鹵制品行業(yè)之絕味食品研究報(bào)告1、休閑鹵制品龍頭公司，管理層行業(yè)積淀深厚1.1跑馬圈地快速發(fā)展，營收凈利穩(wěn)步增加絕味食品是一家以休閑鹵制食品的生產(chǎn)和銷售，以及連鎖加盟體系的運(yùn)營和管理為主營業(yè)務(wù)的公司，為國內(nèi)現(xiàn)代化休閑鹵制食品連鎖企業(yè)領(lǐng)先品牌。其發(fā)展歷史主要分為三個(gè)階段：第一階段：起步發(fā)展階段2005年公司于湖南省長沙市成立，專注于休閑鹵制食品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，致力于為消費(fèi)者提供美味、新鮮、優(yōu)質(zhì)的快捷消費(fèi)食品。同年4月絕味食品線下第一家門店在長沙開業(yè)，并在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)張至其他省份，開啟全國化布局。2007年確立了“以直營連鎖為引導(dǎo)，加盟連鎖為主體”的商業(yè)運(yùn)營模式，2008年確立了“跑馬圈地，飽和開店”的經(jīng)營戰(zhàn)略。第二階段：跑馬圈地快速擴(kuò)張階段2008年，絕味食品全面導(dǎo)入全程冷鏈系統(tǒng)。2010年公司全面導(dǎo)入SAP-ERP信息化管理系統(tǒng)，并逐步實(shí)現(xiàn)門店的更新?lián)Q代升級。2011年，公司的營業(yè)收入突破10億。2013年，布局上游產(chǎn)業(yè)鏈。2015年，絕味食品在全國的門店突破5000家，銷售額近30億。2016年，公司全力推廣絕味O2O電商運(yùn)營，開通了集“會(huì)員營銷、移動(dòng)支付和外賣閃電送”三大功能于一體的線上平臺(tái)。截至2016年底，絕味擁有超過1000萬的線上會(huì)員。第三階段：戰(zhàn)略布局階段2017年上半年，絕味食品成功上市，成為“鹵制品”第三股；同年，公司積極開拓海外業(yè)務(wù)，陸續(xù)進(jìn)駐新加坡、加拿大市場。2017年11-12月，絕味食品在江西、上海等多地的生產(chǎn)基地投入使用。2018年，絕味食品成立了上海絕配柔性供應(yīng)鏈服務(wù)有限公司，整合供應(yīng)鏈建立高標(biāo)準(zhǔn)化的冷鏈服務(wù)體系。近年來，絕味食品構(gòu)建

“美食生態(tài)圈”，通過成立投資公司布局其他產(chǎn)業(yè)公司，如依靠旗下的全資子公司網(wǎng)聚資本投資了廖記棒棒雞、和府撈面、很久以前羊肉串等品牌。除了2020年度受疫情影響以外，公司營收及歸母凈利潤快速增長。營收從2014年的26.3億元增長至2020年的52.8億元，6年CAGR為12.3%；歸母凈利潤從2014年的2.4億元增長至2019年的8.0億元，2020年略有下滑，6年CAGR為19.9%，其中2014-2019年5年CAGR為27.7%。2020年公司業(yè)績增長出現(xiàn)一定下滑的原因主要是受國內(nèi)疫情的沖擊影響，但營業(yè)收入同比增長2%。1.2創(chuàng)始人及高管團(tuán)隊(duì)行業(yè)積累深厚，擁有醫(yī)藥、食品行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)建立職業(yè)經(jīng)理人制度，管理體系健全。公司內(nèi)部采用職業(yè)經(jīng)理人體系，打破餐飲行業(yè)傳統(tǒng)的師徒制和家族企業(yè)的經(jīng)營模式，建立起具有強(qiáng)執(zhí)行力、專業(yè)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。