企業(yè)新戰(zhàn)略思維

與公司治理

——戰(zhàn)略導(dǎo)師康曉東Makeadifferencefortheworld為世界推動(dòng)創(chuàng)新這門(mén)課是中國(guó)管理者和企業(yè)家在突破現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)瓶頸開(kāi)拓戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵因素！國(guó)內(nèi)上市集團(tuán)和跨國(guó)公司500強(qiáng)高層管理，IPEC中國(guó)產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，行業(yè)研究院戰(zhàn)略導(dǎo)師先后為7家大型集團(tuán)與上市成長(zhǎng)型企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略與管理顧問(wèn)為成長(zhǎng)型企業(yè)輔導(dǎo)商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)引入風(fēng)險(xiǎn)投資超過(guò)5000萬(wàn)美元；主導(dǎo)協(xié)作三家企業(yè)登陸NASDAQ與A股市場(chǎng)康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講引子：有多少企業(yè)可以重來(lái)？--案例溫州民間借貸危機(jī)立人教育集團(tuán)溫州立人集團(tuán)集資13年負(fù)債22億，登記債主5207人。立人集團(tuán)旗下有學(xué)校、公司等企業(yè)共計(jì)36家，經(jīng)營(yíng)范圍包括教育類投資與建設(shè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、礦業(yè)投資等。2011年10月底，企業(yè)對(duì)外宣布不再承兌之前所借的民間借款。江蘇常熟“美女老板”欠六億跑路或超吳英案2012年3月21日，常熟市政府證實(shí)：常熟鯉魚(yú)門(mén)酒店董事長(zhǎng)周思揚(yáng)、蘇州凱維隆貿(mào)易有限公司法人代表顧春芳在欠下巨額債務(wù)的情況下，相繼不知去向。坊間有傳聞稱，顧涉案金額恐怕超過(guò)10億元，或?qū)⒊^(guò)吳英的涉案金額7.7億元。課程效益戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式與案例分析絕大多數(shù)企業(yè)興衰的戰(zhàn)略問(wèn)題：生死之理：靠什么來(lái)指導(dǎo)我們的思想？存活之理：靠什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？致勝之理：靠什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講大綱：一、戰(zhàn)略思維二、戰(zhàn)略管理視頻案例一：一個(gè)演員的故事（失?。鞍咐?-對(duì)于戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略執(zhí)行的啟示------

康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講一、戰(zhàn)略思維1、什么是戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略思維與突破3、戰(zhàn)略思維之經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公司周期4、新形勢(shì)下戰(zhàn)略思維模型5、企業(yè)的“I”戰(zhàn)略思維6、企業(yè)的“V”戰(zhàn)略思維史玉柱戰(zhàn)略思維的啟示-

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-康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講一.3、戰(zhàn)略思維之經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公司周期三>中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)周期的階段與特點(diǎn)四>非凱恩斯主義周期理論五>凱恩斯主義周期理論六>經(jīng)濟(jì)周期與行業(yè)生命周期關(guān)系二>經(jīng)濟(jì)周期的類型一>經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)階段區(qū)分七>經(jīng)濟(jì)周期與企業(yè)生命周期關(guān)系康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講大綱：一、戰(zhàn)略思維二、戰(zhàn)略管理康曉東戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)師師主講二、戰(zhàn)略管管理

1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略決策3、戰(zhàn)略實(shí)施與控制4、公司治理視頻案例例五，荷荷蘭小地地建大國(guó)國(guó)的啟示示----……康曉東戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)師師主講調(diào)研、分分析工具具訪談?wù){(diào)研研工具問(wèn)卷調(diào)研研工具頭腦風(fēng)暴暴調(diào)研工工具PEST（EL)分析模型型行業(yè)分析析模型五力（FiveForces）模型科爾尼核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析析法SWOT分析法行業(yè)標(biāo)桿桿分析法法Page13企業(yè)戰(zhàn)略略和戰(zhàn)略略管理可可分為三三個(gè)層次次：總體戰(zhàn)略略（公司司戰(zhàn)略））競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略（事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略略（職能能部門(mén)戰(zhàn)戰(zhàn)略）abc發(fā)展型:A密集型發(fā)發(fā)展B一體化發(fā)發(fā)展C多元化發(fā)發(fā)展穩(wěn)定型:A阻擊式防防御B反應(yīng)式防防御緊縮型:A選擇性收收縮B轉(zhuǎn)向C放棄D清算康曉東戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)師師主講4、公司治治理3、案例分分析2、商業(yè)模模式1、公司治治理模型型上市公司司治理模模型內(nèi)部控制制主導(dǎo)型型公司治治理模式式2家族控制制主導(dǎo)型型公司治治理模式式3外部控制制主導(dǎo)型型公司治治理模式式1公司治理理模式的的趨同化化45、非上市市公司的的資本化化與公司司治理康曉東戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)師師主講4、公司治治理3、案例分分析2、商業(yè)模模式1、公司治治理模型型海爾戰(zhàn)略略創(chuàng)新與與超強(qiáng)執(zhí)執(zhí)行力管管理模式式--海爾視頻頻案例六六海爾戰(zhàn)略略與執(zhí)行行案例康曉東戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)師師主講運(yùn)營(yíng)管理理----海爾運(yùn)營(yíng)營(yíng)與戰(zhàn)略略中的幾幾個(gè)失誤誤戰(zhàn)略管理理----康曉東老老師與中中國(guó)企業(yè)業(yè)黃埔軍軍校期待待與您合合作為開(kāi)開(kāi)創(chuàng)美好好未來(lái)而而共同努努力！中國(guó)企業(yè)業(yè)黃埔軍校校印康曉東戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)師師百度搜索索關(guān)鍵詞：：“康曉東東皇宇””聯(lián)系QQ:494592178創(chuàng)新與商商業(yè)模式式變革課程主要要內(nèi)容商業(yè)模式式的內(nèi)涵涵商業(yè)模式式的類型型技術(shù)創(chuàng)新新與商業(yè)業(yè)模式演演進(jìn)什么是商商業(yè)模式式現(xiàn)實(shí)案例例理論解釋釋現(xiàn)實(shí)案例例奧運(yùn)會(huì)的的思考——北京為何何要舉辦辦奧運(yùn)會(huì)會(huì)？現(xiàn)實(shí)案例例奧運(yùn)會(huì)的的思考1980年莫斯科科奧運(yùn)會(huì)會(huì)花費(fèi)了了90億美金1976年蒙特利利爾奧運(yùn)運(yùn)會(huì)欠下下10億美金1972年慕尼黑黑奧運(yùn)會(huì)會(huì)欠下的的債務(wù)久久久未能能償還……現(xiàn)實(shí)案例例奧運(yùn)會(huì)的的思考1984年洛杉磯磯奧運(yùn)會(huì)會(huì)，洛杉杉磯市政政府禁止動(dòng)用用公共基基金，加利福福尼亞州州則不準(zhǔn)發(fā)行行彩票，也不能與慈慈善機(jī)構(gòu)構(gòu)爭(zhēng)搶捐捐款。時(shí)任洛杉杉磯奧運(yùn)運(yùn)會(huì)組委委會(huì)主席席的尤伯羅斯斯被迫進(jìn)行行了奧運(yùn)運(yùn)“商業(yè)革命命”。