CM//000819/SH-PR(97GB)麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程

——麥肯錫招商局項目1目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議2戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領(lǐng)域和36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強”服務(wù)最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司3麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理4麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進(jìn)展，以獲取及時指導(dǎo)和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對項目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事實為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是將答案告訴招商局到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法5專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F(tuán)麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關(guān)鍵的會議支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負(fù)責(zé)實施設(shè)計項目方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持指導(dǎo)委員會由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)高級經(jīng)理組成參加關(guān)鍵的會議設(shè)定方向批準(zhǔn)建議收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析準(zhǔn)備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員6目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況7麥肯錫項目分三步進(jìn)行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進(jìn)行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷業(yè)績差距和改進(jìn)方向重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá)對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標(biāo)對招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn)今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設(shè)計具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務(wù)模型制訂實施計劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致財務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責(zé)劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接項目范圍8麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1評估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2重點分析核心業(yè)務(wù)1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設(shè)計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設(shè)計董事會決策流程4. 詳細(xì)的實施方案4.1設(shè)定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責(zé)劃分4.3計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2界定集團(tuán)總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的購并設(shè)想9麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三

招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的。10要提提高高財財務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績，，獲獲取取業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)快快速速增增長長，，招招商商局局必必須須做做到到調(diào)整整業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合，，明明確確核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，確確定定行行業(yè)業(yè)政政策策確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元和和公公司司管管控控模模型型實施施有有效效的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃和和管管理理流流程程對招招商商局局目目前前參參與與行行業(yè)業(yè)的的潛潛力力進(jìn)進(jìn)行行評評估估選擇擇有有潛潛力力的的行行業(yè)業(yè)，，把把它它作作為為潛潛在在的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)評估估招招商商局局在在每每一一種種有有潛潛力力的的行行業(yè)業(yè)的的競競爭爭地地位位根據(jù)據(jù)上上述述分分析析，，確確定定招招商商局局的的未未來來核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)確定定招招商商局局核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和非非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的行行業(yè)業(yè)政政策策根據(jù)據(jù)新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合，，確確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元確定定公公司司管管控控模模型型設(shè)計計初初步步的的過過渡渡實實施施方方案案設(shè)計計戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃流流程程設(shè)計計業(yè)業(yè)績績管管理理流流程程和和激激勵勵體體系系實施施新新的的流流程程和和系系統(tǒng)統(tǒng)11使用用麥麥肯肯錫錫的的方方法法，，篩篩選選與與評評估估業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合16個個行行業(yè)業(yè)第一一步步行業(yè)業(yè)是是否否有有吸吸引引力力？？市場場有有顯顯著著潛潛力力市場場規(guī)規(guī)模模增長長潛潛力力獲取取回回報報的的能能力力較較高高行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)入入壁壁壘壘盈利利能能力力是9個個行業(yè)業(yè)第二二步步招商商局局是是否否能能成成為為業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先先的的公公司司？？