公司在發(fā)展過程中不斷引入戰(zhàn)略咨詢、營銷等領(lǐng)域的人才并給予充分放權(quán)，保持較為穩(wěn)定的管理層架構(gòu)，減少高層的流失率。2009年，公司成立絕味管理學(xué)院，立足于培養(yǎng)高級事業(yè)型經(jīng)理人的目標(biāo)，為企業(yè)輸送了優(yōu)質(zhì)人才。2、行業(yè)：規(guī)模增長集中度低，差異化口味具有消費(fèi)粘性3.1供給端：行業(yè)規(guī)模持續(xù)增長，集中度較低鹵制品行業(yè)規(guī)模持續(xù)增長，其中休閑鹵味發(fā)展最為迅速。鹵制品行業(yè)從2010年的1080億元增長至2020年的3035億元，十年CAGR達(dá)10.9%。其中休閑鹵味發(fā)展迅速，從2010年的232億元大幅增長至2020年的1299億元，十年CAGR高達(dá)18.8%，占整個(gè)鹵制品行業(yè)的比重也提升到了42.8%。休閑鹵制品在萬億休閑食品賽道中占比9.5%，但復(fù)合增速在各品類中最高。從渠道上看，休閑鹵味銷售渠道多樣化發(fā)展，品牌門店和網(wǎng)上渠道的增長明顯。鹵制品行業(yè)集中度低，CR5僅為20.2%。目前，我國休閑鹵制品行業(yè)前五大企業(yè)分別為絕味食品、周黑鴨、紫燕百味雞、煌上煌和久久丫，2019年行業(yè)CR5僅為20.2%。鹵制品行業(yè)現(xiàn)有的集中度較低，原因主要是：（1）休閑食品特別是鹵制品生產(chǎn)門檻較低，生產(chǎn)企業(yè)眾多，且仍存在大量小作坊經(jīng)營模式的企業(yè)。（2）消費(fèi)者的不同需求導(dǎo)致能夠達(dá)到規(guī)模以上生產(chǎn)水平的企業(yè)數(shù)量較少。但隨著環(huán)保、食品安全等監(jiān)管趨嚴(yán)格，鹵制品行業(yè)市場集中度有很大的提升空間。3.2需求端：鹵汁差異性及辣味輕上癮性提高消費(fèi)者粘性鹵汁及生產(chǎn)工藝差異化導(dǎo)致產(chǎn)品具有獨(dú)特口味，是消費(fèi)者具有獨(dú)特記憶。鹵制品生產(chǎn)工藝較為復(fù)雜，每家鹵制品企業(yè)在原材料處理、鹵料配比、腌制、控溫等操作上有所差異，導(dǎo)致成品口感差異較大。此外，由于企業(yè)發(fā)源地區(qū)（絕味食品：湖南長沙；周黑鴨：湖北武漢；煌上煌：江西南昌）及主要銷售區(qū)域不同，會(huì)受到不同的本地風(fēng)味的影響。絕味鴨脖主打麻辣且辣味后勁足，適合“無辣不歡”人群；周黑鴨以甜辣為主，口感獨(dú)特，在華中、華南地區(qū)認(rèn)可度較高；煌上煌以醬鹵聞名，主要分布在華南地區(qū)；紫燕百味雞兼顧酸辣、麻辣、油潤多種產(chǎn)品，在華東地區(qū)深受好評。每個(gè)品牌都有自己的消費(fèi)人群，口味粘性較高。休閑鹵制品產(chǎn)品整體偏辣，辣味具有上癮屬性，“辣椒素快感”提高消費(fèi)者復(fù)購率。辣味產(chǎn)品多富含辣椒素，而辣椒素能夠與VR1結(jié)合，讓人體產(chǎn)生痛覺，為了平衡這種痛覺，大腦會(huì)分泌內(nèi)啡肽，它能與嗎啡受體結(jié)合，達(dá)到止痛效果、產(chǎn)生欣快感，故不少鹵制品的目標(biāo)消費(fèi)群體有辣上癮的特征。此外，鹵制品具備的重油、重鹽、多肉等特征也容易使消費(fèi)者上癮，從而提高產(chǎn)品復(fù)購率。3、商業(yè)模式：鹵制品單店模型優(yōu)異，高坪效驅(qū)動(dòng)拓店高增長3.1鹵制品單店坪效高，加盟商展店意愿強(qiáng)加盟連鎖業(yè)態(tài)的競爭，坪效是制勝核心。與自營模式不同，除了企業(yè)本身的實(shí)力以外，加盟商的能力對加盟企業(yè)來說也至關(guān)重要。