第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、內(nèi)容2愿景和使命陳述

核心價(jià)值觀核心目標(biāo)核心意識(shí)形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)大愿景核心價(jià)值觀（CoreValues）它們是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，不隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化。3例一：GE公司的核心價(jià)值觀

GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化。例二：西安楊森制藥有限公司忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康

例三：海爾海爾，真誠到永遠(yuǎn)例四：長虹股份有限公司長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任核心目標(biāo)（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂例：西安楊森：止于至善WaltDisney公司：給千百萬人帶來快樂Merck公司：我們的工作是維持和改善人類的生活10-30年的宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)(10-to-30-yearBHAG)有強(qiáng)大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋8Merck公司：進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司

Sony公司：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)(1950年代)WaltDisney公司：建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(1960年代)生動(dòng)逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么愿景描述則是軟件，是組織的夢(mèng)當(dāng)我們確立了核心價(jià)值觀、核心目標(biāo)以及宏偉、大膽、有難度的遠(yuǎn)大目標(biāo)后，要想讓這些產(chǎn)生激勵(lì)、鼓舞作用，必須要用生動(dòng)逼真的語言表達(dá)出來。語言描繪了未來的圖畫。二、、愿愿景景Vision用文文字字描描繪繪的的企企業(yè)業(yè)未未來來圖圖景景1.從質(zhì)質(zhì)和和量量的的角角度度陳陳述述沃爾爾瑪瑪（（1990年））：：到2000年成成為為1250億美美元元的的公公司司索尼尼（（50年代代））：：成為為在在世世界界范范圍圍內(nèi)內(nèi)改改變變?nèi)巳藗儌冋J(rèn)認(rèn)為為日日本本產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量差差的的看看法法的的最最知知名名的的公公司司波音音（（1950年））：：成為為世世界界商商業(yè)業(yè)飛飛機(jī)機(jī)的的主主角角并并將將世世界界帶帶入入噴噴氣氣時(shí)時(shí)代代2.從戰(zhàn)戰(zhàn)勝勝競競爭爭者者的的角角度度陳陳述述菲利利普普，，50年代代：擊擊敗敗RJR，成成為為世世界界第第一一煙煙草草公公司司耐克克，，60年代代：粉粉碎碎阿阿迪迪達(dá)達(dá)斯斯本田田，，70年代代：摧摧毀毀雅雅馬馬哈哈3.愿景景的的例例子子從相相關(guān)關(guān)角角色色的的角角度度陳陳述述一家家辦辦公公設(shè)設(shè)備備公公司司：用用20年的的時(shí)時(shí)間間成成為為像像今今天天的的惠惠普普公公司司一一樣樣受受人人尊尊敬敬的的公公司司斯坦坦福福大大學(xué)學(xué)，，40年代代：：成成為為西西部部的的哈哈佛佛從內(nèi)內(nèi)部部改改造造的的角角度度陳陳述述通用用電電器器，，80年代代：通通過過把把大大公公司司的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)與與小小公公司司的的精精干干與與靈靈敏敏結(jié)結(jié)合合起起來來，，使使公公司司成成為為所所服服務(wù)務(wù)的的市市場(chǎng)場(chǎng)中中第第一一或或第第二二位位的的公公司司一、、組組織織與與環(huán)環(huán)境境1.一般般環(huán)環(huán)境境.是指指對(duì)對(duì)某某一一特特定定社社會(huì)會(huì)中中所所有有組組織織都都發(fā)發(fā)生生影影響響的的環(huán)環(huán)境境因因素素，，也也稱稱為為宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境因因素素。。如如經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)因因素素、、政政治治因因素素、、社社會(huì)會(huì)因因素素、、技技術(shù)術(shù)因因素素、、自自然然因因素素等等。。2.具體體環(huán)環(huán)境境.