彼得·尤伯羅斯斯(1937－)現(xiàn)實(shí)案例例歷屆奧運(yùn)運(yùn)特點(diǎn)大開(kāi)支低收入體育場(chǎng)與與奧運(yùn)村村的建造造工作人員員的酬勞勞比賽門(mén)票票奧運(yùn)贊助助與轉(zhuǎn)播播屬于賠本本賺吆喝喝的買賣賣現(xiàn)實(shí)案例例尤伯羅斯斯的措施施節(jié)流開(kāi)源借用大學(xué)學(xué)宿舍縮減工作作人員提高門(mén)票票等價(jià)格格限定贊助助量，提提高門(mén)檻檻拍賣電視視轉(zhuǎn)播權(quán)權(quán)及其他他帶來(lái)了奧奧運(yùn)“私營(yíng)模式式”現(xiàn)實(shí)案例例洛杉磯奧奧運(yùn)會(huì)總總收入7.6億美元，，其中贊贊助費(fèi)3.85億，轉(zhuǎn)播播收入1.2億，最終終贏利2.25億。奧運(yùn)運(yùn)會(huì)從“形象工程程”變成了“聚寶盆”。各個(gè)國(guó)國(guó)家和城城市開(kāi)始始爭(zhēng)先搶搶辦。尤尤伯羅斯斯也因此此被后人人譽(yù)為“奧林匹克克商業(yè)之之父”。案例小結(jié)結(jié)你認(rèn)為什什么是商商業(yè)模式式？理論解釋釋當(dāng)今企業(yè)業(yè)之間的的競(jìng)爭(zhēng)，，不再是是簡(jiǎn)單的的產(chǎn)品之之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，而而是商業(yè)業(yè)模式之之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)?！说谩さ卖斂嗽诮?jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)過(guò)程中，，商業(yè)模式式比高技術(shù)術(shù)更重要，，前者才是是企業(yè)能夠夠立足的先先決條件。?！~克爾·鄧恩理論解釋與產(chǎn)品/技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)相相比，商業(yè)業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)具有更高高層次性，，更整體和全面。理論解釋BusinessModel（商業(yè)模式式）ProfitingModel（盈利模式式）BusinessPath（經(jīng)營(yíng)之道道）GamePlanning（競(jìng)爭(zhēng)謀略略）競(jìng)爭(zhēng)與合作作價(jià)值實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)開(kāi)展路徑理論解釋從目的來(lái)看，商業(yè)業(yè)模式就是是一種交易易設(shè)計(jì)，一一種秩序和和方法，依依據(jù)這種交交易設(shè)計(jì)，，這種秩序序和方法，，企業(yè)可以以把握商機(jī)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)值。（Amit,Zott,2001a,2007b;Afuah,tucci,2003;Rappa,2004）理論解釋從過(guò)程來(lái)看，為了了把握商機(jī)機(jī)，不同企企業(yè)會(huì)展開(kāi)開(kāi)不同的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，，會(huì)選擇不不同的競(jìng)合合方式。這這些差異會(huì)會(huì)導(dǎo)致商業(yè)業(yè)模式結(jié)構(gòu)的不同（Thomas,2001;Dubosson,2002）商業(yè)模式定定義是否可以有有效的將現(xiàn)現(xiàn)實(shí)案例與與理論研究究結(jié)合起來(lái)來(lái)，給出一一個(gè)更加清清晰和合理理的商業(yè)模模式的定義與解釋釋？商業(yè)模式定定義商業(yè)模式就就是企業(yè)以以其自身及及相關(guān)利益益者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，圍圍繞企業(yè)的的業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)而進(jìn)行的的整體性、、結(jié)構(gòu)性、、功能性設(shè)計(jì)、安排或選擇。含義之一它是關(guān)于企企業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)的整體構(gòu)思、謀劃劃和創(chuàng)意。。對(duì)于企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，商業(yè)業(yè)模式是一一種“體系結(jié)構(gòu)”或基礎(chǔ)性性架構(gòu)，是是一種結(jié)構(gòu)構(gòu)性的框架架、系統(tǒng)、、體系和平平臺(tái)等。含義之二它是對(duì)于企企業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)的具體實(shí)施、執(zhí)行行和展開(kāi)。。對(duì)于企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，商業(yè)業(yè)模式是一一種“執(zhí)行方案”、業(yè)務(wù)流流程與活動(dòng)動(dòng)程序，是是一種實(shí)施施策略和業(yè)務(wù)開(kāi)展展路徑等。構(gòu)件與要義義一種顧客價(jià)價(jià)值挖掘模模式一種資源整整合配置模模式一種業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新模式一種盈利模模式（價(jià)值值、利益））一種競(jìng)爭(zhēng)（（競(jìng)合）模模式構(gòu)件與要義義基于信息挖挖掘的顧客客需求與價(jià)價(jià)值分析基于開(kāi)放式式資源配置置的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建基于價(jià)值、、資源和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)新基于業(yè)務(wù)與與管理流程程的組織架架構(gòu)設(shè)計(jì)或或調(diào)整基于價(jià)值鏈鏈與競(jìng)合的的價(jià)值創(chuàng)造造與價(jià)值分分配商業(yè)模式的的邏輯內(nèi)涵涵業(yè)務(wù)創(chuàng)新價(jià)值獲取競(jìng)合模式需求挖掘資源配置價(jià)值結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)用戶信息分分析價(jià)值鏈定位商業(yè)模式傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論論定位觀資源觀價(jià)值鏈定位與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)SCP分析框架結(jié)構(gòu)行為績(jī)效五力競(jìng)爭(zhēng)分分析戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者用戶替代品潛入者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派定位與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位觀認(rèn)為為決定競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因因素有兩個(gè)個(gè)：一是行業(yè)盈利能能力，二是企業(yè)業(yè)在行業(yè)中的地地位。因此，企企業(yè)的盈利利能力取決決于其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇擇，而競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選選擇則是：：選擇有吸引引力、高潛潛在利潤(rùn)的行業(yè)并建建立自己的的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位。定位與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于定位觀觀——可能導(dǎo)致企企業(yè)經(jīng)營(yíng)的的“機(jī)會(huì)”主義——企業(yè)過(guò)度多多元化——企業(yè)陷入機(jī)機(jī)會(huì)陷阱傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論論定位觀資源觀價(jià)值鏈資源、能力力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)RBV觀點(diǎn)開(kāi)始于于潘羅斯的的《企業(yè)成長(zhǎng)理理論》，形成于沃沃納菲爾特特的《基于資源的的企業(yè)觀》。RBV觀點(diǎn)屬于內(nèi)生成長(zhǎng)理理論范疇，它建建立了“企企業(yè)資源——企業(yè)能力——企業(yè)成長(zhǎng)””的分析框框架，是對(duì)對(duì)SCP分析的一種種替代，構(gòu)構(gòu)成了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略研究究的新范式式。