有形形資資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量優(yōu)優(yōu)良良市場場份份額額收入入/利利潤潤增增長長現(xiàn)金金流流投資資資資本本回回報報可以以相相對對較較容容易易地地獲獲得得控控股股和和管管理理權(quán)權(quán)目前前持持有有相相當(dāng)當(dāng)?shù)牡墓晒蓹?quán)權(quán)或或管管理理權(quán)權(quán)獲取取經(jīng)經(jīng)營營控控制制力力的的可可能能性性/成成本本外部部條條件件的的影影響響無形形資資產(chǎn)產(chǎn)價價值值較較高高人員員素素質(zhì)質(zhì)專有有技技能能品牌牌形形象象關(guān)系系建建立立招商商局局無無法法控控制制的的不不良良資資產(chǎn)產(chǎn)招商商局局無無法法控控制制的的優(yōu)優(yōu)良良資資產(chǎn)產(chǎn)招商商局局能能夠夠控控制制的的優(yōu)優(yōu)良良資資產(chǎn)產(chǎn)第二二類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)這類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)應(yīng)尋尋找找轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化成成第第一一類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的契契機機，，否否則則屬屬于于投投資資類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，著著重重于于獲獲取取現(xiàn)現(xiàn)金金回回報報第一一類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)招商商局局的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，應(yīng)應(yīng)加加大大投投資資，，積積極極發(fā)發(fā)展展并并逐逐步步取取得得管管理理權(quán)權(quán)否第三三類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)12麥肯肯錫錫進(jìn)進(jìn)行行行行業(yè)業(yè)劃劃分分及及其其吸吸引引力力分分析析的的基基本本原原則則原則通過行業(yè)分析析，應(yīng)確定重重點業(yè)務(wù)加以以開發(fā)針對整個行業(yè)業(yè)的分析判斷斷，而不是單單個的企業(yè)行業(yè)分析針對對未來3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整整體業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)，而并非僅僅依據(jù)招商局局現(xiàn)有的業(yè)績績工業(yè)區(qū)不做為為專門的行業(yè)業(yè)加以分析理由國際上成功的的多元企業(yè)大大多都重點經(jīng)經(jīng)營3-4項項核心業(yè)務(wù)，，而不是追求求更多的多元元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營業(yè)業(yè)績表現(xiàn)證明明，招商局由由于在過去過過多地追求大大而全的形式式導(dǎo)致其無法法實現(xiàn)業(yè)務(wù)組組合的優(yōu)勢效效應(yīng)重點發(fā)展有利利于依靠現(xiàn)有有的人員、資資金、經(jīng)驗等等資源，進(jìn)一一步提高和發(fā)發(fā)展競爭技能能招商局在同一一行業(yè)中往往往有多家經(jīng)營營、投資企業(yè)業(yè)，對單一企企業(yè)的分析無無法對行業(yè)做做出整體判斷斷根據(jù)資產(chǎn)或管管理重組，招招商局應(yīng)逐步步將不同的關(guān)關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合合成相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)單元一般的經(jīng)濟(jì)周周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可可獲取性和準(zhǔn)準(zhǔn)確性，未來來3-5年的的分析相對可可靠招商局在長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)標(biāo)下，首先應(yīng)應(yīng)對未來3-5年做出明明確規(guī)劃無法僅僅通過過招商局現(xiàn)狀狀判斷整體行行業(yè)效益，因因為有人的因因素、內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)組合不盡盡合理的因素素等招商局能通過過提高管理水水平提高競爭爭力和業(yè)績從國際范疇來來看，很少有有工業(yè)區(qū)這一一行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)因因歷史原因形形成，但一些些政府的特殊殊政策正逐步步消失目前國內(nèi)新型型工業(yè)區(qū)眾多多，二十年前前蛇口工業(yè)區(qū)區(qū)作為第一家家的優(yōu)勢已逐逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的的某些業(yè)務(wù)可可能要走出園園區(qū)才能有效效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)區(qū)核心的房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)作為一個專專門的行業(yè)加加以分析了13根據(jù)上述評估估分析，麥肯肯錫建議將招招商局目前業(yè)業(yè)務(wù)劃分為三三大類行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很很大，而且招招商局擁有相相當(dāng)資產(chǎn)和技技能等競爭優(yōu)優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在在行業(yè)內(nèi)的競競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房地地產(chǎn)作為招商商地產(chǎn)的核心心可逐步由深深圳向外發(fā)展展，內(nèi)地房地地產(chǎn)業(yè)績不佳佳，應(yīng)與蛇口口地產(chǎn)整合以以改善業(yè)績** 石化貿(mào)貿(mào)易可與物流流業(yè)務(wù)結(jié)合起起來***銀銀行、證券和和保險可以在在低資本投入入模式下形成成個人金融服服務(wù)的核心業(yè)業(yè)務(wù)****交交通基建經(jīng)整整合獲取管理理權(quán)可以與港港口合成基礎(chǔ)礎(chǔ)行業(yè)*****國國家能源源船隊的形成成將使這一業(yè)業(yè)務(wù)的重要性性明顯提高，，但有一定的的未來不確定定性第二類業(yè)務(wù)市場具有一定定吸引力，招招商具有近期期盈利能力，，但面臨進(jìn)一一步發(fā)展挑戰(zhàn)戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力力不大的各類類業(yè)務(wù)14物流核心業(yè)務(wù)必須須集中于有優(yōu)優(yōu)勢的細(xì)分市市場如何競爭集中于提供實實物及非實物物資產(chǎn)投資的的物流服務(wù)與信息物流提提供商建立聯(lián)聯(lián)盟或合資采采用電子商務(wù)務(wù)模式作最少實物性性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資資產(chǎn)或碼頭外外)，但通過過聯(lián)盟或其它它方式與他們們共同為客戶戶提供一條龍龍服務(wù)集中于幾個行行業(yè)，建立技技能和競爭優(yōu)優(yōu)勢，提供最最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前前的實物資產(chǎn)產(chǎn)(如碼頭、、運輸?shù)?