指的的是是與與實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)相相關(guān)關(guān)的的那那部部分分環(huán)環(huán)境境。。3.環(huán)境境的的不不確確定定性性。根根據(jù)據(jù)環(huán)環(huán)境境不不確確定定性性的的程程度度，，我我們們可可以以把把環(huán)環(huán)境境分分為為動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)環(huán)環(huán)境境和和穩(wěn)穩(wěn)態(tài)態(tài)環(huán)環(huán)境境。。第二二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略環(huán)環(huán)境境分分析析二、、組組織織環(huán)環(huán)境境分分析析（一一））外外部部一一般般環(huán)環(huán)境境分分析析概念念：：在在一一定定時(shí)時(shí)空空內(nèi)內(nèi)存存在在于于社社會(huì)會(huì)中中的的各各類類組組織織均均面面對(duì)對(duì)的的環(huán)環(huán)境境內(nèi)容容：：政政治治、、社社會(huì)會(huì)、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)、、技技術(shù)術(shù)、、自自然然五五個(gè)個(gè)方方面面161.政治治環(huán)環(huán)境境：：國家家或或地地區(qū)區(qū)的的社社會(huì)會(huì)制制度度執(zhí)政政黨黨的的性性質(zhì)質(zhì)政府府的的方方針針、、政政策策、、法法規(guī)規(guī)等等政府府急急需需什什么么、、提提倡倡什什么么、、反反對(duì)對(duì)什什么么與我我國國的的關(guān)關(guān)系系如如何何本企企業(yè)業(yè)在在產(chǎn)產(chǎn)品品擬擬銷銷往往國國或或地地區(qū)區(qū)的的信信譽(yù)譽(yù)如如何何2.社會(huì)會(huì)文文化化環(huán)環(huán)境境：：居民民受受教教育育程程度度、、文文化化水水平平宗教教信信仰仰風(fēng)俗俗習(xí)習(xí)慣慣審美美觀觀點(diǎn)點(diǎn)價(jià)值值觀觀念念等等3.經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境：：宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境GDP和人人均均GDP人均均收收入入基尼尼系系數(shù)數(shù)人口口及及發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)微觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境消費(fèi)費(fèi)者者的的收收入入水水平平就業(yè)業(yè)程程度度儲(chǔ)蓄蓄情情況況消費(fèi)費(fèi)偏偏好好4.技術(shù)術(shù)環(huán)環(huán)境境：：技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展水水平平技術(shù)術(shù)政政策策重視視程程度度知識(shí)識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)保保護(hù)護(hù)情情況況等等與我我比比較較的的先先進(jìn)進(jìn)性性如如何何有否否可可利利用用的的獨(dú)獨(dú)特特技技術(shù)術(shù)5.自然然環(huán)環(huán)境境：：地理位置置氣候條件件資源稟賦賦資源的現(xiàn)現(xiàn)狀與可可持續(xù)發(fā)發(fā)展資源的特特殊性（二）具具體環(huán)境境分析1.行業(yè)環(huán)境境公司環(huán)境境最關(guān)鍵鍵的部分分是公司司投入競競爭的一一個(gè)或幾幾個(gè)行業(yè)業(yè)的環(huán)境境美國學(xué)者者波特（（michaelE.Porter）提出了了著名的的五力模模型2223行業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)有競爭對(duì)手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅五力模型型一個(gè)行業(yè)業(yè)內(nèi)部的的競爭狀狀態(tài)取決決于以上上五種基基本競爭爭作用力力這些作用用力匯集集起來決決定著該該行業(yè)的的最終利利潤潛力力，并且且最終利利潤潛力力也會(huì)隨隨著這種種合力的的變化而而發(fā)生根根本性的的變化。。一個(gè)公司司的競爭爭戰(zhàn)略的的目標(biāo)在在于使公公司在行行業(yè)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行恰當(dāng)當(dāng)定位，從而最最有效地地抗擊五五種競爭爭作用力力并影響響它們朝朝向自己己有利的的方向變變化242.