優(yōu)質(zhì)的加盟商不僅能為企業(yè)帶來地政優(yōu)勢、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，還能在加盟商之間的信息網(wǎng)絡(luò)中發(fā)揮口碑效應(yīng)。然而，加盟連鎖標(biāo)準(zhǔn)化、易上手性和可復(fù)制性的特質(zhì)，決定了經(jīng)驗(yàn)豐富的加盟商可以較容易地在各種業(yè)態(tài)之間互相切換，如何開發(fā)和保留優(yōu)質(zhì)加盟商，成為了很多企業(yè)的重要任務(wù)。加盟商在挑選加盟業(yè)態(tài)時(shí)，往往會(huì)關(guān)注一個(gè)核心指標(biāo)——坪效。給定相同的選址，高坪效門店的利潤空間更大，風(fēng)險(xiǎn)承受能力更強(qiáng)。當(dāng)商圈租金整體上調(diào)時(shí)，高坪效門店仍能維持盈利，并可以借機(jī)擠壓低坪效虧損門店的生存空間。因此，加盟商更傾向于投資高坪效業(yè)態(tài)，鹵制品門店的優(yōu)勢也就隨之凸顯。鹵制品單店坪效高，加盟商展店意愿強(qiáng)。相比于需要設(shè)置后廚的餐飲行業(yè)，需要預(yù)留堂食空間的咖啡、奶茶店，以及需要陳列眾多產(chǎn)品品類的休閑零食店，鹵制品門店的單店面積極低，店鋪面積利用率較高。2019年，鹵制品平均單店面積僅為10-20平方米，約為休閑零食店的1/4，高檔奶茶店的1/10。坪效方面，中低檔奶茶店、休閑零食店和餐飲店的平均單店坪效不超過6萬元/平米，而鹵制品龍頭周黑鴨的單店坪效可達(dá)7-13萬元/平米，絕味和煌上煌的單店坪效也有4-8萬元/平米，鹵制品行業(yè)在坪效上拔得頭籌。3.2鹵制品業(yè)態(tài)進(jìn)入壁壘低，加盟商自有資金要求低鹵制品門店初始投資少，投資回收期短，進(jìn)入壁壘低。近年來，連鎖鹵味店得以高速擴(kuò)張的一大原因在于它對啟動(dòng)資金的要求較低，對加盟商和一線店員的操作要求較低，加盟商進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)小、壁壘低。休閑鹵制品門店往往由品牌方統(tǒng)一供貨和配送，運(yùn)到店內(nèi)的都是成品，店員只需拌油、擺盤即可，以絕味標(biāo)準(zhǔn)店為例，其店員只需培訓(xùn)3天即可掌握基本操作流程。佐餐鹵制品店更強(qiáng)調(diào)菜品的新鮮度，需要店員掌握一定的刀工、拌菜、調(diào)料技巧，因此店員培訓(xùn)周期稍長些，如廖記的平均培訓(xùn)周期為兩周左右。但整體來看，相比于需要熟悉配方和菜譜、現(xiàn)調(diào)配、現(xiàn)烹飪的奶茶店和餐飲店來說，鹵制品店的上手難度更低，是新入行的加盟商的不二之選。鹵制品店需要的初始投資額最少，僅為10-20萬元，其次是休閑零食店，初始投資額為30-60萬，而中高端奶茶店和餐飲店則分別需要超過150萬和200萬的啟動(dòng)資金，對加盟商財(cái)力的硬性要求較高。從投資回收期角度看，鹵制品門店的投資回收期較短，龍頭企業(yè)絕味僅需12-18個(gè)月即可回本，休閑零食店平均需要2年回本，大型餐飲連鎖的回本周期最長，超過3年。3.3頭部品牌凈利率相近，絕味在初始投資和租金上占優(yōu)頭部品牌凈利率相近，產(chǎn)品定位不同導(dǎo)致單店模型有別。1）收入端：絕味和煌上煌的單店模型較為接近，客單價(jià)約為30-40元，單店年?duì)I收約為80萬元，周黑鴨