作作用，建立先先行競爭優(yōu)勢勢港口通過分析選擇擇性地投資于于將來進(jìn)入壁壁壘高，短期期獲利潛力大大的港口保留MTL，大力整合深圳圳西部港口，，對漳州或類類似有潛力的的港口僅作期期權(quán)性投資全面提高港口口的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，同時通過過市場營銷和和電子物流等等其它方式提提高獲利能力力房地產(chǎn)近期立足于蛇蛇口和深圳地地區(qū)，通過品品牌和區(qū)域性性的競爭優(yōu)勢勢確保獲利能能力選擇性地保留留或謹(jǐn)慎發(fā)展展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摑摿Ω叩某鞘惺兄械牡禺a(chǎn)，，如：上海、、北京等處理其它發(fā)展展前景差城市市中的地產(chǎn)銀行設(shè)法分開銀行行中零售和對對公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換換加強對零售售運作的控股股和管控在低資本需求求的情況下，，進(jìn)一步發(fā)展展零售銀行的的業(yè)務(wù)通過金融超市市服務(wù)的模式式為客戶提供供全方位的服服務(wù)，不一定定擁有其它金金融服務(wù)的實實體如無法獲得對對零售業(yè)務(wù)管管控，應(yīng)考慮慮選擇最佳時時機套現(xiàn)15根據(jù)重新組合合后各業(yè)務(wù)的的不同定位，，麥肯錫提出出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)業(yè)政策建議業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)––港口、物流流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)，并加加大、加快招招商對該業(yè)務(wù)務(wù)的投資，保保證通過控股股或最大股東東的控制優(yōu)勢勢等手段獲得得管理權(quán)聘用行業(yè)的一一流管理人才才，加強招商商對業(yè)務(wù)的管管理控制能力力設(shè)定明確戰(zhàn)略略發(fā)展和財務(wù)務(wù)回報目標(biāo)，，建立長期價價值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)––低資本投入入金融服務(wù)、、公路、石化化貿(mào)易、油輪輪航運、集裝裝箱制造、油油漆招商對該類業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)采取機機會投資的戰(zhàn)戰(zhàn)略，限制風(fēng)風(fēng)險，在可能能的情況下對對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資資產(chǎn)加以整合合，并與第一一類業(yè)務(wù)相結(jié)結(jié)合，可能的的轉(zhuǎn)化成為核核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的經(jīng)營營運作不斷完完善的管理人人才，最大可可能地為集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)現(xiàn)金流在適當(dāng)時機，，考慮以最優(yōu)優(yōu)的價格套現(xiàn)現(xiàn)在一段時間間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化化成核心業(yè)務(wù)務(wù)的業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)––修船、旅游游、散貨航運運、海事貿(mào)易易等限制招商對該該業(yè)務(wù)的進(jìn)一一步投資，并并對現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營營運作，提高高財務(wù)業(yè)績積極尋找合適適的套現(xiàn)機會會16明確購并方案案與對象以重重組各戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)群——麥麥肯錫沒有有提出具體的的建議，有待待推廣階段進(jìn)進(jìn)行購并方式目的具體工作內(nèi)部購并調(diào)整子公司在在新的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)群體系中中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群群資產(chǎn)組合和和質(zhì)量列出各子公司司通過購并所所要獲取的無無形資產(chǎn)初步確定可能能購并對象預(yù)計購并的綜綜合效益外部購并通過購并外部部公司獲取無無形資產(chǎn)退出某些低潛潛力行業(yè)17麥肯錫認(rèn)為，，通過業(yè)務(wù)重重新組合以及及產(chǎn)業(yè)政策和和業(yè)績指標(biāo)的的實施，招商商局集團(tuán)將成成為具有世界界一流競爭能能力的多元業(yè)業(yè)務(wù)公司示意招商局集團(tuán)招商交通基建建(深圳西部港港口、漳州港港口及可能的的中國北方港港口、公路橋橋梁等)招商物流(新科安達(dá)、、天白安達(dá)、、招商運輸物物流等以信息息為基礎(chǔ)的實實物物流業(yè)務(wù)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、、深圳地區(qū)以以及可能的全全國拓展)招商金融(以低資本投投入為特征的的個人金融服服務(wù))ROICWACC創(chuàng)造價值招商投資(國家能源船船隊、集裝箱箱制造、油漆漆以及可能的的新的機會投投資等遠(yuǎn)景目標(biāo)理想狀態(tài)下單單獨的專業(yè)上上市公司18*企業(yè)追求業(yè)績績的強弱程度度和特殊習(xí)慣慣麥肯錫結(jié)合國國內(nèi)國際大量量成功企業(yè)的的經(jīng)驗總結(jié)出出“業(yè)績理念念*”為各領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)成功功的基礎(chǔ)五個基本要素可供選擇的控控制協(xié)調(diào)與激激勵“杠桿””“業(yè)績理念””的體現(xiàn)+人力資源計劃劃/流程財物管控與計計劃/流程營運管控與計計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿桿獎勵機會價值觀與信念念激勵槓桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素素對領(lǐng)先企業(yè)業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激激勵杠桿的各各方面均需在在普通水平以以上2杠桿中需至至少各有一方方面達(dá)到卓越越的水準(zhǔn)19麥肯錫的調(diào)查查顯示，招商商局在5個基基本要素和2個管理杠桿桿上與卓越水水準(zhǔn)相比都有有很大差距明確的使命和和抱負(fù)明確而雄心勃勃勃的業(yè)績目目標(biāo)扁平的組織結(jié)結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回回饋和溝通系系統(tǒng)明確的業(yè)績獎獎懲管理方法法可供選擇的控控制協(xié)調(diào)/激激勵杠桿與世界級公司司的差距業(yè)績理念(指指標(biāo))卓越良好普通人員考核/培培養(yǎng)財務(wù)控制/計計劃營運控制/計計劃薪酬獎勵機會價值觀/信念念控制與協(xié)調(diào)激勵差距大中小五項基本要素素缺乏明確的使使命/抱負(fù)和和透明的業(yè)績績反饋系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)致目標(biāo)不明明，業(yè)績獎懲懲不力2個管理杠桿桿各方面都低低于普通水平平，尤其缺乏乏對人員的考考核/培養(yǎng)、、薪酬獎勵和和機會20招商局在5個個基本要素上上的差距主要要表現(xiàn)在…招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱抱負(fù)、規(guī)劃和和使命描述歷史的因素造造成業(yè)務(wù)繁多多而各自為營營，缺乏重點點“招商局需要用用一句話概括括說出其主業(yè)業(yè)是什么?！报C某高層領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負(fù)目標(biāo)制訂主要要依據(jù)過去業(yè)業(yè)績，強調(diào)自自下而上的制制訂，而缺少少自上而下的的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)制訂訂脫鉤只有總體目標(biāo)標(biāo)而缺乏根據(jù)據(jù)價值樹而制制定的細(xì)化方方向“每年的目標(biāo)主主要靠下級上上報，所以目目標(biāo)多半偏于于保守”“預(yù)算目標(biāo)只停停留在對財務(wù)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，，而沒有對業(yè)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計計劃”–某職能部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)總部職能重疊疊，職責(zé)不清清實現(xiàn)了初步的的業(yè)務(wù)歸并，，但還有進(jìn)一一步整合潛力力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜，難以管控控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到人人的可以量化化的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)業(yè)績反饋過份份依賴于手下下員工/干部部反映“過去的業(yè)績評評估100%靠下級反映映，現(xiàn)在好一一點了，下級級反映只占50%的比重重”–某職能部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績反饋獎懲差別不大大，工資浮動動比例低于國國際水平?jīng)]有清晰的職職業(yè)發(fā)展軌道道“獎金最多為三三個月的工資資，最少也有有一個多月，，好壞差別不不明顯”“干活靠覺悟”–某高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績獎懲管理理“招商局控股公公司環(huán)節(jié)多，，有的業(yè)務(wù)公公司上面要經(jīng)經(jīng)過三級控股股才到達(dá)集團(tuán)團(tuán)總部?！