競爭對(duì)手手一般來說說,競爭對(duì)手手可以從從以下的的群體中中辨識(shí)出出來：①不在本本行業(yè)但但可以克克服進(jìn)入入壁壘進(jìn)進(jìn)入的企企業(yè)②進(jìn)入本本行業(yè)可可以產(chǎn)生生明顯的的協(xié)同效效應(yīng)的企企業(yè)③由其戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施而自然然進(jìn)入本本行業(yè)的的企業(yè)④通過后后向或前前向一體體化進(jìn)入入本行業(yè)業(yè)的買方方或供方方253.企業(yè)自身身26企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)基本活動(dòng)4.顧客（目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)）企業(yè)顧客客研究的的主要內(nèi)內(nèi)容是：：總體市市場(chǎng)分析析、市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分、、目標(biāo)市市場(chǎng)定位位和產(chǎn)品品定位。?？梢杂糜孟聢D表表示：31市場(chǎng)總量分析1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分3.確定細(xì)分變量、細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇例：“手手表”定定理又名薩蓋蓋定律，，由英國國心理學(xué)學(xué)家薩蓋蓋提出，，是指一一個(gè)人有有一只表表時(shí)，可可以知道道現(xiàn)在是是幾點(diǎn)鐘鐘，可以以踏實(shí)地地依靠手手表指示示的時(shí)間間安排自自己的工工作和生生活。但但當(dāng)他同同時(shí)擁有有兩只表表時(shí)，卻卻有可能能陷入混混亂，因因?yàn)槿绻麅芍皇质直碜邥r(shí)時(shí)不一樣樣，會(huì)使使他左右右為難，，不知以以哪個(gè)手手表為準(zhǔn)準(zhǔn)。因?yàn)闉椋?dāng)你你只戴了了一塊手手表時(shí)，，你唯一一的參照照點(diǎn)就是是這塊手手表，你你可以確確信它的的正確；；但當(dāng)有有兩個(gè)物物體作為為參照物物的時(shí)候候，你就就會(huì)受到到干擾，，就不知知道該選選擇哪個(gè)個(gè)作為參參照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)了。同樣，在在企業(yè)的的經(jīng)營管管理中，，制定一一項(xiàng)計(jì)劃劃或者某某個(gè)草案案的時(shí)候候，如果果你找準(zhǔn)準(zhǔn)了目標(biāo)標(biāo)，那就就不要猶猶豫，堅(jiān)堅(jiān)定目標(biāo)標(biāo)，一氣氣呵成，，去做就就好了。。不要朝朝三暮四四，覺得得這個(gè)好好，那個(gè)個(gè)也不錯(cuò)錯(cuò)，猶豫豫不決，，更不要要受到別別人的尤尤其是競競爭對(duì)手手的干擾擾。5.組織的主主管機(jī)構(gòu)構(gòu)和公眾眾公眾通常常是指所所有實(shí)際際上或潛潛在的關(guān)關(guān)注、影影響一個(gè)個(gè)組織達(dá)達(dá)到其目目標(biāo)的政政府部門門、社會(huì)會(huì)組織及及個(gè)人。。組織與公公眾的關(guān)關(guān)系直接接或間接接地影響響組織行行為，組組織必須須努力和和公眾建建立良好好的關(guān)系系。政府，無無論是中中央政府府還是地地方政府府一般都都通過利利用法律律規(guī)定組組織可以以做什么么，不可可以做什什么。任任何一個(gè)個(gè)組織都都不可以以超越法法律之外外。（三）分分析方法法1.識(shí)別環(huán)境境的不確確定性程程度美國學(xué)者者鄧肯（（Duncan）提出從從兩個(gè)不不同的環(huán)環(huán)境層面面來確定定組織所所面臨的的不確定定性程度度：一是環(huán)境境變化的的程度：靜態(tài)（（穩(wěn)定））——?jiǎng)討B(tài)（不不穩(wěn)定））層面；；二是環(huán)境境復(fù)雜性性程度：簡單——復(fù)雜層面面。進(jìn)而而得出一一個(gè)評(píng)估估環(huán)境不不確定性性程度的的模型。。環(huán)境復(fù)雜程度復(fù)雜（Ⅱ）低一中程度不確定性1．大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似2．要素維持不變或緩慢變化（Ⅳ）高不確定性1．大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似2．要素常常變化且不可預(yù)測(cè)簡單（Ⅰ）低不確定性1．外部環(huán)境要素少，而且要素相似2．要素維持相同或慢慢變化（Ⅲ）高一中程度不確定性1．少量外部環(huán)境要素，而且要素相似2．要素常常變化且不可預(yù)測(cè)

穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動(dòng)態(tài)）2．時(shí)刻關(guān)關(guān)注組織織的具體體環(huán)境具體環(huán)境境對(duì)組織織的影響響更直接接，更頻頻繁，所所以是組組織分析析外部環(huán)環(huán)境的焦焦點(diǎn)。在在這方面面，邁克克爾·波特教授授提出的的“五種種力量模模型”是是一種特特別有效效的分析析工具。。3．內(nèi)外部部環(huán)境綜綜合分析析SWOT分析是最最常用的的內(nèi)外部部環(huán)境綜綜合分析析技術(shù)。。SWOT分析是優(yōu)優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)會(huì)（Opportunities）、威脅脅（Threats）分析法法的簡稱稱。這種種方法把把環(huán)境分分析結(jié)果果歸納為為機(jī)會(huì)、、威脅、、優(yōu)勢(shì)、、劣勢(shì)四四部分，，形成環(huán)環(huán)境分析析矩陣。。SWOT分析矩陣陣外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)利用這些監(jiān)視這些劣勢(shì)改進(jìn)這些消除這些SWOT分析步驟驟1.分析組織織的優(yōu)勢(shì)勢(shì)與劣勢(shì)勢(shì)2.分析組織織所擁有有的機(jī)會(huì)會(huì)與威脅脅3.將識(shí)別出出的組織織所具有有的所有有優(yōu)勢(shì)分分成兩組組，分的的時(shí)候以以兩個(gè)原原則為基基礎(chǔ)：它它們是與與行業(yè)潛潛在的機(jī)機(jī)會(huì)有關(guān)關(guān)還是與與潛在的的威脅有有關(guān)。用用同樣的的方法把把劣勢(shì)分分成兩組組，一組組與機(jī)會(huì)會(huì)有關(guān)，，一組與與威脅有有關(guān)。4.將分分析析結(jié)結(jié)果果在在SWOT分析析表表上上定定位位，，將將剛剛才才的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)劣劣勢(shì)勢(shì)按按機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)威威脅脅填填表表5.進(jìn)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析第三三節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性計(jì)計(jì)劃劃選選擇擇一、、基基本本概概念念戰(zhàn)略略選選擇擇(StrategySelecting)的實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)是是企企業(yè)業(yè)選選擇擇恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡膽?zhàn)戰(zhàn)略略，，從從而而揚(yáng)揚(yáng)長長避避短短，，趨趨利利避避害害和和滿滿足足顧顧客客。。二、、基基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略姿姿態(tài)態(tài)企業(yè)業(yè)基基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略揭揭示示企企業(yè)業(yè)如如何何為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值一種種基基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略姿姿態(tài)態(tài)可可以以有有多多種種實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)形形式式“夾在在中中間間””戰(zhàn)戰(zhàn)略略姿姿態(tài)態(tài)是是注注定定要要失失敗敗的的三種種基基本本的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略姿姿態(tài)態(tài)：：411低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手水平的競爭戰(zhàn)略。2差異化戰(zhàn)略：是指直接強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產(chǎn)品或服務(wù)而向用戶創(chuàng)造價(jià)值的競爭戰(zhàn)略3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。1.低成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略或或成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：奪取取對(duì)對(duì)手手的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額，，承承受受原原材材料料漲漲價(jià)價(jià)，，大大量量采采購購的的優(yōu)優(yōu)惠惠，，對(duì)對(duì)付付買買方方討討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)，，建建立立進(jìn)進(jìn)入入壁壁壘壘。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：投資較較大(設(shè)備專專用)，適應(yīng)應(yīng)能力力差，，退出出障礙礙高，，需求求變化化轉(zhuǎn)換換成本本高。。降低成成本的的方法法2.差異化化戰(zhàn)略略：在產(chǎn)品品價(jià)值值鏈的的某些些環(huán)節(jié)節(jié)上具具有與與眾不不同的的特色色，因因而贏贏得客客戶。。