資源、能力力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CapabilitiesCoreCompetenciesDistinctiveCompetenciesSustainableandDynamicCompetitiveCompetenciesVRINValueRarenessInimitabilityNon-substitutability集聚、配置置、轉(zhuǎn)化積累、提升升、轉(zhuǎn)化內(nèi)生成長(zhǎng)理論資源、能力力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)RBV認(rèn)為企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)產(chǎn)生于企企業(yè)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作（組織織過(guò)程，包包括協(xié)調(diào)/整合、學(xué)習(xí)習(xí)/干中學(xué)、重重構(gòu)和轉(zhuǎn)變變）、流程程和當(dāng)前所所處位置，，具有路徑依賴性性(Pathdependency)。資源、能力力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展資產(chǎn)資源、能力力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)基于資源觀——可能導(dǎo)致企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的“封閉”主義——企業(yè)過(guò)度內(nèi)部部化——經(jīng)營(yíng)陷入路徑徑依賴傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)理論定位觀資源觀價(jià)值鏈價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位戰(zhàn)略觀的的關(guān)注點(diǎn)：外外部?jī)r(jià)值鏈的思想想：戰(zhàn)略成本本，關(guān)注內(nèi)部部?jī)r(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在所有的價(jià)值值鏈環(huán)節(jié)都超超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手選擇戰(zhàn)略性的的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)節(jié)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈分銷商價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈管理與重組關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)節(jié)價(jià)值活動(dòng)與價(jià)值結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈管理價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈活動(dòng)戰(zhàn)略活動(dòng)分析價(jià)值鏈管理或重構(gòu)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展核心能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位發(fā)展獲取實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于價(jià)值鏈——可能導(dǎo)致企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的“結(jié)構(gòu)”主義——企業(yè)過(guò)度縱向向化——企業(yè)經(jīng)營(yíng)柔性性喪失商業(yè)模式與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式帶來(lái)來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)是否具有優(yōu)越越性？商業(yè)模式與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)資源載體產(chǎn)業(yè)遵循產(chǎn)業(yè)規(guī)則則做好產(chǎn)業(yè)定位位資源載體資源載體價(jià)值活活動(dòng)商業(yè)模式的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取取商業(yè)模式與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)變化價(jià)值鏈定位管理產(chǎn)業(yè)模式變化競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變化資源模式變化要素價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)動(dòng)產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)邊邊界戰(zhàn)略設(shè)計(jì)商業(yè)模式商業(yè)模式與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式是對(duì)對(duì)資源、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)規(guī)則、價(jià)值值鏈的“綜合”、““整合”和““融合”。通過(guò)商業(yè)模式式構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最為為綜合、最為為持久，也最最為有效。例例如豐田模式、微微特爾模式。。課程主要內(nèi)容容商業(yè)模式的內(nèi)內(nèi)涵商業(yè)模式的類類型技術(shù)創(chuàng)新與商商業(yè)模式演進(jìn)進(jìn)商業(yè)模式的類類型價(jià)值獲取用戶信息分析析競(jìng)爭(zhēng)與合作挖掘與創(chuàng)造需需求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新商業(yè)模式的類類型強(qiáng)調(diào)顧客需求求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新新強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合合作強(qiáng)調(diào)顧客需求求的商業(yè)模式式顧客是商業(yè)模式構(gòu)構(gòu)建的起點(diǎn)和和終點(diǎn)，基于于顧客需求的的信息挖掘和和分析是企業(yè)業(yè)把握商機(jī)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的的關(guān)鍵，也是是企業(yè)實(shí)施業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，選選擇競(jìng)合模式式的前提。顧客需求挖掘掘——靶向功能（Know－What）強(qiáng)調(diào)顧客需求求的商業(yè)模式式企業(yè)通過(guò)用戶信息挖掘掘，可以有效的的對(duì)潛在消費(fèi)費(fèi)需求形成認(rèn)認(rèn)知和判斷，，并以此控制制業(yè)務(wù)運(yùn)作活動(dòng)動(dòng)的輸入變量，，使整個(gè)商業(yè)業(yè)模式在運(yùn)行行過(guò)程中取得得預(yù)期的價(jià)值產(chǎn)出。強(qiáng)調(diào)顧客需求求的商業(yè)模式式在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，顧顧客需求時(shí)刻刻發(fā)生變化，，企業(yè)必須要要對(duì)目標(biāo)顧客客的需求進(jìn)行行定期的確認(rèn)認(rèn)，這種確認(rèn)認(rèn)是動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)。強(qiáng)調(diào)顧客需求求的商業(yè)模式式顧客需求變化受到多種因因素影響，，如社會(huì)、、文化、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、心理理、個(gè)人消消費(fèi)習(xí)慣及及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手產(chǎn)品等等等，這些變變化還通常常是非線性的。一旦預(yù)測(cè)正正確，商業(yè)業(yè)模式可能能會(huì)帶來(lái)極極大成功。。但若預(yù)測(cè)測(cè)偏差，則則又會(huì)顆粒粒無(wú)收。這這正是創(chuàng)新新的風(fēng)險(xiǎn)，，也是企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值值創(chuàng)造的機(jī)機(jī)會(huì)所在。。案例1：星巴克星巴克的發(fā)展歷程程1971年，誕生于于美國(guó)西雅雅圖；2001年，《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球球100個(gè)最佳品牌牌中，星巴巴克排名第第88位。