报C某職能部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)資料來源：招招商局訪談?wù)?1招商局在控制制協(xié)調(diào)和激勵勵兩方面的問問題具體表現(xiàn)現(xiàn)在…控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵杠桿人力資源計劃劃/流程財務(wù)控制與計計劃/流程運作控制與計計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使使干部只做短短期打算，集集團(tuán)因此也缺缺乏穩(wěn)定的干干部儲備”“集團(tuán)的人力資資源配置不能能與戰(zhàn)略發(fā)展展相配合，因因為在整體規(guī)規(guī)劃上沒有充充分考慮人事事規(guī)劃”“財務(wù)力量薄薄弱，只停留留在會計、出出納的水平，，而不是戰(zhàn)略略規(guī)劃和集團(tuán)團(tuán)管控的有力力工具”“總部制定了許許多流程，看看上去都不錯錯，但實行下下去就變樣了了”“干活靠覺悟悟。經(jīng)常是任任務(wù)重了，責(zé)責(zé)任大了，但但錢卻少了””“該下的人下下不去，該上上的人上不來來”“招商局干部的的輪換使集團(tuán)團(tuán)很難形成公公司的理念和和價值”招商局在控控制協(xié)調(diào)和和激勵兩方方面均沒有有突出的杠杠桿22麥肯錫認(rèn)為為，組織架架構(gòu)、業(yè)績績考核/激激勵和管理理流程是企企業(yè)管理三三個互動而而緊密掛鉤鉤的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)1.組織架架構(gòu)1.1建建立職責(zé)明明確而相互互配合的總總部組織架架構(gòu)1.2明明確定義總總部新組織織架構(gòu)中關(guān)關(guān)鍵崗位的的職能1.3通通過董事會會運作加強強對下屬子子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考考核/激勵勵2.1設(shè)立關(guān)鍵崗崗位的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，并以此此考核管理理層業(yè)績2.2根根據(jù)業(yè)績實實行有效的的薪酬和機機會激勵3.管理流流程3.1進(jìn)進(jìn)行規(guī)范的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃工作3.2以以關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)為依依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格的經(jīng)營營業(yè)績考核核3.3建建立以個人人業(yè)績考核核為基礎(chǔ)的的人力資源源管理改革23麥肯錫對招招商局的組組織架構(gòu)提提出如下建建議建立業(yè)績考考核部，強強化業(yè)績管管理的推行行和實施明確并充實實目前的研研究部和企企業(yè)規(guī)劃部部在職能上上分工下屬公司管管控總部部門職職能副總裁設(shè)置置職能副總裁裁設(shè)置應(yīng)專專門化，以以分擔(dān)集團(tuán)團(tuán)總部管理理工作充分運用董董事會來加加強對下屬屬上市控股股公司和聯(lián)營公司的的管控，而而對非上市市控股公司司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理理流程進(jìn)行行管控24麥肯錫對招招商局業(yè)績績考核/激激勵的建議議不同類別業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重要要有所不同同。第一類類業(yè)務(wù)著重重考核其增增長和/或或盈利目標(biāo)標(biāo)。同時監(jiān)監(jiān)控、跟蹤蹤一些重要要的信息指指標(biāo)。第二二類業(yè)務(wù)要要強調(diào)其盈盈利指標(biāo)。。而第三類類業(yè)務(wù)則更更側(cè)重其經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)。。大幅提高薪薪酬激勵中中的浮動薪薪酬部分。。管理層的的收入應(yīng)由由固定工資資、業(yè)績獎獎金和股票票期權(quán)三部部分組成。。考慮到目目前集團(tuán)和和大部分業(yè)業(yè)務(wù)尚未上上市，短期期可以超額額獎金暫時時取代股票票期權(quán)，但但獎金不應(yīng)應(yīng)封頂，以以使特別優(yōu)優(yōu)異者的總總體薪酬達(dá)達(dá)到香港市市場同類水水平，但業(yè)業(yè)績低劣者者的收入會會遠(yuǎn)低于目目前水平。。這樣的薪薪酬制度既既可真正起起到激勵先先進(jìn)的作用用，也考慮慮到了招商商局的現(xiàn)實實情況。在業(yè)績考核核/激勵方方面，麥肯肯錫建議招招商局對關(guān)關(guān)鍵部門和和崗位根據(jù)據(jù)其工作重重點制訂關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)，作為為衡量并獎獎懲業(yè)績好好壞的根本本依據(jù)。25麥肯錫對招招商局管理理流程的建建議戰(zhàn)略規(guī)劃是是企業(yè)管理理程序中的的關(guān)鍵連接接和起始點點。招商局局不同層面面的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重點各各有不同。。集團(tuán)總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃主要包括括發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和資源要要求，而一一級公司和和運作公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃則注重重具體的競競爭手段。。戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定是是一項跨部部門、跨職職能的工作作，戰(zhàn)略與與企業(yè)規(guī)劃劃部應(yīng)配合合總裁在其其中起到主主導(dǎo)作用。。經(jīng)營業(yè)績管管理流程分分四步。第第一步是根根據(jù)價值樹樹和各業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)營重重點分解和和明確各崗崗位、各層層面的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)。第二步步是制定具具體指標(biāo)高高低并簽訂訂業(yè)績合同同。第三步步是根據(jù)經(jīng)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)進(jìn)行經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核。。最后是及及時找出經(jīng)經(jīng)營問題并并明確下一一步行動計計劃。每季季度的經(jīng)營營業(yè)績審核核應(yīng)由總裁裁主導(dǎo)，業(yè)業(yè)績考核部部具體負(fù)責(zé)責(zé)。人力資源考考核要全面面考核人員員各方面技技能，總裁裁和其他高高層領(lǐng)導(dǎo)都都應(yīng)充分介介入。考核核還應(yīng)充分分重視員工工發(fā)展機會會，并根據(jù)據(jù)考核結(jié)果果嚴(yán)格執(zhí)行行獎懲。為為建立嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考考核流程，，招商局各各層面都應(yīng)應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機制，，總裁應(yīng)親親自擔(dān)任集集團(tuán)前30-40個個關(guān)鍵崗位位的指導(dǎo)員員。業(yè)績考考核部具體體負(fù)責(zé)考核核工作和材材料的匯總總。戰(zhàn)略規(guī)劃流流程業(yè)績考核流流程人力資源考核流程26目錄一.麥肯肯錫公司及及項目工作作小組簡況況二.項項目的主主要內(nèi)容與與麥肯錫的的建議三.參參與項目目工作的收收獲與啟示示27我們向麥肯肯錫學(xué)到了了什么？