條件：強(qiáng)研研發(fā)能能力，，高的的知名名度與與美譽(yù)譽(yù)度，，強(qiáng)營營銷能能力，，思想想盡可可能活活躍。。優(yōu)點(diǎn)：可避避開對(duì)對(duì)手，，供應(yīng)應(yīng)商討討價(jià)還還價(jià)能能力弱弱，有有力對(duì)對(duì)付替替代品品。缺點(diǎn)：成本本高(研發(fā)、、設(shè)備備)智能手手機(jī)之之戰(zhàn)GalaxyRound其顏色色被三三星稱稱為奢奢華棕棕色，，貴氣氣超過過土豪豪金蘋果iPhone5S韓國LG的GFlex豎向曲曲面手手機(jī)三星65英寸，，24000元TCL65英寸，，29999元夏普70英寸，，29923元索尼65英寸，，42998元3.目標(biāo)集集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略或或集中中戰(zhàn)略略條件：有特特殊的的顧客客存在在，沒沒有其其他或或強(qiáng)大大的對(duì)對(duì)手窺窺視這這一戰(zhàn)戰(zhàn)略，，企業(yè)業(yè)沒有有實(shí)力力關(guān)注注廣泛泛的細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)。。企業(yè)業(yè)在開開始時(shí)時(shí)總是是采用用目標(biāo)標(biāo)集聚聚戰(zhàn)略略的。。優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)標(biāo)和資資源集集中，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高度度專業(yè)業(yè)化，，低成成本。。缺點(diǎn)：需求求發(fā)生生變化化，新新技術(shù)術(shù)和替替代品品出現(xiàn)現(xiàn)，適適應(yīng)能能力差差。倍輕松松按摩摩器中醫(yī)經(jīng)經(jīng)絡(luò)原原理，，物理理組合合療法法，提提高晶晶狀體體和睫睫狀肌肌的調(diào)調(diào)節(jié)恢恢復(fù)能能力，，激活活視神神經(jīng)，，防治治近視視，有有效改改善視視力。。純物物理療療法，，不產(chǎn)產(chǎn)生依依賴性性，特特別適適合近近視人人群使使用。。三、核核心能能力在在企業(yè)業(yè)內(nèi)擴(kuò)擴(kuò)張的的成長長戰(zhàn)略略1.一體化化戰(zhàn)略略a.前向一一體化化：企業(yè)業(yè)獲得得分銷銷商或或零售售商的的所有有權(quán)或或加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)他他們的的控制制。b.后向一一體化化：企業(yè)業(yè)獲得得供應(yīng)應(yīng)商的的所有有權(quán)或或加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)他他們的的控制制。c.橫向一一體化化：企業(yè)業(yè)獲得得生產(chǎn)產(chǎn)同類類產(chǎn)品品的競競爭對(duì)對(duì)手的的所有有權(quán)或或加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)他他們的的控制制。注：核核心能能力是是指組組織內(nèi)內(nèi)的集集體知知識(shí)和和集體體學(xué)習(xí)習(xí)，尤尤其是是協(xié)調(diào)調(diào)不同同生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)和整整合多多種多多樣技技術(shù)流流的能能力即即學(xué)習(xí)習(xí)的能能力。。優(yōu)點(diǎn)：范圍圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)，有有利于于內(nèi)部部協(xié)調(diào)調(diào)和控控制，，穩(wěn)定定了供供應(yīng)與與銷售售，合合理避避稅，，信息息傳遞遞更快快。缺點(diǎn)：不同同環(huán)節(jié)節(jié)的匹匹配難難，管管理幅幅度變變大，，環(huán)節(jié)節(jié)協(xié)調(diào)調(diào)、銜銜接難難，機(jī)機(jī)動(dòng)性性差、、退出出障礙礙高，，弱化化激勵(lì)勵(lì)。文文化難難以融融合，，質(zhì)量量難以以保證證，避避免一一體化化把企企業(yè)變變成恐恐龍。。案例：2010年3月28日，中中國浙浙江吉吉利控控股集集團(tuán)有有限公公司宣宣布已已與福福特汽汽車簽簽署最最終股股權(quán)收收購協(xié)協(xié)議，，以18億美元元收購購沃爾爾沃轎轎車公公司100%的股權(quán)權(quán)。2010年7月29日消息息，浙浙江吉吉利汽汽車控控股有有限公公司收收購沃沃爾沃沃公司司的交交易已已經(jīng)獲獲得中中國政政府部部門的的批準(zhǔn)準(zhǔn)。吉吉利并并購沃沃爾沃沃交割割儀式式2010年8月2號(hào)中午午在倫倫敦進(jìn)進(jìn)行，，吉利利已經(jīng)經(jīng)完成成對(duì)福福特汽汽車公公司沃沃爾沃沃業(yè)務(wù)務(wù)單元元的收收購，，總收收購金金額為為18億美元元。沃爾沃沃（Volvo），瑞瑞典著著名汽汽車品品牌，，曾譯譯為富富豪。。