2003年，《財(cái)富》雜志評(píng)選全全美10家最受尊敬敬的公司，，星巴克位位居第9；2007年，遍布全全球30多個(gè)國(guó)家和和地區(qū)，連連鎖店達(dá)到到1.5萬(wàn)余家；未來(lái)，在全全球范圍內(nèi)內(nèi)建立4萬(wàn)家連鎖店店。案例1：星巴克用戶市場(chǎng)定定位城市年輕白白領(lǐng)注重享受崇尚知識(shí)富有小資情情調(diào)滿足這部分分人需求就就是星巴克商業(yè)業(yè)模式的核心案例1：星巴克針對(duì)顧客需求開(kāi)發(fā)新的服服務(wù)內(nèi)容把消費(fèi)者需需求從產(chǎn)品品擴(kuò)展為體驗(yàn)，創(chuàng)立了一一種“星星巴克體驗(yàn)驗(yàn)”為特點(diǎn)點(diǎn)的“咖啡啡宗教”；營(yíng)造良好得得環(huán)境文化化感染顧客客。吸引人人們步入店店內(nèi)，延長(zhǎng)長(zhǎng)駐留時(shí)間間；播放一些爵爵士樂(lè)、美美國(guó)鄉(xiāng)村音音樂(lè)以及鋼鋼琴獨(dú)奏等等，迎合了了那些時(shí)尚尚、新潮、、追求前衛(wèi)衛(wèi)的白領(lǐng)階層。案例1：星巴克滿足顧客的的信息化等其他需求求推出高速無(wú)無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)，顧客客可以在喝喝咖啡的同同時(shí)，在店店里上網(wǎng)、、收發(fā)郵件件以及下載載信息；顧客可以在在店里的電電腦數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)存儲(chǔ)的數(shù)數(shù)千首歌曲曲中下載自己喜歡的的歌曲，制制成個(gè)性化化的光盤(pán)；；節(jié)日期間，，星巴克還還銷售精美美的禮品套套裝。案例1：星巴克價(jià)值獲取差異化的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)享受性知識(shí)性情調(diào)性體驗(yàn)營(yíng)銷技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新年輕白領(lǐng)挖掘與創(chuàng)造造需求星巴克商業(yè)業(yè)模式案例1：星巴克由于擴(kuò)張的的過(guò)于迅速速，星巴克克的發(fā)展面面臨著嚴(yán)峻峻的問(wèn)題有經(jīng)驗(yàn)的咖咖啡煮手越越發(fā)缺乏，，公司開(kāi)始始引入自動(dòng)動(dòng)化咖啡機(jī)機(jī)；忽視顧客主主體，星巴巴克獨(dú)具特特色的咖啡啡文化體驗(yàn)驗(yàn)正在消失失；麥當(dāng)勞的強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)入侵。。案例1：星巴克2006年下半年至至2008年4月間，星巴巴克的股價(jià)價(jià)大致從40美元一路狂狂跌至17.8美元，市值值直接損失失160億，更嚴(yán)重的是是顧客開(kāi)始始出現(xiàn)負(fù)增增長(zhǎng)。現(xiàn)有的顧客客結(jié)構(gòu)：80％為快餐族，，“三低人人群”。案例1：星巴克改革措施創(chuàng)始人舒茲茲“回鍋””，重掌星星巴克；關(guān)閉業(yè)績(jī)不不佳的分店店，精簡(jiǎn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)；進(jìn)行咖啡煮煮手現(xiàn)場(chǎng)培培訓(xùn)等；研發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)產(chǎn)品，重燃燃顧客對(duì)品品牌的情感感案例2：號(hào)碼百事通通前向用戶前向客戶是是指撥打114（或118114）希望獲取取信息或服服務(wù)的客戶戶，是信息息或服務(wù)的的需求者。。前向客戶的的需求有兩兩種類型：：一種是知知道信息源源的名稱需需要查詢其其號(hào)碼，即即精確查詢。二是只需需要某種類類型的信息息，而對(duì)信信息源不作作要求，即即模糊查詢。。案例2：號(hào)碼百事通通后向商業(yè)客戶后向商業(yè)客客戶是指為為前向客戶戶提供特定定產(chǎn)品或服服務(wù)的企業(yè)業(yè)客戶，是是信息/服務(wù)的提供供者。配電盤(pán)信息整合者者案例2：號(hào)碼百事通通前向客戶（信息需求求者）前向客戶（信息需求求者）前向客戶（信息需求求者）企業(yè)客戶（信息提供供者）企業(yè)客戶（信息提供供者）企業(yè)客戶（信息提供供者）號(hào)碼百事通匹配客戶信信息與企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新案例2：號(hào)碼百事通通價(jià)值獲取前向用戶需求分析技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新后向用戶需求分析價(jià)值鏈定位位信息提供商商20種業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造嵌入式合作作號(hào)碼百事通通商業(yè)模式商業(yè)模式的的類型強(qiáng)調(diào)顧客需需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與與合作強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新的商業(yè)業(yè)模式為何要關(guān)注注業(yè)務(wù)創(chuàng)新？？強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新的商業(yè)業(yè)模式每項(xiàng)業(yè)務(wù)都都具有價(jià)值屬性，是連接企企業(yè)與顧客客的價(jià)值關(guān)關(guān)系的紐帶帶。在生命周期期不同的階階段（產(chǎn)生生→成長(zhǎng)→→成熟→衰衰弱），每每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品品/服務(wù)所帶來(lái)來(lái)的價(jià)值會(huì)會(huì)不同。在技術(shù)創(chuàng)新新的背景下下，企業(yè)可可以擴(kuò)展產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的外延延與內(nèi)涵來(lái)來(lái)滿足用戶需求，也可以設(shè)設(shè)計(jì)一種全全新的業(yè)務(wù)務(wù)來(lái)創(chuàng)造或或更好的滿滿足用戶需需求。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新的商業(yè)業(yè)模式業(yè)務(wù)I時(shí)間價(jià)值業(yè)務(wù)IIt1t2……業(yè)務(wù)III案例3：銥星的隕隕落銥星的橫空出世世摩托羅拉的的一位工程程師全家在在加勒比海海度假時(shí)，，他妻子抱抱怨無(wú)法用用手機(jī)聯(lián)系系到她的客客戶。隨后后，這位工工程師與摩摩托羅拉衛(wèi)衛(wèi)星通信小小組兩位成成員一起設(shè)設(shè)想了一種種依靠近地地衛(wèi)星群的的解決方案案，方便用用戶從世界界上任何角角落接打電電話。案例3：銥星的隕隕落銥星的橫空出世世該設(shè)想是布布置7條衛(wèi)星軌道道，每條軌軌道上均勻勻分布11顆衛(wèi)星，組組成一個(gè)完完整的星座座覆蓋地球球，就如化化學(xué)元素銥銥(Ir)原子核外的的77個(gè)電子一般般，因此取取名為銥星星。（后經(jīng)計(jì)算證證實(shí)，6條軌道、66顆衛(wèi)星就已已經(jīng)足夠，，但人們?nèi)匀粤?xí)慣稱其其為銥星）案例3：銥星的隕隕落銥星的橫空出世世每顆星重670千克,功率為1200瓦,采取三軸穩(wěn)穩(wěn)定結(jié)構(gòu),信道為3480個(gè),服務(wù)壽命5至8年。銥星系統(tǒng)的的最大特點(diǎn)點(diǎn)是通過(guò)衛(wèi)衛(wèi)星之間的的接力來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)全球通通信,相當(dāng)于把地地面蜂窩移移動(dòng)電話系系統(tǒng)搬到了了天上?？梢源蟠筇崽岣咄ㄐ刨|(zhì)質(zhì)量，確保保信息不受受地理空間間位置的影影響，開(kāi)辟辟了個(gè)人衛(wèi)衛(wèi)星通信的的新時(shí)代.案例3：銥星的隕隕落案例3：銥星的隕隕落銥星的橫空出世世1991年，摩托羅羅拉投資4億美元成立立銥星公司司。擁有其25％的股份和和董事會(huì)上上28席中的6席。還作出了7.5億美元的貸貸款承諾及及3.5億的追加期期權(quán)。并且與其簽簽定了66億美元的合合約。1996年開(kāi)始試驗(yàn)驗(yàn)發(fā)射。美國(guó)的“德德?tīng)査?型”火箭，，俄羅斯的的“質(zhì)子k型”火箭和和中國(guó)““長(zhǎng)征2號(hào)丙改進(jìn)型型”火箭分分別承擔(dān)了了發(fā)射任務(wù)務(wù)。1998年5月，布星任任務(wù)全部完完成。11月1日，銥星公公司正式開(kāi)開(kāi)通了全球球通信業(yè)務(wù)務(wù)。案例3：銥星的隕隕落銥星－“流星”？由于受到投投資合約以以及產(chǎn)品本本身的限制制，同時(shí)再再加上公司司高層在營(yíng)營(yíng)銷和運(yùn)作作上的了一一系列失誤誤，銥星就就如一顆流流星，運(yùn)行行不到一年年就開(kāi)始隕隕落了。在系統(tǒng)本身身不完善的的情況下匆匆匆商用，，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與預(yù)想想差距大。。