向麥肯錫學(xué)學(xué)到的是———還沒有學(xué)到到的是———價值理念和和以價值為為基礎(chǔ)的管管理如何融入企企業(yè)文化系統(tǒng)的方法法與分析工工具的綜合合運用如何接受技技能轉(zhuǎn)移大量的信息息占有和充充分的數(shù)據(jù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的分析與判判斷如何尋求創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒坛膛c嚴(yán)格的的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操操作層次28企業(yè)的價值值就是其為為股東所創(chuàng)創(chuàng)造的財富富國家組織機構(gòu)私人企業(yè)$$$29企業(yè)價值的的創(chuàng)造來源源于生產(chǎn)和和資本經(jīng)營營*ROIC為投資資本本回報率生產(chǎn)制造市場營銷銷售開發(fā)/研究究生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能能力，技術(shù)術(shù)、管理水水平企業(yè)的經(jīng)營營利潤投資資本=ROIC*加權(quán)平均的的資本成本本(WACC)–經(jīng)濟(jì)利潤=投資資資本*(ROIC-WACC)經(jīng)濟(jì)利潤是是企業(yè)在一一年中創(chuàng)造造價值的度度量，其于于凈利潤的的區(qū)別在于于考慮了股股東權(quán)益的的機會成本本30現(xiàn)金流量是是衡量企業(yè)業(yè)價值的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)未含利息收收支的稅前前經(jīng)營利潤潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益益表)-順延稅款款變化(資產(chǎn)負(fù)債債表)=扣除調(diào)整整稅后的凈凈經(jīng)營利潤潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流流量(GrossCashflow)+凈資本開支支(流動資資本、固定定資本)(資資產(chǎn)負(fù)債表表)=自由現(xiàn)金金流量(FreeCashflow)*詳詳細(xì)定定義參參見《《價值值評估估》一一書現(xiàn)金流流量定定義*31……然而，，傳統(tǒng)統(tǒng)的企企業(yè)業(yè)業(yè)績衡衡量方方法并并不完完善不能提提供財財務(wù)業(yè)業(yè)績方方面的的信息息可能會會產(chǎn)生生誤導(dǎo)導(dǎo)；在在虧損損的情情況下下增加加產(chǎn)量量和市市場份份額反反而會會破壞壞價值值凈利潤潤銷售回回報率率(ROS)每股收收益產(chǎn)量市場份份額可能會會產(chǎn)生生誤導(dǎo)導(dǎo)，只只注重重利潤潤忽略了了資本本需求求和資資本成成本衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收收入收入增增長忽略了了生產(chǎn)產(chǎn)成本本，銷銷售費費用及及其它它管理理費用用32中國企企業(yè)的的一些些特點點在持續(xù)續(xù)發(fā)展展的經(jīng)經(jīng)濟(jì)/行業(yè)業(yè)中有有高增增長的的目標(biāo)標(biāo)有限的的管理理資源源和技技能專注于于銷售售收入入，市市場地地位及及利潤潤需大量量籌集集資金金以供供增長長需求求市場開開放后后，面面臨來來自跨跨國公公司和和國內(nèi)內(nèi)其他他企業(yè)業(yè)的日日益激激烈的的競爭爭33股東價價值優(yōu)優(yōu)先被被認(rèn)為為是美美國企企業(yè)與與歐歐洲、、日本本企業(yè)業(yè)相區(qū)區(qū)別的的一個個主要要特征征公司價值在這種種背景景下，，美國國理所所當(dāng)然然地成成為股股東價價值優(yōu)優(yōu)先論論的主主要產(chǎn)產(chǎn)地。。持有股股票或或共同同基金金的美美國家家庭已已達(dá)總總數(shù)的的60%，，通過過養(yǎng)老老金間間接持持有股股票的不不計其其數(shù)。。美國國的養(yǎng)養(yǎng)老基基金、、共同同基金金目前前持有有美國國最大大的1000家家公司股股份總總數(shù)的的57%，，持有有美國國股市市總市市值的的47%。。德國公公司發(fā)發(fā)展了了分別別由所有者者-股股東和和雇員員等組成的的雙重重董事事會的的是、治理理架構(gòu)構(gòu)來平平衡雙雙方的利益益。日本發(fā)發(fā)展了了終身身雇傭傭制、、由上下下游公公司組組成的的企業(yè)系列列制以以及銀銀行等等關(guān)聯(lián)企業(yè)業(yè)相互互持股股的體體制。。歐日企企業(yè)更更強調(diào)調(diào)相關(guān)關(guān)利益益者，，包括括雇員員、供供應(yīng)商商、主主要客客戶等等群體體的價價值。。34管理股東價值企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的目的的歸根根結(jié)底底是股股東價價值的的最大大化股東關(guān)關(guān)心以以下兩兩大內(nèi)內(nèi)容持續(xù)而而強勁勁的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展優(yōu)良的的業(yè)績績現(xiàn)代化化的公公司必必須集集中于于創(chuàng)造造價值值以凈現(xiàn)現(xiàn)值的的角度度來推推動各各項重重大投投資以經(jīng)濟(jì)濟(jì)利潤潤或投投資資資本回回報率率作為為內(nèi)部部管理理的指指標(biāo)手手段要點企業(yè)應(yīng)應(yīng)如何何向投投資者者顯示示其強強勁的的戰(zhàn)略略發(fā)展展情況況？企業(yè)每每一項項主要要業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)利利潤（（或投投資資資本回回報率率）是是多少少？什么是是快速速改善善投資資資本本回報報率最最有效效的手手段？？企業(yè)的的回應(yīng)應(yīng)35麥肯錫錫的價價值理理念——資本市市場要要求公公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變對對價值值創(chuàng)造造的傳傳統(tǒng)觀觀念從只關(guān)關(guān)注：：到關(guān)注注更多多指標(biāo)標(biāo)，包包括：：產(chǎn)量市場占占有率率銷售收收入凈利潤潤每股收收益投資資資本回回報差幅經(jīng)濟(jì)利利潤折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流量價價值股票市市值(適用用于上上市公公司)價值是是最佳佳標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)股東增增加各各利益益方要要求的的價值值（股股東要要求完完整的的信息息）趨向利潤潤的資本本流動36N/A港口招商局業(yè)業(yè)務(wù)因此，麥麥肯錫認(rèn)認(rèn)為招商商局的大大多數(shù)業(yè)業(yè)務(wù)不能能實現(xiàn)高高于資本本成本的的價值回回報，因因而都不不創(chuàng)造價價值投資資本本回報率率(ROIC)*百分比，，1999行業(yè)對比比百分比，，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)產(chǎn)集裝箱制制造收費公路路石化貿(mào)易易銀行證券保險油輪散貨運輸輸內(nèi)地房產(chǎn)產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易易油漆集團(tuán)平均均集團(tuán)平均均資本成成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)現(xiàn)有的大大多數(shù)業(yè)業(yè)務(wù)都不不創(chuàng)造價價值凈資產(chǎn)總總額單位：百百萬港幣幣*銀銀行、、證券為為ROA37麥肯錫倡倡導(dǎo)以價價值為基基礎(chǔ)的管管理(VBM)——一個公司司的價值值源于它它產(chǎn)生現(xiàn)現(xiàn)金流量量和基于于現(xiàn)金流流量的投投資回報報的能力力將管理者者的決策策重點放放在價值值的趨動動因素上上適用于大大型戰(zhàn)略略及日常常經(jīng)營決決策將總體遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)、分析析技巧及及管理程程序協(xié)調(diào)調(diào)起來價值管理理的方法法由其未來來現(xiàn)金流流量的折折現(xiàn)值決決定當(dāng)回報大大于資本本成本時時即創(chuàng)造造了價值值一個公司司的價值值股東價值值最大化化管理者的的目標(biāo)38價值管理理的內(nèi)容容股東價值值最大化化制定戰(zhàn)略略確定指標(biāo)標(biāo)工作計劃劃/預(yù)算算績效測定定/獎懲懲重視價值值創(chuàng)造的的企業(yè)文文化39價值管理理的關(guān)鍵鍵驅(qū)動因素素帳面價值值+市場增值值年經(jīng)濟(jì)利利潤(EP)分解落實實折現(xiàn)現(xiàn