主打中高端路線，客單價(jià)高達(dá)60元，年單店?duì)I收可達(dá)100萬元以上。2）成本端：初始投資方面，煌上煌和絕味需要10-20萬元自有資金，周黑鴨則需要25-35萬元，對加盟商的硬性資金要求更高。經(jīng)營成本方面，三大品牌的人力費(fèi)用類似，平均每家店配備兩名員工，租金和運(yùn)輸成本上周黑鴨開銷更大。由于周黑鴨的目標(biāo)客群是以年輕人為主的高消費(fèi)群體，其選址往往為一二線城市的商業(yè)中心，因此租金是其成本結(jié)構(gòu)中的一大開銷，單店年租金平均可達(dá)16萬元。絕味和煌上煌的價(jià)格更加親民化，選址也是以社區(qū)店為主，年租金在7萬元左右。絕味采用“多生產(chǎn)基地+當(dāng)?shù)嘏渌汀钡奈锪黧w系，運(yùn)輸費(fèi)用率僅為2%，周黑鴨采用“集中生產(chǎn)+全國配送”的物流模式，運(yùn)輸費(fèi)用率更高，約為4%。3）利潤端：三大品牌的凈利率較為接近，均為11%-12%，絕味/周黑鴨/煌上煌的年凈利潤約為9.9/14.9/9.2萬元。疫情下單店模型承壓，品牌方持續(xù)推新刺激單店?duì)I收。2020年新冠疫情的出現(xiàn)對鹵制品線下門店的銷售額造成了不小的打擊，以絕味為例，正常情況下交通體和高鐵站的日均銷售額至少5000-6000元，疫情導(dǎo)致客流量減少后，此類店鋪的銷售額幾乎被攔腰砍斷。為恢復(fù)單店?duì)I收，品牌方各顯神通，今年推出了不少爆款新品。2021年，絕味首次舉辦年貨節(jié)，推出椒麻雞、五香雞全架、醬板鴨等適合餐桌場景消費(fèi)的新品，9月與小紅書聯(lián)名推出了“搖搖鴨脖杯”，拓展高消費(fèi)群體年輕人的市場。周黑鴨

2021年上半年共推出了16款新品，包括去骨鴨掌、虎皮鳳爪、香辣蝦球等網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品，新品貢獻(xiàn)收入超2.5億元，約占總收入的20%?；蜕匣蛣t與休閑零食實(shí)力品牌良品鋪?zhàn)雍献?，推出了“幸福食光”、“尋味贛鄂”兩款禮盒。4、直營vs加盟：根據(jù)發(fā)展階段與生意特性靈活調(diào)整4.1直營、加盟各有千秋，發(fā)展階段決定適用模式直營、加盟本身并無優(yōu)劣之分，發(fā)展階段決定適用的模式。直營模式下，各門店由公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度，有利于產(chǎn)品口味的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，從而保證品牌認(rèn)知的統(tǒng)一性。同時(shí)，公司能收集到有價(jià)值的一線客戶資料，快速捕捉客戶需求的變化趨勢。但直營模式的缺點(diǎn)也非常顯著，門店的初始投資、人工成本、水電費(fèi)用及設(shè)備折舊全部由公司承擔(dān)，這對公司的自由現(xiàn)金流要求較高，公司承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。直營模式有限的管理半徑?jīng)Q定了公司在達(dá)到一定的規(guī)模閾值后難以繼續(xù)高速拓店，或者保持高效經(jīng)營，無法滿足大多數(shù)成熟期企業(yè)的需求。加盟模式下，各加盟商負(fù)責(zé)出資建設(shè)門店、招聘培訓(xùn)員工、管理門店的日常經(jīng)營并自負(fù)盈虧，公司可以借助加盟商在當(dāng)?shù)氐男畔?、人脈、銷售渠道優(yōu)勢，以較少的自有資本實(shí)現(xiàn)高速拓店，公司與加盟商共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲取更穩(wěn)定的加盟費(fèi)收入和經(jīng)營分成。由于加盟商獲得的利潤與店鋪績效直接掛鉤，相比于直營模式下的店長、區(qū)域經(jīng)理，加盟商的主人翁意識(shí)更強(qiáng)，在門店經(jīng)營中投入的心血更多。