銥星電話過(guò)過(guò)于笨重，，使用不方方便，需要要接受專門(mén)門(mén)培訓(xùn)。同同時(shí)在室內(nèi)內(nèi)、車上的的等許多地地方都無(wú)法法使用。市場(chǎng)定位于于商業(yè)旅游游者和普通通消費(fèi)者，，但話機(jī)定價(jià)又又過(guò)高，產(chǎn)量又不足足、銷售渠渠道又不暢暢等。案例3：銥星的隕隕落銥星－“流星”？截至1999年4月，公司只只有1萬(wàn)用戶1999年6月，銥星解解雇了15％的員工，，甚至包括括幾位參與與了公司營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的經(jīng)理理。1999年8月13日，在拖欠欠了15億美元貸款款的兩天之之后，銥星星向特拉華華州聯(lián)邦破破產(chǎn)法院申申請(qǐng)破產(chǎn)保保護(hù)。2000年3月終終止止了了所所有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，此此時(shí)時(shí)用用戶戶才才2萬(wàn)多多個(gè)個(gè)，，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低于于預(yù)預(yù)期期。。案例例3：銥銥星星的的隕隕落落價(jià)值值獲獲取取商業(yè)業(yè)旅旅游游者者普通通消消費(fèi)費(fèi)者者通信信運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商商不匹匹配配價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造與與分分配配技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新與變變革革可持持續(xù)續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)價(jià)值值鏈鏈定定位位衛(wèi)星星通通信信業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單干干為為主主，，合合作作較較少少無(wú)法法支支撐撐舊銥銥星星的的商商業(yè)業(yè)模模式式案例例3：銥銥星星的的隕隕落落銥星星的復(fù)復(fù)出出在銥銥星星系系統(tǒng)統(tǒng)被被新新銥銥星星公公司司以以2500萬(wàn)美美元元的的低低價(jià)價(jià)買買下下后后不不久久，，新新銥銥星星公公司司宣宣布布將將重重新新開(kāi)開(kāi)始始衛(wèi)衛(wèi)星星通通迅迅業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。公公司司對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行了重重新新定定位位，，并并改改進(jìn)進(jìn)了了產(chǎn)產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)的的性性能能，，降降低低了了價(jià)價(jià)格格。。案例例3：銥銥星星的的隕隕落落銥星星的復(fù)復(fù)出出“911””恐怖怖襲襲擊擊、以以及及印度度洋洋海海嘯嘯等事事件件幫幫助助其其重重新新吸吸引引世世人人的的眼眼球球。。2006年，，美美國(guó)國(guó)國(guó)國(guó)防防信信息息技技術(shù)術(shù)合合同同組組織織繼繼續(xù)續(xù)授授予予銥銥星星公公司司的的兩兩份份7200萬(wàn)美美元元和和840萬(wàn)美美元元的的合合同同為為其其重重新新崛崛起起帶帶來(lái)來(lái)了了機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。公司司已已設(shè)設(shè)法法將將衛(wèi)衛(wèi)星星的的服服務(wù)務(wù)壽壽命命從從2010年延延長(zhǎng)長(zhǎng)至至2014年，，““銥銥星星””系系統(tǒng)統(tǒng)煥煥發(fā)發(fā)出出強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的生生命命力力。。案例例3：銥銥星星的的隕隕落落價(jià)值值獲獲取取商業(yè)業(yè)旅旅游游者者普通通消消費(fèi)費(fèi)者者加強(qiáng)強(qiáng)上上下下游游合合作作不匹匹配配價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造與與分分配配技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新與變變革革可持持續(xù)續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)價(jià)值值鏈鏈定定位位衛(wèi)星星通通信信業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單干干為為主主，，合合作作較較少少特殊殊需需要要者者偏遠(yuǎn)遠(yuǎn)工工作作者者無(wú)法法支支撐撐多方方位位支支撐撐明確確需需求求特特點(diǎn)點(diǎn)新銥銥星星的的商商業(yè)業(yè)模模式式案例例3：銥銥星星的的隕隕落落銥星星帶來(lái)來(lái)的的思思考考高科科技技產(chǎn)產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)不不是是萬(wàn)萬(wàn)能能的的。。產(chǎn)產(chǎn)品品與與市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求之之間間需需要要很很好好地地結(jié)結(jié)合合，，沒(méi)沒(méi)有有市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求，，新新產(chǎn)產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)就就沒(méi)沒(méi)有有發(fā)發(fā)展展前前景景。。要注注重重業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)定定位位。。企企業(yè)業(yè)只只有有針針對(duì)對(duì)自自身身產(chǎn)產(chǎn)品品技技術(shù)術(shù)的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，尋尋找找到到適適合合產(chǎn)產(chǎn)品品的的消消費(fèi)費(fèi)群群體體，，才才能能拓拓寬寬市市場(chǎng)場(chǎng)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)良良性性發(fā)發(fā)展展。。商業(yè)業(yè)模模式式的的類類型型強(qiáng)調(diào)調(diào)顧顧客客需需求求強(qiáng)調(diào)調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新新強(qiáng)調(diào)調(diào)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)與與合合作作強(qiáng)調(diào)調(diào)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)/合作作的的商商業(yè)業(yè)模模式式競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)與與合合作作是商商業(yè)業(yè)模模式式的的基基本本組組成成部部分分。。在在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境快快速速變變更更的的背背景景下下，，同同行行業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)間間的的相相互互關(guān)關(guān)系系會(huì)會(huì)影影響響到到商商業(yè)業(yè)模模式式的的最最終終價(jià)價(jià)值值實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。。強(qiáng)調(diào)調(diào)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)/合作作的的商商業(yè)業(yè)模模式式參與與企企業(yè)業(yè)的的數(shù)數(shù)量量，，以以及及企企業(yè)業(yè)間間的的合合作作（（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)））關(guān)關(guān)系系會(huì)會(huì)影影響響到到業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的創(chuàng)創(chuàng)新新方方式式和和商商業(yè)業(yè)模模式式的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，如如金剛石和和石墨。強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)/合作的商商業(yè)模式式12341234123541-a商業(yè)模式式的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)比比較1-b1-c強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)/合作的商商業(yè)模式式通過(guò)對(duì)貫貫穿于利利益相關(guān)關(guān)者間（（供應(yīng)商商、分銷銷商等））的物流流、信息息流和資資金流的的協(xié)調(diào)整整合，可可以提高高商業(yè)模模式的效用和效率。