該品品牌于于1927年在瑞瑞典哥哥德堡堡創(chuàng)建建。沃沃爾沃沃集團(tuán)團(tuán)是全全球領(lǐng)領(lǐng)先的的商業(yè)業(yè)運(yùn)輸輸及建建筑設(shè)設(shè)備制制造商商，主主要提提供卡卡車、、客車車、建建筑設(shè)設(shè)備、、船舶舶和工工業(yè)應(yīng)應(yīng)用驅(qū)驅(qū)動(dòng)系系統(tǒng)以以及航航空發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)元器器件；；以及及金融融和售售后服服務(wù)的的全套套解決決方案案。1999年，沃沃爾沃沃集團(tuán)團(tuán)將旗旗下的的沃爾爾沃轎轎車業(yè)業(yè)務(wù)出出售給給美國國福特特汽車車公司司。2010年，中中國汽汽車企企業(yè)浙浙江吉吉利控控股集集團(tuán)從從福特特手中中購得得沃爾爾沃轎轎車業(yè)業(yè)務(wù)，，并獲獲得沃沃爾沃沃轎車車品牌牌的擁擁有權(quán)權(quán)。吉利收收購沃沃爾沃沃的目目的：通過過品牌牌移植植，利利用沃沃爾沃沃的高高端品品牌形形象提提升吉吉利汽汽車的的整體體形象象。收購的的資金金來源源：收購購及后后續(xù)發(fā)發(fā)展共共需27億美元元，國國內(nèi)外外融資資比1:1。國內(nèi)內(nèi)部分分一半半來自自自有有資金金，一一半來來自銀銀行。。國外外部分分來自自美國國，歐歐洲和和中國國香港港。2.多元化化戰(zhàn)略略a.同心多多元化化：企業(yè)業(yè)向現(xiàn)現(xiàn)有市市場(chǎng)提提供新新的相相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品b.混合多多元化化：企業(yè)業(yè)向新新市場(chǎng)場(chǎng)提供供新的的不相相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：分散散投資資，化化解風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)；；范圍圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)，協(xié)協(xié)同效效應(yīng)；；增加加市場(chǎng)場(chǎng)地位位，增增加收收益；；活動(dòng)動(dòng)共享享，核核心能能力傳傳遞。。缺點(diǎn)：管理理幅度度加大大，對(duì)對(duì)管理理層要要求高高；新新領(lǐng)域域風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；協(xié)協(xié)調(diào)困困難。。3.加強(qiáng)型型戰(zhàn)略略a.市場(chǎng)滲滲透：加強(qiáng)強(qiáng)營銷銷，提提高現(xiàn)現(xiàn)有市市場(chǎng)的的份額額b.市場(chǎng)開開發(fā)：加強(qiáng)強(qiáng)營銷銷，進(jìn)進(jìn)入新新的區(qū)區(qū)域市市場(chǎng)c.產(chǎn)品開開發(fā)：加強(qiáng)強(qiáng)研發(fā)發(fā)，提提供新新的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)現(xiàn)有產(chǎn)品新的產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元經(jīng)營海爾的的多元元化經(jīng)經(jīng)營四、核核心能能力在在企業(yè)業(yè)外擴(kuò)擴(kuò)張的的成長長戰(zhàn)略略1.戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟：：企業(yè)與與其他他企業(yè)業(yè)在研研究開開發(fā)、、生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作作、市市場(chǎng)銷銷售等等價(jià)值值活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行行合作作，以以相互互利用用對(duì)方方資源源。2.虛擬運(yùn)運(yùn)作：：企業(yè)通通過合合同、、參少少數(shù)股股權(quán)、、優(yōu)先先權(quán)、、信貸貸幫助助、技技術(shù)支支持等等方式式同其其他企企業(yè)建建立較較為穩(wěn)穩(wěn)定的的關(guān)系系，從從而將將企業(yè)業(yè)價(jià)值值活動(dòng)動(dòng)集中中于自自己優(yōu)優(yōu)勢(shì)方方面，，其非非專長長方面面外包包出去去。3.出售核核心產(chǎn)產(chǎn)品：：企業(yè)將將價(jià)值值活動(dòng)動(dòng)集中中于自自己少少數(shù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)方方面，，產(chǎn)出出產(chǎn)品品或服服務(wù)，，并將將產(chǎn)品品或服服務(wù)通通過市市場(chǎng)交交易出出售給給其他他生產(chǎn)產(chǎn)者作作進(jìn)一一步的的生產(chǎn)產(chǎn)加工工。五、防防御性性戰(zhàn)略略1.