但相應(yīng)地，公司需要讓渡一部分毛利率給加盟商，并要在產(chǎn)品品控上投入更多成本。把握消費(fèi)升級趨勢，直營模式奠定周黑鴨初期成功基礎(chǔ)。2010-2015年，社會(huì)收入水平顯著提高，全國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入進(jìn)入高速增長期，年均增速達(dá)10%。周黑鴨抓住此次消費(fèi)升級的趨勢，主打中高端產(chǎn)品路線，目標(biāo)客群瞄準(zhǔn)一二線城市追求品質(zhì)、對價(jià)格不敏感的高消費(fèi)人群，選址則瞄準(zhǔn)交通樞紐、CBD、綜合體等高勢能點(diǎn)位。為維持產(chǎn)品的中高端定位，保證品牌聲譽(yù)，周黑鴨堅(jiān)持直營管理，在品牌影響力、消費(fèi)者滿意度、利潤率等方面顯著優(yōu)于采用加盟模式的競爭對手絕味與煌上煌。發(fā)展初期，周黑鴨精耕細(xì)作的直營模式的確有助于其建立品牌聲譽(yù)，但也為后續(xù)擴(kuò)張埋下了隱患。直營模式難以適應(yīng)超規(guī)模閾值經(jīng)營，管理半徑限制擴(kuò)張上限。當(dāng)?shù)赇仈?shù)量達(dá)到一定閾值后，直營模式管理半徑小的問題開始顯現(xiàn)。無論是新設(shè)店鋪時(shí)的選址、人才挖掘，還是日常經(jīng)營中的成本管理、業(yè)績監(jiān)控，都需要耗費(fèi)大量時(shí)間與精力，直營模式將這一系列的重?fù)?dān)積壓在管理層身上，隨著店鋪數(shù)量的增加，勢必會(huì)出現(xiàn)管理效率低下的問題，阻礙展店進(jìn)度。受限于管理半徑，周黑鴨

2017年后的拓店速度逐漸放緩，店鋪經(jīng)營質(zhì)量也有所下滑。數(shù)量上，周黑鴨2019年總計(jì)關(guān)停了216家考核不達(dá)標(biāo)的低效能門店，年凈增自營門店僅為13家，同比增長1.01%。質(zhì)量上，周黑鴨自2016年以來單店?duì)I收便一直呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，2019年單店?duì)I收僅為211.7萬元，相比于2015年的峰值384.39萬元下滑約45%。2018年，公司總營收首次出現(xiàn)下滑，與行業(yè)龍頭絕味的差距逐漸拉大。此外，由于缺乏地政優(yōu)勢，直營模式在拓展全新市場、下沉三四線城市市場方面有所欠缺，易遭遇擴(kuò)張瓶頸，例如，今年海底撈因選址失誤和優(yōu)秀人才不足的問題大規(guī)模關(guān)停了300家門店。相比之下，加盟模式將很大一部分工作量轉(zhuǎn)移給加盟商，以新設(shè)店鋪為例，加盟商會(huì)參與到從收集優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位信息、到客流量測算、再到鋪面租賃談判和新店?duì)I銷的整個(gè)流程中來，并能夠憑借自身的地政優(yōu)勢加快整個(gè)流程的進(jìn)展，極大程度上減輕了管理層的工作負(fù)擔(dān)。為緩解單店盈利疲軟、擴(kuò)店乏力的問題，周黑鴨于2019年8月首次開放特許加盟，向絕味與煌上煌看齊。4.2鹵制品品牌認(rèn)知度有待提升，加盟為現(xiàn)階段最優(yōu)選擇高認(rèn)知度品牌找店成本低，直營模式不構(gòu)成擴(kuò)張阻礙?？系禄?、星巴克等國際知名品牌早在上世紀(jì)末、本世紀(jì)初便已打入中國市場，經(jīng)過數(shù)十年的消費(fèi)習(xí)慣培育，如今品牌形象已深入人心，門店數(shù)量高速攀升。