案例4：戴爾模模式戴爾的發(fā)展歷歷程1984年邁克克爾·戴爾創(chuàng)立立戴爾計(jì)計(jì)算機(jī)公公司1988年戴爾爾公司正正式上市市，每股股作價(jià)8.5美元1992年首次被被《財(cái)富》雜志評(píng)為為全球五五百?gòu)?qiáng)企企業(yè)1993年成為為全球五五大計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)制造商商之一2001年首次成成為全球球市場(chǎng)占占有率最最高的計(jì)計(jì)算機(jī)廠廠商2003年正式式更名為為戴爾公公司2005年被《財(cái)富》評(píng)為“美美國(guó)最受受贊賞企企業(yè)”的的首位位案例4：戴爾模模式戴爾全球球市場(chǎng)份份額案例4：戴爾模模式市場(chǎng)市場(chǎng)大規(guī)模制造中間商傳統(tǒng)無(wú)細(xì)分市場(chǎng)先制后賣賣（產(chǎn)品品導(dǎo)向）以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)什么么賣什么么戴爾超細(xì)分市場(chǎng)大規(guī)模定制以顧客為中心需要什么么賣什么么先賣后制制（需求求導(dǎo)向））單一產(chǎn)品品功能型產(chǎn)產(chǎn)品個(gè)性化產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念念不同分銷直銷營(yíng)銷的終端營(yíng)銷的始端案例4：戴爾模模式傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)企業(yè)關(guān)注環(huán)節(jié)關(guān)注的環(huán)環(huán)節(jié)不同同流水線生生產(chǎn)剛性效率與效效益縱向一體化分銷需求的共同點(diǎn)效率與效效益

流通/銷售

制造

供應(yīng)顧客

訂貨/流通戴爾的關(guān)注環(huán)節(jié)流水線組裝柔性需求的不同點(diǎn)虛擬組織直銷案例4：戴爾模模式都是追求求低成本本但贏利點(diǎn)點(diǎn)不同規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)制造流程程齊全卓越的生生產(chǎn)管理理庫(kù)存的數(shù)量大量庫(kù)存存先制后賣賣規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)制造流程程外包卓越的供應(yīng)鏈管管理庫(kù)存的速度零庫(kù)存先賣后制制向顧客融融資

流通/銷售

制造

供應(yīng)顧客

流通戴爾的贏利點(diǎn)大量庫(kù)存存庫(kù)存的轉(zhuǎn)移少量庫(kù)存存先供后付付掌握終端端資源時(shí)間空間距離信息降低客戶戶總成本本最低生命命周期成成本傳統(tǒng)企業(yè)的贏利點(diǎn)案例4：戴爾模模式2007年惠普出出貨量是是4.94萬(wàn)臺(tái)，市市場(chǎng)份額額是18.2%。戴爾出出貨量是是3.87萬(wàn)臺(tái)，市市場(chǎng)份額額是14.3%。宏基2007年市場(chǎng)份份額為8.9%，高于上上年的7.6%。聯(lián)想的的份額是是7.4%，東芝的的份額是是4%。戴爾目前前已開(kāi)始始采取拓拓展零售售渠道沃爾瑪，，山姆會(huì)會(huì)員店，，神州數(shù)數(shù)碼等案例5：任天堂堂和索尼尼任天堂成立于1889年，前身身是生產(chǎn)產(chǎn)和制作作花牌的的小作坊坊；70年代全球球興起電電子熱，，公司開(kāi)開(kāi)始向電電子娛樂(lè)樂(lè)轉(zhuǎn)型，，進(jìn)入新新發(fā)展時(shí)時(shí)代；80年代中進(jìn)進(jìn)入高速速發(fā)展期期，在12年里賣出出了10億個(gè)游戲軟軟件，任任天堂紅紅白機(jī)包包風(fēng)靡世世界；經(jīng)典游戲戲：超級(jí)級(jí)瑪利，，魂斗羅羅，俄羅羅斯方塊塊，小蜜蜜蜂，忍忍者神龜龜，吞食食天地……山內(nèi)溥(1927.11-)案例5：任天堂堂和索尼尼任天堂成功的關(guān)關(guān)鍵：在市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)壓力力較小時(shí)時(shí)，選取取少部分分獨(dú)立游游戲開(kāi)發(fā)發(fā)商作為為合作伙伙伴，并并向它們們收取高高額的特特許權(quán)使使用費(fèi)，，對(duì)它們們進(jìn)行直直接而又又嚴(yán)密的的資源控控制。案例5：任天堂堂和索尼尼索尼的進(jìn)進(jìn)入進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期期，電子子信息技技術(shù)的高高速發(fā)展展推動(dòng)了了游戲市市場(chǎng)進(jìn)一一步成長(zhǎng)長(zhǎng)，人們們對(duì)電子子游戲產(chǎn)產(chǎn)品的需需求越來(lái)來(lái)也大。。商業(yè)巨巨頭索尼尼公司也也開(kāi)始覬覬覦電子子游戲這這塊大蛋蛋糕，伺伺機(jī)進(jìn)入入。案例5：任天堂堂和索尼尼索尼的進(jìn)進(jìn)入組織專人人對(duì)任天天堂和世世嘉的運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行行了詳盡盡透徹的的分析，，發(fā)現(xiàn)以以下問(wèn)題題：任天堂和和世嘉對(duì)對(duì)游戲開(kāi)開(kāi)發(fā)商嚴(yán)嚴(yán)格控制制，并且且收取高高額權(quán)利利金和委委托制造造費(fèi)；設(shè)置高門(mén)門(mén)檻，首首期生產(chǎn)產(chǎn)量達(dá)不不到20000本的廠家家將被取取消生產(chǎn)產(chǎn)資格。。企業(yè)與合合作廠商商間關(guān)系系不牢固固案例5：任天堂堂和索尼尼索尼的進(jìn)進(jìn)入索尼以此此為突破破口，采采取一種種新的商商業(yè)模式式，主要要措施如如下：放棄對(duì)游游戲開(kāi)發(fā)發(fā)商的直直接控制制，給予予它們自自由開(kāi)發(fā)發(fā)的權(quán)利利；大幅降低低權(quán)利金金和委托托制造費(fèi)費(fèi)，首批批生產(chǎn)量量底限降降為5000本，對(duì)軟軟件發(fā)售售數(shù)目沒(méi)沒(méi)有特別別限制。。廠商紛紛紛與其合合作，索索尼游戲戲站成為備受受推崇的的平臺(tái)。。當(dāng)年就就推出了250個(gè)游戲，，占領(lǐng)了了40%的市場(chǎng)份額額。案例5：任天堂堂和索尼尼價(jià)值獲取取各種游戲戲愛(ài)好者者游戲設(shè)計(jì)計(jì)和制造造商挖掘與創(chuàng)創(chuàng)造需求求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新新嚴(yán)格刷選選和控制制合作者者任天堂的的商業(yè)模模式商業(yè)模式式類型小小結(jié)上述三種種類型的的商業(yè)模模式不是獨(dú)立立存在的，滿足足顧客需需求，實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)新以以及選擇擇競(jìng)合模模式至始始至終都都是企業(yè)業(yè)商業(yè)模模式運(yùn)作作過(guò)程中中需要考考慮的三三個(gè)方面面，但是是在不同同的階段段，其中中某一方方面的作作用會(huì)顯顯得更加加突出。。課程主要要內(nèi)容商業(yè)模式式的內(nèi)涵涵商業(yè)模式式的類型型技術(shù)創(chuàng)新新與商業(yè)業(yè)模式演演進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新新與商業(yè)業(yè)模式演演進(jìn)價(jià)值獲取取用戶信息息分析競(jìng)爭(zhēng)與合合作挖掘與創(chuàng)創(chuàng)造需求求價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新新與變革可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)價(jià)值鏈價(jià)值鏈定定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新新技術(shù)創(chuàng)新新與商業(yè)業(yè)模式演演進(jìn)一旦企業(yè)業(yè)的商業(yè)業(yè)模式可可以有效效的幫助助企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值值增值功功能，那那么這種種模式就就是一種種成功的的模式。。成功的商商業(yè)模式式可以在在一定時(shí)時(shí)間內(nèi)保保持“穩(wěn)定狀態(tài)態(tài)”，進(jìn)而而可以幫幫助企業(yè)業(yè)確定行行業(yè)地位位，為其其帶來(lái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。技術(shù)創(chuàng)新新與商業(yè)業(yè)模式演演進(jìn)商業(yè)模式式一旦變變得穩(wěn)定定，就會(huì)會(huì)陷入自自身獨(dú)有有的解決決問(wèn)題的的軌跡中中，逐逐漸變得得僵化、、缺乏靈靈活性。。換言之之向一個(gè)個(gè)“非穩(wěn)定狀狀態(tài)”演進(jìn)。。