)金金流量值用于衡量量各業(yè)務(wù)務(wù)的短期期總體效效益戰(zhàn)略的評評估和比比較：用用于衡量量、權(quán)衡衡長期性性項目股東價值值=生產(chǎn)周期期時間銷售回報報單位成本本廢品率勞動生產(chǎn)產(chǎn)率關(guān)鍵價值值驅(qū)動因因素公司各級級用來制制訂目標(biāo)標(biāo)和衡量量績效40價值管理理的支柱柱制定戰(zhàn)略略確定指標(biāo)標(biāo)工作計劃劃/預(yù)算算成績測定定/獎獎懲措施施立足于價價值最大大化，評評估各種種備選戰(zhàn)戰(zhàn)略，決決定開展展哪些業(yè)業(yè)務(wù)，如如何利用用各經(jīng)營營單位之之間的協(xié)協(xié)同作用用，以及及如何分分配業(yè)務(wù)務(wù)資源將價值最最大化戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為具體體的長期期和短期期指標(biāo)，，以在組組織內(nèi)部部傳達(dá)管管理部門門的期待待目標(biāo)經(jīng)營單位位通過制制定工作作計劃及及預(yù)算以以確定在在未來12個月月內(nèi)為實實現(xiàn)其指指標(biāo)應(yīng)采采取的具具體步驟驟，確保保有條不不紊地實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)通過成績績測定和和相應(yīng)的的獎懲措措施追蹤蹤指標(biāo)的的實現(xiàn)進(jìn)進(jìn)度，激激勵經(jīng)理理和其他他雇員努努力實現(xiàn)現(xiàn)指標(biāo)41價值是進(jìn)進(jìn)行資源源配置的的較好尺尺度可較快地地計算出出來易于理解解可較容易易地將潛潛在的項項目進(jìn)行行評級可非常方方便地用用作其它它兩個指指標(biāo)的輔輔助性工工具利于不同同項目的的對比相對于基基準(zhǔn)投資資回報率率較容易易理解考慮了貸貸幣的時時間價值值用一個數(shù)數(shù)字即可可表示出出項目所所創(chuàng)造的的價值考慮了貸貸幣的時時間價值值相應(yīng)現(xiàn)金金的風(fēng)險險性做出出調(diào)整是衡量相相互排斥斥的項目目適宜方方法回收期IRR(內(nèi)部報酬酬率)價值=凈凈現(xiàn)值(NPV)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點缺點忽略了貸貸幣的時時間價值值沒有顧及及達(dá)到回回收以后后的現(xiàn)金金流量沒有考慮慮不同項項目的風(fēng)風(fēng)險性潛在假定定投資所所產(chǎn)生的的現(xiàn)金仍仍以內(nèi)部部收益率率的比例例進(jìn)行再再投資沒有考慮慮不同項項目的風(fēng)風(fēng)險性只明確了了回報率率并未強強調(diào)所創(chuàng)創(chuàng)造的絕絕對價值值有些人仍仍不熟悉悉這一概概念42價值管理理用于中中國公司司目標(biāo)：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴(yán)謹(jǐn)獲得有利增長的原動力對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確實現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機會對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(模式重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點價值管理方法的貢獻(xiàn)43運用價值值進(jìn)行資資源配置置的決策策潛在的項項目交易易等1.投投入了多多少現(xiàn)金金價值？？2.產(chǎn)出出多少現(xiàn)現(xiàn)金流量量？價值折現(xiàn)為現(xiàn)現(xiàn)值44價值管理理的實施施步驟評估價值值創(chuàng)造潛力力改進(jìn)經(jīng)營營提高價價值創(chuàng)造造能力培育重視視價值創(chuàng)創(chuàng)造的企企業(yè)文化化制定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)建立立考考核核獎獎懲懲制制度度目的的主要要活活動動關(guān)注注公公司司價價值值狀狀況況，，充充分分發(fā)發(fā)掘掘潛潛力力評估估公公司司目目前前價價值值及及與與市市場場的的差差距距評估估公公司司價價值值增增加加的的潛潛力力，，聯(lián)聯(lián)系系內(nèi)內(nèi)部部流流程程改改進(jìn)進(jìn)，，企企業(yè)業(yè)重重組組，，外外部部購購并并及及出出售售和和財財務(wù)務(wù)工工程程增增加加價價值值的的機機會會進(jìn)行行結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整，，釋釋放放公公司司內(nèi)內(nèi)蘊蘊含含的的價價值值根據(jù)據(jù)價價值值評評估估結(jié)結(jié)果果，，采采取取相相應(yīng)應(yīng)措措施施，，包包括括資資產(chǎn)產(chǎn)收收購購，，出出售售，，企企業(yè)業(yè)重重組組，，流流程程改改善善等等以以實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造潛潛力力將價價值值管管理理制制度度化化以以鞏鞏固固結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的勝勝利利果果實實在制制定定公公司司總總部部及及經(jīng)經(jīng)營營單單位位的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃時時，，強強調(diào)調(diào)價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造，，把把注注意意力力集集中中在在驅(qū)驅(qū)動動業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素上上，，深深入入分分析析每每項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在不不同同情情況況下下的的價價值值將預(yù)預(yù)算算，，重重大大資資本本開開支支與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃密密切切聯(lián)聯(lián)系系起起來來，，以以保保證證切切實實地地實實事事求求是是地地評評估估預(yù)預(yù)算算將價價值值納納入入決決策策和和計計劃劃根據(jù)據(jù)關(guān)關(guān)鍵鍵的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素制制定定業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)短期期指指標(biāo)標(biāo)與與長長期期指指標(biāo)標(biāo)相相聯(lián)聯(lián)系系財務(wù)務(wù)尺尺度度與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)尺尺度度相相結(jié)結(jié)合合獎懲懲考考核核制制度度應(yīng)應(yīng)激激勵勵員員工工關(guān)關(guān)注注價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造價值值管管理理制制度度化化45價值值創(chuàng)創(chuàng)造造潛潛力力評評估估框框架架15432評估估價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造機機會會的的五五角角形形框框架架當(dāng)前前市市場場價價值值看法法的的差差距距重組組價價值值最最大大化化公司司價價值值現(xiàn)現(xiàn)況況內(nèi)部部改改進(jìn)進(jìn)后后的的潛潛在在價價值值資產(chǎn)產(chǎn)收收購購和和出出售售的的機機會會財務(wù)務(wù)工工程程內(nèi)部部和和外外部部改改進(jìn)進(jìn)后后的的潛潛在在價價值值重組組后后最最大大化化價價值值內(nèi)部部改改進(jìn)進(jìn)后后可可帶帶來來的的潛潛在在價價值值從企企業(yè)業(yè)整整體體出出發(fā)發(fā)，，用用以以分分析析企企業(yè)業(yè)當(dāng)當(dāng)前前價價值值有有無無提提高高可可能能以以及及提提高高程程度度的評評估估企企業(yè)業(yè)價價值值的的工工具具。。