在高擴(kuò)張壓力下，肯德基、星巴克等品牌仍堅(jiān)持采取直營模式，根本原因在于其公眾認(rèn)知度高，具有自帶流量的特征。公眾認(rèn)知度高的品牌不僅可以為商場貢獻(xiàn)租金收入，還能發(fā)揮引流功能，“吃肯德基、喝星巴克”足以成為消費(fèi)者踏入某片商圈的動(dòng)機(jī)，而這些大品牌自帶的流量又會(huì)輻射周圍的中小品牌，從而增強(qiáng)整個(gè)商圈對品牌方的吸引力。此外，引入國際知名品牌也有利于商圈的高端形象建設(shè)，吸引高消費(fèi)群體前來打卡?；诖耍芏嗌虉鲈敢馔ㄟ^減免租金、簽訂排他性協(xié)議等方式吸引大品牌入駐。以咖啡行業(yè)為例，普通咖啡館的成本構(gòu)成中租金成本約占10%~12%，而星巴克能夠憑借品牌影響力取得更優(yōu)惠的價(jià)格和更舒適的競爭環(huán)境，公司通過“流水倒扣免租金＋分成”的方式將租金成本壓縮至8%，同時(shí)與商場簽訂排他性協(xié)議使門店免受其他咖啡品牌的分流。由此可見，高認(rèn)知度品牌對商場具有較大的吸引力，很多新開業(yè)的商場都會(huì)主動(dòng)邀請大連鎖品牌入駐，其中不乏一些客流量高、消費(fèi)力強(qiáng)的黃金地段。有了優(yōu)質(zhì)外部資源的加持，肯德基、星巴克等大品牌不必在找店上耗費(fèi)過多精力，即便采取直營模式，管理層也能有效處理擴(kuò)張問題。鹵制品品牌認(rèn)知度有待提升，加盟為現(xiàn)階段最優(yōu)選擇。相比于肯德基、星巴克等國際化大品牌，現(xiàn)有的頭部鹵制品品牌影響力有限，覆蓋的客群范圍更小，消費(fèi)頻率也更低。據(jù)百度指數(shù)顯示，過去5年內(nèi)，肯德基與星巴克的日搜索指數(shù)均在7500以上，而周黑鴨的日搜索指數(shù)為1736，絕味的日搜索指數(shù)僅為518。對于商場方來說，絕味、周黑鴨、煌上煌等鹵制品品牌還不足以成為撬動(dòng)消費(fèi)者來訪的杠桿，大多數(shù)情況下，它們需要依賴交通樞紐、大型商圈的流量來保證銷量，因此很少有商場主動(dòng)邀請它們?nèi)腭v，品牌方需自行挖掘優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位。加盟模式能夠最大利用加盟商在地方上的信息和人脈優(yōu)勢。一方面，加盟模式下，每一位有開店意愿的商家都相當(dāng)于品牌方的拓展人員，他們能為公司帶來最新、最可靠的閑置鋪面信息，減輕了管理層找店的壓力，降低選址失誤的可能性；另一方面，加盟商可以充分利用在當(dāng)?shù)氐男畔?、人脈、渠道優(yōu)勢，確保門店的建設(shè)和日常經(jīng)營平穩(wěn)進(jìn)行，為門店的盈利能力提供保障?，F(xiàn)階段，鹵制品行業(yè)仍處于高速擴(kuò)張期，采用加盟模式能從質(zhì)和量兩方面推動(dòng)擴(kuò)張進(jìn)程，絕味、紫燕等品牌率先開放加盟，具備完善的加盟管理體系，發(fā)展前景良好。5、供應(yīng)鏈和加委會(huì)構(gòu)建壁壘，內(nèi)生外延驅(qū)動(dòng)發(fā)展5.1全國工廠布局保障鮮配到店，供應(yīng)鏈優(yōu)勢顯現(xiàn)產(chǎn)能布局輻射全國銷售網(wǎng)點(diǎn)，鮮貨現(xiàn)售保障產(chǎn)品品質(zhì)。絕味在全國范圍內(nèi)已建立21個(gè)生產(chǎn)基地（含2個(gè)在建），產(chǎn)能規(guī)模達(dá)16萬噸，工廠分布與銷售網(wǎng)點(diǎn)分布相匹配，實(shí)現(xiàn)300-500公里半徑內(nèi)配送，配送能力覆蓋周邊200-300家門店。