技術(shù)創(chuàng)新新與商業(yè)業(yè)模式演演進(jìn)穩(wěn)定態(tài)技術(shù)環(huán)境商業(yè)模式式舊新舊非穩(wěn)定態(tài)態(tài)技術(shù)環(huán)境境與商業(yè)業(yè)模式狀狀態(tài)穩(wěn)定態(tài)非穩(wěn)定態(tài)態(tài)新突破性的的演進(jìn)半突破性性的演進(jìn)進(jìn)技術(shù)變革革較緩的的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境技術(shù)變變革迅迅速的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境境技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新與與商業(yè)業(yè)模式式演進(jìn)進(jìn)企業(yè)可可以通通過(guò)滿滿足全全新的顧客客需求求或擴(kuò)展原有需需求的的方式式來(lái)調(diào)調(diào)整商商業(yè)模模式。。滿足新新需求求橫向的的變革革擴(kuò)展原原有需需求縱向的的變革革技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新與與商業(yè)業(yè)模式式演進(jìn)進(jìn)企業(yè)的的能力力平臺(tái)臺(tái)整合為為主的的商業(yè)業(yè)模式式演進(jìn)進(jìn)企業(yè)的的資源源平臺(tái)臺(tái)表示潛潛在的的顧客客需求求企業(yè)商商業(yè)模模式創(chuàng)新為為重的的商業(yè)業(yè)模式式演進(jìn)進(jìn)企業(yè)商商業(yè)模模式的的演進(jìn)進(jìn)圖案例6：賽格格車圣圣GPS2006年，中中國(guó)汽汽車的的保有有量超超過(guò)4000萬(wàn)輛，，其中中轎車車保有有量超超過(guò)1500萬(wàn)輛.目前我我國(guó)車車載導(dǎo)導(dǎo)航安安裝率率卻不不到2%，而日日本的的汽車車導(dǎo)航航系統(tǒng)統(tǒng)安裝裝率高高達(dá)59%，從2006年至2009年，中中國(guó)GPS車載導(dǎo)導(dǎo)航系系統(tǒng)的的年增增長(zhǎng)率率將達(dá)達(dá)到50%，2009年終端端的銷銷售額額預(yù)計(jì)計(jì)將達(dá)達(dá)100億元。。美國(guó)通通用On-star的汽車車電子子運(yùn)營(yíng)營(yíng)，利利潤(rùn)率率70%.案例6：賽格格車圣圣GPSStage1產(chǎn)品階階段Stage2服務(wù)階階段Stage3網(wǎng)絡(luò)經(jīng)經(jīng)營(yíng)—賽格車車圣聯(lián)聯(lián)盟Stage4服務(wù)延延伸與與網(wǎng)絡(luò)絡(luò)擴(kuò)展展案例6：賽格格車圣圣GPS藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略藍(lán)海代代表：：新的需需求新的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)新的市市場(chǎng)新的高高利潤(rùn)潤(rùn)機(jī)會(huì)會(huì)藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略顯顯示戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理范范式的的轉(zhuǎn)變變從市場(chǎng)場(chǎng)的供供給轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向需需求跨越競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)邊邊界，，從以以競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手為標(biāo)標(biāo)桿轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)闉橘I方方提供供價(jià)值值重新審審視、、篩選選、排排序產(chǎn)產(chǎn)業(yè)關(guān)關(guān)鍵要要素，，重建建市場(chǎng)場(chǎng)和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)邊邊界藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略以以及持持續(xù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的分析析基礎(chǔ)礎(chǔ)，不不是企企業(yè)或或產(chǎn)業(yè)業(yè)（資資源觀觀與定定位觀觀），，而是是以價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)新（valueinnovation）為核核心的的戰(zhàn)略行行動(dòng)。藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新只重價(jià)價(jià)值不不重創(chuàng)創(chuàng)新，，只能能改善善價(jià)值值不能能出類類拔萃萃全力提提升買買方和和企業(yè)業(yè)自身身的價(jià)價(jià)值只重創(chuàng)創(chuàng)新不不重價(jià)價(jià)值，，只能能自我我陶醉醉不能能克敵敵制勝勝藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略用戶價(jià)價(jià)值企業(yè)價(jià)價(jià)值效用價(jià)格成本通過(guò)剔剔除和和減少少產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)比拼拼元素素節(jié)約約企業(yè)業(yè)成本本價(jià)值創(chuàng)新只有把把創(chuàng)新新與效效用、、價(jià)格格、成成本整整合才才創(chuàng)造造價(jià)值值如果創(chuàng)創(chuàng)新不不能植植根于于價(jià)值值之中中，創(chuàng)創(chuàng)新就就是““找死死”通過(guò)增增加和和創(chuàng)造造新的的產(chǎn)業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵元素素提升升用戶戶價(jià)值值用戶的的價(jià)值值是消消費(fèi)產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)所獲獲得的的效用用與成成本（（價(jià)格格）之之間的的比較較企業(yè)業(yè)的的價(jià)價(jià)值值是是產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的價(jià)價(jià)格格與與成成本本的的比比較較創(chuàng)業(yè)業(yè)板板上市市天使使投投資資私募募創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)投投資資中小小板板上上市市持續(xù)續(xù)證證券券融融資資/并購(gòu)購(gòu)企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)回購(gòu)購(gòu)/LBO分拆拆上上市市主板板上上市市企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)階階段段:業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊組組合合風(fēng)風(fēng)格格、、金金融融策策略略與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理起步步階階段段:創(chuàng)業(yè)業(yè)模模式式試試驗(yàn)驗(yàn)/成形形,創(chuàng)業(yè)業(yè)融融資資。。規(guī)模?；瘮U(kuò)擴(kuò)張張階階段段：：擴(kuò)張張模模式式、、金金融融策策略略與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理設(shè)計(jì)計(jì)不不同同階階段段的的企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展模模式式、、金金融融策策略略和和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理方方案案。。增增強(qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能能力力，，提提升升行行業(yè)業(yè)地地位位和和投投資資價(jià)價(jià)值值。。需求求變變化化需求求明明朗朗/商業(yè)業(yè)模模式式成型型需求求爆爆發(fā)發(fā)增增長(zhǎng)長(zhǎng)/企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)相相擴(kuò)擴(kuò)張張規(guī)規(guī)模模產(chǎn)能能嚴(yán)嚴(yán)重重過(guò)過(guò)剩剩/多數(shù)數(shù)企企業(yè)業(yè)陷陷入入財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)危危機(jī)機(jī)優(yōu)勢(shì)勢(shì)企企業(yè)業(yè)并并購(gòu)購(gòu)整整合合起步步階階段段規(guī)模?