46改進(jìn)進(jìn)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程企業(yè)業(yè)重重組組調(diào)整整結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)購并并優(yōu)優(yōu)良良資資產(chǎn)產(chǎn)剝離不良資資產(chǎn)財務(wù)工程企業(yè)當(dāng)前市市值是分析析與行動的的起點，股股東價值最最大化是分分析的目的的和改善的的結(jié)果股東價值最最大化47計算經(jīng)濟(jì)利利潤計算加權(quán)平平均資本成成本(WACC)經(jīng)濟(jì)利潤的的計算過程程計算投資資資本回報率率(ROIC)計算扣除調(diào)調(diào)整稅的凈凈營業(yè)利潤潤(NOPLAT)計算投資資資本計算資本回回報率計算債務(wù)成成本計算股本成成本計算加權(quán)平平均資本成成本計算經(jīng)濟(jì)利利潤48投資資本回回報率(ROIC)不付利息的的流動負(fù)債債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤潤稅凈利息支出出減稅所得稅折舊銷售與行政政管理費售出商品成成本銷售收入扣除調(diào)整稅稅的凈營營業(yè)利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤潤對息稅前利利潤的征稅稅流動資本固定資本無形及遞延延資產(chǎn)長期投資–+++投資資本投資資本回回報率÷49*RF為無風(fēng)險報報酬率，Rm為平均風(fēng)險險股票必要要報酬率，，為股票的的貝他系數(shù)數(shù)加權(quán)平均資資本成本(WACC)股本占總資資本比例股本機會成成本*RF+(Rm-RF)債務(wù)占總資資本比例1-所得稅稅率債務(wù)利息率率XXX債務(wù)成本股本成本加權(quán)平均資資本成本+50經(jīng)濟(jì)利潤(EP)投資資本回回報率(ROIC)–差幅投資成本經(jīng)濟(jì)利潤加權(quán)平均資資本成本(WACC)X51企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金金流量)根據(jù)加權(quán)平平均資本成成本折現(xiàn)計算連續(xù)價價值預(yù)測自由現(xiàn)現(xiàn)金流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值19989920000102以10%折折現(xiàn)第1年年4. 用加加權(quán)平均資資本成本率率將自由現(xiàn)現(xiàn)金流量及及連續(xù)價值值折算為凈凈現(xiàn)值以10%折折現(xiàn)第2年年以10%折折現(xiàn)第3年年以10%折折現(xiàn)第4年年以10%折折現(xiàn)第5年年以10%折折現(xiàn)第6年年52預(yù)測自由現(xiàn)現(xiàn)金流量計算銷售收入經(jīng)營成本折舊息稅前利潤潤對息稅前利利潤的征稅稅扣除調(diào)整稅稅的凈營業(yè)業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量量營運資金的的增加資本支出自由現(xiàn)金流流量–)–)–)+)–)–)損益表資產(chǎn)負(fù)債表表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)53計算連續(xù)價價值連續(xù)價值=自由現(xiàn)金流流量(FCF)加權(quán)平均資資本成本(WACC)-增長率(g)說明由于企業(yè)生生命期的無無限性，所所以可用以以上公式估估計在預(yù)測測期之后的的企業(yè)價值值，而無須須詳細(xì)預(yù)測測公司在無無限期內(nèi)的的現(xiàn)金流量量增長率g是企業(yè)自由由現(xiàn)金流量量的名義長長期增長率率，一般g在3%到6%之間g比加權(quán)平均均資本成本本(WACC)小g小于經(jīng)濟(jì)增增長率54根據(jù)加權(quán)平平均資本成成本折現(xiàn)* 假設(shè)加加權(quán)平均資資本成本為為10%自由現(xiàn)金流流量折現(xiàn)因子*折現(xiàn)現(xiàn)金流流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續(xù)價值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++55價值管理術(shù)術(shù)語匯總術(shù)語解釋折現(xiàn)現(xiàn)金流流量(DCF)經(jīng)濟(jì)利潤(EP)投資資本回回報率(ROIC)加權(quán)平均資資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅稅的凈營業(yè)業(yè)利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金流流量(FCF)投資資本指用某一折折現(xiàn)率計算算的某企業(yè)業(yè)或項目未未來所產(chǎn)生生的現(xiàn)金收收入與開支支的現(xiàn)期值值投資資本乘乘以投資資資本回報率率與加權(quán)平平均資本成成本的差值值扣除調(diào)整稅稅的凈營業(yè)業(yè)利潤除以以投資資本本債務(wù)成本與與股本成本本的加權(quán)平平均息稅前利潤潤減去納稅稅毛現(xiàn)金流量量減去資本本支出及流流動資本的的增長流動資本加加固定資產(chǎn)產(chǎn)及遞延、、無形資產(chǎn)產(chǎn)和長期投投資用途衡量該企業(yè)業(yè)或項目的的價值衡量企業(yè)在在單一年份份中創(chuàng)造的的價值衡量企業(yè)/業(yè)務(wù)單元元在一段時時間里投入入資本的使使用效率度量企業(yè)投投資者所要要求的最小小投資回報報率度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位位的經(jīng)營業(yè)業(yè)績用加權(quán)平均均資本成本本折現(xiàn)后衡衡量企業(yè)的的內(nèi)在價值值度量股東及及債權(quán)人投投入資本的的大小56中國國有企企業(yè)還缺少少形成這種種價值觀的的環(huán)境，管管理者對為何何及如何創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值似乎不不甚了然管理者也是是經(jīng)濟(jì)人，，他們同樣樣以自身利利益最大化化為目標(biāo)，，當(dāng)這種目目標(biāo)與所有有者的利益相相沖突時，，犧牲股東東利益對他他們來說顯顯然是合理理的選擇。。這種情況況在上世紀(jì)70年代美美國企業(yè)界界大量存在在。例如，，本來股東東的投資風(fēng)風(fēng)險可以通通過對其他公司司的組合投投資得到平平衡，但管管理者卻通通過更多的的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入入或投資于于更多的業(yè)務(wù)務(wù)來分散其其就職風(fēng)險險。中國股民人人數(shù)號稱5000余余萬單就上市公公司國有股股達(dá)股份總總數(shù)的62%這一事事實來看，，大部分股股票為全民間接接持有至少少在法律上上是真實的的擬議中的國國有股減持持并變現(xiàn)為為社?；鸾?，有可能能使其在經(jīng)經(jīng)濟(jì)上成為為事實中國的資本本市場如何何？中國的股東東又如何？？57如何將麥肯肯錫的管理理理論與與中國企業(yè)業(yè)的具體實實踐相結(jié)合合？我在過去的的文章中曾曾說，發(fā)達(dá)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的的企業(yè)不可可能靠同時時在許多互互不相關(guān)的的行業(yè)中投投資獲得優(yōu)優(yōu)勢，因為為股東們能能利用資本本市場將其其投資多樣樣化。但在在發(fā)展中國國家，資本本市場不發(fā)發(fā)達(dá)，管理理水平低下下，也沒有有完善的法法律體系，，因此控股股公司能夠夠發(fā)揮一些些特殊作用用。我們越越來越覺得得，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與商業(yè)業(yè)環(huán)境息息息相關(guān)，過過去許多人人認(rèn)為可以以將發(fā)達(dá)經(jīng)經(jīng)濟(jì)中制定定企業(yè)戰(zhàn)略略的方法直直接照搬到到新興經(jīng)濟(jì)濟(jì)中去，我我認(rèn)為這是是不正確的的。哈佛商學(xué)院院教授波特特1999年7月2日接受中中國學(xué)者訪訪談。在回回答“關(guān)于于波特在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)明的的許多分析析工具在中中國如何使使用”的問問題時，這這位權(quán)威如如是說：58我們向麥肯肯錫學(xué)到了了什么？向麥肯錫學(xué)學(xué)到的是———還沒有學(xué)到到的是———價值理念和和以價值為為基礎(chǔ)的管管理如何融入企企業(yè)文化系統(tǒng)的方法法與分析工工具的綜合合運用如何接受技技能轉(zhuǎn)移大量的信息息占有和充充分的數(shù)據(jù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的分析與判判斷如何尋求創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒坛膛c嚴(yán)格的的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操操作層次59麥肯錫安排排了四項專專題培訓(xùn)，，