合理的產(chǎn)能布局疊加專業(yè)的物流管控體系，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日訂單，當(dāng)日生產(chǎn)，當(dāng)日配送，24小時(shí)內(nèi)售賣”，確保產(chǎn)品新鮮、美味和食品安全。以產(chǎn)定銷，降本增效，新增門店規(guī)模效應(yīng)遞增。絕味借助“冷鏈生鮮，日配到店”的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)定銷、鮮貨現(xiàn)售，減少存貨周轉(zhuǎn)。對物流配送來說，短距離日達(dá)日返也是最經(jīng)濟(jì)高效的模式。另一方面，合理的產(chǎn)能布局為全國化擴(kuò)張確立先發(fā)優(yōu)勢，門店越多，供應(yīng)鏈效率越高，成本就越低，規(guī)模效應(yīng)逐漸擴(kuò)大。精益化管理，打造更高效的供應(yīng)鏈。通過信息化系統(tǒng)管控和產(chǎn)能升級，實(shí)現(xiàn)柔性供應(yīng)、管理升級，保持供應(yīng)鏈領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢。同時(shí)，新增產(chǎn)能和供應(yīng)鏈效率提升，以供應(yīng)鏈的功能化、模塊化、業(yè)務(wù)化對外賦能。依靠“六共”協(xié)同（共享采購、共享倉儲(chǔ)、共享產(chǎn)能、共享配送、共享銷售體系、共享智力資源），逐步布局“美食生態(tài)圈”。5.2加委會(huì)構(gòu)建交流平臺(tái)，提高加盟商積極性和凝聚力公司構(gòu)建了以“產(chǎn)品組合、單店模型、加盟體系”為核心要素的三維一體的連鎖加盟管理機(jī)制。將共同目標(biāo)、制度規(guī)范、行為準(zhǔn)則等通過加盟商月刊、加盟商大會(huì)、自媒體、微課堂、標(biāo)桿人物評選等多種形式，進(jìn)行層層宣導(dǎo)，與加盟商形成命運(yùn)共同體關(guān)系，下沉管控職能，強(qiáng)化服務(wù)職能，讓加盟商自動(dòng)自發(fā)的維護(hù)品牌形象，持續(xù)自我成長，形成了加盟商健康發(fā)展的生態(tài)圈關(guān)系。公司設(shè)計(jì)和實(shí)施了加盟商委員會(huì)體系（簡稱“加委會(huì)”），提升加盟商的自治管理和商業(yè)發(fā)展能力。加委會(huì)是由絕味加盟商代表組成的自治管理機(jī)構(gòu)，面向全體絕味加盟商服務(wù)。旨在通過加強(qiáng)公司與加盟商、加盟商與加盟商間的聯(lián)系溝通，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，建立有效的廠商互動(dòng)平臺(tái)，推行絕味共同價(jià)值觀和加盟商一體化建設(shè)，推動(dòng)加盟商伙伴的生意發(fā)展。通過逐步探索，由二級體系發(fā)展為以全國總會(huì)、片區(qū)委、省級分委會(huì)及戰(zhàn)區(qū)委為主的四級體系，同時(shí)賦予片區(qū)委一定自主決策權(quán)，加強(qiáng)了公司與加盟商，加盟商與加盟商之間的溝通、幫扶及巡店效率，提高了加盟商積極性及凝聚力。目前公司加盟商委員會(huì)擁有128個(gè)戰(zhàn)區(qū)，3000余家加盟商。5.3開店空間：一二線加密，三四五線滲透率提升貢獻(xiàn)半數(shù)以上增量我們選取了4座一線城市、7座新一線城市、15座二線城市和15座三四五線城市作為樣本，通過爬蟲技術(shù)獲取了各樣本城市截至2022年1月28日大眾點(diǎn)評上的絕味鴨脖門店數(shù)和鹵味鴨脖門店數(shù)，結(jié)合2020年常住人口數(shù)據(jù)求得各樣本城市每萬人鹵味鴨脖門店數(shù)和現(xiàn)階段絕味滲透率。