收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略：：通過減減少成成本和和資產(chǎn)產(chǎn)對(duì)企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行重重組，，以加加強(qiáng)企企業(yè)所所具有有的基基本的的和獨(dú)獨(dú)特的的競爭爭能力力。2.剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略：：企業(yè)出售分分部、分公公司或任一一部分，以以使企業(yè)擺擺脫那些不不營利、需需要太多資資金或與公公司其他活活動(dòng)不相適適宜的業(yè)務(wù)務(wù)。3.清算戰(zhàn)略：：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其有形資資產(chǎn)價(jià)值而而將公司資資產(chǎn)全部或或分塊出售售。第四節(jié)計(jì)計(jì)劃的組織織實(shí)施一、目標(biāo)管管理由美國管理理學(xué)家彼得得·德魯克1954年提出的1.其基本思想想是：1）企業(yè)的任任務(wù)必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)管管理人員要要通過這些些目標(biāo)對(duì)下下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，并以以此來保證證企業(yè)總目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)2）目標(biāo)管理理是一種程程序，使一一個(gè)組織中中的上下各各級(jí)管理人人員統(tǒng)一起起來制訂共共同的目標(biāo)標(biāo)，確定彼彼此的責(zé)任任，并將此此項(xiàng)責(zé)任作作為指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)和衡量量各自貢獻(xiàn)獻(xiàn)的準(zhǔn)則593）每個(gè)個(gè)企業(yè)管理理人員或工工人的分目目標(biāo)就是企企業(yè)總目標(biāo)標(biāo)對(duì)他的要要求，同時(shí)時(shí)也是這個(gè)個(gè)企業(yè)管理理人員或工工人對(duì)企業(yè)業(yè)總目標(biāo)的的貢獻(xiàn)4）管理理人員和工工人是依據(jù)據(jù)設(shè)定的目目標(biāo)進(jìn)行自自我管理，，他們以所要要達(dá)到的目目標(biāo)為依據(jù)據(jù)，進(jìn)行自自我指揮、、自我控制制，而不是是由他的上上級(jí)來指揮揮和控制5）企業(yè)業(yè)管理人員員對(duì)下級(jí)進(jìn)進(jìn)行考核和和獎(jiǎng)懲也是是依據(jù)這些些分目標(biāo)612.目標(biāo)管理的的過程明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果3.對(duì)目標(biāo)管理理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的的優(yōu)點(diǎn)1）更好地管管理，他是是一個(gè)檢查查工作完成成情況的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；2）弄清了組組織結(jié)構(gòu)，，迫使主管管人員弄清清組織的任任務(wù)和結(jié)構(gòu)構(gòu)；3）個(gè)人承諾諾，鼓勵(lì)人人們專心致致志完成他他們的目標(biāo)標(biāo)。目標(biāo)管理的的缺點(diǎn)：1）設(shè)置目標(biāo)標(biāo)的困難；；2）考核目標(biāo)標(biāo)的困難；；3）堅(jiān)持目標(biāo)標(biāo)與靈活處處理是相矛矛盾的，如如果主管人人員經(jīng)常改改動(dòng)目標(biāo)，，說明計(jì)劃劃是不周密密的，如果果主管人員員不改動(dòng)目目標(biāo)，計(jì)劃劃就失無能能去了可行行性。二、滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃法1.基本思想根據(jù)計(jì)劃的的執(zhí)行情況況和環(huán)境變變化情況定期修訂未未來的計(jì)劃劃，并逐期向向前推移，，使短期計(jì)計(jì)劃、中期期計(jì)劃有機(jī)機(jī)地結(jié)合起起來。642.具體做法：在制定計(jì)劃劃時(shí)，同時(shí)時(shí)制定未來來若干期的的計(jì)劃，計(jì)計(jì)劃內(nèi)容近細(xì)遠(yuǎn)粗；在計(jì)劃期期的第一階階段完成以以后，根據(jù)據(jù)實(shí)際情況況與計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行比較并并分析原因因，然后修修訂計(jì)劃使使之向前滾滾動(dòng)一個(gè)階階段；以后后根據(jù)同樣樣的原則逐逐期滾動(dòng)。。例：五年期期的流動(dòng)計(jì)計(jì)劃方法66績效分析2001實(shí)際執(zhí)行情況績效分析2000實(shí)際完成情況實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)或改善措施具體計(jì)劃比