并沒有有為項目小小組人員提提供專門的的培訓(xùn)麥肯錫工作作方法“七步成詩法法”“頭腦風(fēng)暴法法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖圖表小組討論會會演講技巧小組工作方方式項目管理技技巧原定的項目目小組培訓(xùn)課程價值管理人力資源管管理流程業(yè)績管理體體系戰(zhàn)略發(fā)展及及經(jīng)營計劃劃流程培訓(xùn)訓(xùn)各位已經(jīng)參參加的培訓(xùn)提高效率加強合作獲取技能60麥肯錫的程程式看似刻刻板，卻有有其內(nèi)在的的思維邏輯輯善于解解決問問題的的能力力通常常是縝縝密而而系統(tǒng)統(tǒng)化思思維的的產(chǎn)物物，任任何一一個有有才之之士都都能獲獲得這這種能能力。。有序序的思思維工工作方方式并并不會會扼殺殺靈感感及創(chuàng)創(chuàng)造力力，反反而會會助長長靈感感及創(chuàng)創(chuàng)造力力的產(chǎn)產(chǎn)生。。61分析工具之之一：波士士頓矩陣低高高相對市場份份額市場增長低波士頓矩陣陣幫助多種種經(jīng)營的公公司確定：：哪些產(chǎn)品品宜于投資資，宜于操操縱哪些產(chǎn)產(chǎn)品以獲取取利潤，宜宜于從業(yè)務(wù)務(wù)組合中剔剔除哪些產(chǎn)產(chǎn)品，從而而使業(yè)務(wù)組組合達(dá)到最最佳經(jīng)營成成效明星金牛問題瘦狗確定某單位位精確的市市場實際占占有率。該該方法可用用于分析產(chǎn)產(chǎn)品、企業(yè)業(yè)單位或其其他要分析析的單位。。就每一個要要分析的產(chǎn)產(chǎn)品或企業(yè)業(yè)單位收集集其年銷售售額、年市市場增長率率及其競爭爭對手年銷銷售額的數(shù)數(shù)據(jù)計算相對市市場份額即即一單位的的收益除以以其最大競競爭對手的的收益將產(chǎn)品/企企業(yè)單位按按相對份額額和市場增增長率標(biāo)于于矩陣上，，建立市場場增長份額額矩陣根據(jù)波士頓頓關(guān)于矩陣陣內(nèi)現(xiàn)金流流動和每一一象限內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品/企業(yè)業(yè)單位業(yè)績績的假設(shè)，，對公司業(yè)業(yè)務(wù)組合進(jìn)進(jìn)行評估62分析析工工具具之之一一：：波波士士頓頓矩矩陣陣（（續(xù)續(xù)））問題題明星星瘦狗狗金牛牛高低低高市場場增增長長相對對市市場場份份額額高增增長長、、高高相相對對份份額額。。處處于于產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期的的成長長階階段段。。盡盡管管現(xiàn)現(xiàn)金金流流動動性性強強，，卻卻可可能能難難以以滿足足市市場場迅迅速速擴擴張張的的需需要要。。在成成熟熟市市場場階階段段占占主主導(dǎo)導(dǎo)地地位位的的產(chǎn)產(chǎn)品品能能提提供供大大量現(xiàn)現(xiàn)金金，，可可用用于于投投資資明明星星產(chǎn)產(chǎn)品品和和問問題題產(chǎn)產(chǎn)品品若一一個個成成長長中中的的市市場場所所占占相相對對份份額額低低，，意意味味著現(xiàn)現(xiàn)金金流流動動較較差差，，需需相相當(dāng)當(dāng)數(shù)數(shù)量量的的現(xiàn)現(xiàn)金金以以維維持持份額額。。在在問問題題產(chǎn)產(chǎn)品品上上投投資資可可能能增增加加相相對對份份額額在緩緩慢慢成成長長的的市市場場上上的的低低相相對對份份額額產(chǎn)產(chǎn)品品。。由由于競競爭爭地地位位差差，，其其現(xiàn)現(xiàn)金金流流動動慢慢，，還還常常常常出出現(xiàn)現(xiàn)負(fù)數(shù)數(shù)。?？煽梢砸钥伎紤]慮放放棄棄該該產(chǎn)產(chǎn)品品，，把把資資金金轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而而投投向問問題題產(chǎn)產(chǎn)品品和和明明星星產(chǎn)產(chǎn)品品63分析析工工具具之之二二：：通通用用電電氣氣矩矩陣陣缺乏乏無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)只有有一一些些無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)有關(guān)關(guān)鍵鍵無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)業(yè)吸吸引引力力中**高*憑借借現(xiàn)現(xiàn)有有資資產(chǎn)產(chǎn)的的競競爭爭地地位位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)64麥肯肯錫錫依依據(jù)據(jù)通通用用電電氣氣矩矩陣陣，，建建議議將將招招商商局局目目前前業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)劃劃分分為為三三大大類類行業(yè)業(yè)吸吸引引力力第一一類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)吸吸引引力力很很大大，，而而且且招招商商局局擁擁有有相相當(dāng)當(dāng)資資產(chǎn)產(chǎn)和和技技能能等等競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢石化化貿(mào)貿(mào)易易**蛇口口房房地地產(chǎn)產(chǎn)*招商商局局集集團(tuán)團(tuán)在在行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的競競爭爭能能力力高中低低中高物流流港口口銀行行***證券券***保險險***公路路集裝裝箱箱制制造造修船船內(nèi)地地房房地地產(chǎn)產(chǎn)**散貨貨船船運運海事事貿(mào)貿(mào)易易油漆漆旅游游油輪輪航航運運*****蛇蛇口口房房地地產(chǎn)產(chǎn)作作為為招招商商地地產(chǎn)產(chǎn)的的核核心心可可逐逐步步由由深深圳圳向向外外發(fā)發(fā)展展，，內(nèi)內(nèi)地地房房地地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)績績不不佳佳，，應(yīng)應(yīng)與與蛇蛇口口地地產(chǎn)產(chǎn)整整合合以以改改善善業(yè)業(yè)績績**石石化化貿(mào)貿(mào)易易可可與與物物流流業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)合合起起來來***銀銀行行、、證證券券和和保保險險可可以以在在低低資資本本投投入入模模式式下下形形成成個個人人金金融融服服務(wù)務(wù)的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)****交交通通基基建建經(jīng)經(jīng)整整合合獲獲取取管管理理權(quán)權(quán)可可以以與與港港口口合合成成基基礎(chǔ)礎(chǔ)行行業(yè)業(yè)*****國國家家能能源源船船隊隊的的形形成成將將使使這這一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的重重要要性性明明顯顯提提高高，，但但有有一一定定的的未未來來不不確確定定性性第二二類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)市場場具具有有一一定定吸吸引引力力，，招招商商具具有有近近期期盈盈利利能能力力，，但但面面臨臨進(jìn)進(jìn)一一步步發(fā)發(fā)展展挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)第三三類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)剩下下的的吸吸引引力力不不大大的的各各類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)65謹(jǐn)慎慎進(jìn)進(jìn)入入市場場選擇擇性性成長長全力力奮奮斗斗保持持優(yōu)優(yōu)勢勢有限限收收獲獲選擇擇性性補充充全面面收收獲獲有限限擴擴充充或先先撤撤退退減少少損損失失用通通用用電電氣氣矩矩陣陣進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合管管理理（市市場場吸吸引引力力））高高中中低低（企企業(yè)業(yè)競競爭爭力力））通用用電電氣氣矩矩陣陣也也有有其其不不足足按照照GE的思思想想，，同同一一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的企企業(yè)業(yè)只只有有自自身身實實力力的的不不同同，，而而不不存存在在外外部