！ㄟ^(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)因素進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)系統(tǒng)是影響文化的一種強(qiáng)有力的手段