我們將預(yù)測絕味鴨脖門店數(shù)拆解為樣本城市門店數(shù)和非樣本城市門店數(shù)。對于各樣本城市，我們在現(xiàn)階段滲透率的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，得出各個(gè)城市獨(dú)有的預(yù)期滲透率，某樣本城市預(yù)測門店數(shù)=該城市鹵味鴨脖門店數(shù)×絕味預(yù)期滲透率。對于非樣本城市，我們首先根據(jù)已有的樣本，按照一線、新一線、二線和三四五線的分類計(jì)算出各級別城市的平均每萬人鹵味鴨脖門店數(shù)和平均絕味滲透率，再統(tǒng)計(jì)各級別非樣本城市的總?cè)丝跀?shù)，某級別非樣本城市預(yù)測門店數(shù)=該級別非樣本城市人口×平均每萬人鹵味鴨脖門店數(shù)×絕味預(yù)期平均滲透率。最終，預(yù)測門店數(shù)=各樣本城市預(yù)測門店數(shù)+各級別非樣本城市預(yù)測門店數(shù)。1）一線城市渠道完善、三四五線城市市場下沉將成為各鹵味鴨脖企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向。新一線城市和二線城市居民對鹵味鴨脖的喜愛程度更高，每萬人鹵味鴨脖門店數(shù)分別為1.91和1.63，一線城市和三四五線城市居民在鹵味鴨脖消費(fèi)方面仍有提升空間，每萬人鹵味鴨脖門店數(shù)僅為1.33和1.2，開店空間廣闊。2）行業(yè)格局相對分散，絕味滲透率增長空間廣闊，以三四五線城市為尤。歷史上，夫妻老婆店一直是鹵味鴨脖制作與銷售的主體，直至近十年，連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的鹵味鴨脖店才逐漸占據(jù)上風(fēng)。目前，整個(gè)行業(yè)的集中度較低，絕味作為鹵味鴨脖賽道的龍頭企業(yè)，在一線和新一線城市的滲透率才只有13%，在下沉市場中受到居民購買力和當(dāng)?shù)馗偁幤放频闹萍s，表現(xiàn)更遜一籌，在二線和三四五線城市的滲透率僅為11%和9%。3）受家鄉(xiāng)情結(jié)影響，絕味在湖北、四川、江西等省份拓店難度較高。各鹵味品牌在其發(fā)源地都具備天然的優(yōu)勢，一方面，在外來品牌進(jìn)入前，本地品牌已經(jīng)對本地居民的口味和消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行了一定的塑造，消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較高；另一方面，出于家鄉(xiāng)自豪感，在產(chǎn)品品質(zhì)、性價(jià)比差距不大的情況下，本地居民更傾向于支持本地品牌。例如，武漢是周黑鴨的發(fā)源地，作為外來競爭對手的絕味在武漢的滲透率僅為6%，遠(yuǎn)低于新一線城市平均值13%；四川省整體小吃眾多，競爭激烈，絕味在其省會(huì)城市成都的滲透率只有3%。4）絕味開店上限在21000至24000家，三四五線城市貢獻(xiàn)半數(shù)以上增量。結(jié)合大眾點(diǎn)評等平臺(tái)數(shù)據(jù)，我們預(yù)計(jì)一線和新一線城市的滲透率有3%-5%的增長空間，二線城市的滲透率有5%-7%的增長空間，對于武漢、成都等競爭品牌發(fā)源地，我們適當(dāng)下調(diào)了滲透率增量，以反映當(dāng)?shù)剌^高的拓店難度。結(jié)合2020年我國一線、新一線、二線城市常住人口數(shù)，我們得出絕味未來的開店空間分別在322、1066和1808家左右。在三四五線城市，絕味的競爭對