；A階段段普遍遍困困境境階階段段并購(gòu)購(gòu)整整合合階階段段壟斷斷競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)階階段段產(chǎn)能能商業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境變變化化一.為什什么么要要重重視視商商業(yè)業(yè)模模式式？？近年年來(lái)來(lái)，，商商業(yè)業(yè)模模式式受受到到企企業(yè)業(yè)家家和和投投資資家家高高度度重重視視，，是是創(chuàng)創(chuàng)投投公公司司評(píng)評(píng)判判創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)是是否否值值得得投投資資的的重重要要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之之一一。。管理理學(xué)學(xué)大大師師德德魯魯克克指指出出：：當(dāng)當(dāng)今今企企業(yè)業(yè)之之間間的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，不不是是不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品之之間間的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，而而是是商商業(yè)業(yè)模模式式之之間間的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。。(1)什么么是是商商業(yè)業(yè)模模式式？？(2)什么么樣樣的的商商業(yè)業(yè)模模式式是是好好模模式式？？(3)如何何構(gòu)構(gòu)建建好好的的商商業(yè)業(yè)模模式式？？商業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境變變化化發(fā)展展機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)人口口結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化，，收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)，，消消費(fèi)費(fèi)理理念念和和行行為為變變化化存量量資資源源/能力力制造造能能力力,產(chǎn)供供銷銷資資源源,人力力資資源源,管理理資資源源和和技技術(shù)術(shù)，，研研究究開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)資資源源能能力力金融融系系統(tǒng)統(tǒng)金融融工工具具日日益益豐豐富富，，金金融融市市場(chǎng)場(chǎng)類類型型多多樣樣互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)企業(yè)業(yè)定定位位和和商商業(yè)業(yè)模模式式二.商業(yè)業(yè)模模式式概概念念及及構(gòu)構(gòu)成成要要素素在大大多多數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)于于商商業(yè)業(yè)模模式式、、尤尤其其是是與與網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)相相關(guān)關(guān)的的探探討討時(shí)時(shí)，，商商業(yè)業(yè)模模式式被被直直觀觀、、狹狹義義地地等等同同于于盈盈利利模模式式，，即即企企業(yè)業(yè)如如何何盈盈利利。。盈利利模模式式僅僅是是商商業(yè)業(yè)模模式式中中的的一一個(gè)個(gè)構(gòu)構(gòu)成成部部分分。。其他他利利益益相關(guān)關(guān)者者員工工經(jīng)銷銷商商/渠道道商業(yè)業(yè)模模式式供應(yīng)應(yīng)商商/外包包合合作作方方我們們對(duì)對(duì)商商業(yè)業(yè)模模式式定定義義1.定義義：：商商業(yè)業(yè)模模式式是是企企業(yè)業(yè)為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)定定位位而而構(gòu)構(gòu)建建的的利利益益相相關(guān)關(guān)者者的的交交易易結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。投資資價(jià)價(jià)值值客戶戶價(jià)價(jià)值值企業(yè)業(yè)的的本本質(zhì)質(zhì)是是利利益益相相關(guān)關(guān)者者的的合合約約集集合合，，不不是是企企業(yè)業(yè)自自身身的的有有形形資資產(chǎn)產(chǎn)構(gòu)構(gòu)成成。。交易易結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)/利益益分分配配機(jī)機(jī)制制有有多多種種模模式式。。商業(yè)業(yè)模模式式解解決決的的是是企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中怎怎么么做做的的問(wèn)問(wèn)題題，，是是連連接接客客戶戶價(jià)價(jià)值值與與投投資資價(jià)價(jià)值值的的橋橋梁梁。。商業(yè)業(yè)模模式式為為企企業(yè)業(yè)利利益益相相關(guān)關(guān)者者，，包包括括供供應(yīng)應(yīng)商商、、顧顧客客、、合合作作伙伙伴伴、、企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部部部門(mén)門(mén)和和員員工工等等，，提提供供了了一一個(gè)個(gè)交交易易結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。隨著著商商業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境變變化化，，商商業(yè)業(yè)模模式式需需要要調(diào)調(diào)整整：：商業(yè)業(yè)模模式式構(gòu)構(gòu)想想→試驗(yàn)驗(yàn)/測(cè)試試→成型型/復(fù)制制→演演化化→→重構(gòu)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)價(jià)值值提升升價(jià)價(jià)值值經(jīng)營(yíng)營(yíng)價(jià)價(jià)值值發(fā)掘掘價(jià)價(jià)值值商業(yè)業(yè)模模式式設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)/優(yōu)化化通過(guò)過(guò)股股權(quán)權(quán)交交易易實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)價(jià)值值：：上上市市，，被被并并購(gòu)購(gòu)…管理理執(zhí)執(zhí)行行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)策策略略,投資資計(jì)計(jì)劃劃,融資資籌籌劃劃制定定商商業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃商業(yè)業(yè)模模式式構(gòu)構(gòu)想想→試驗(yàn)驗(yàn)→確定定→→復(fù)復(fù)制制→→重重構(gòu)構(gòu)項(xiàng)目目投投融融資資定位位市場(chǎng)場(chǎng)/客戶戶/業(yè)務(wù)務(wù)一本本專專門(mén)門(mén)介介紹紹商商業(yè)業(yè)模模式式的的雜雜志志2.商業(yè)業(yè)模模式式構(gòu)構(gòu)成成要要素素預(yù)期投資價(jià)值關(guān)鍵資源能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式商業(yè)計(jì)劃/現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)市場(chǎng)/客戶/價(jià)值定位完整整的的商商業(yè)業(yè)模模式式體體系系包包括括資資源源能能力力結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)、、盈盈利利模模式式和和現(xiàn)現(xiàn)金金流流結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)等等四四個(gè)個(gè)方方面面。。內(nèi)在投資價(jià)值組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機(jī)制商業(yè)模式/商業(yè)計(jì)劃預(yù)期投資價(jià)值關(guān)鍵資源能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式商業(yè)計(jì)劃/預(yù)期現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)模式/運(yùn)行機(jī)制定位商業(yè)業(yè)模模式式與與管管理理模模式式的的區(qū)區(qū)別別與與關(guān)關(guān)系系定位位企業(yè)業(yè)首首先先必必須須明明確確定定位位。。定定位位企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇的的結(jié)結(jié)果果，，對(duì)對(duì)客客戶戶需需求求及及時(shí)時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確確把把握握和和對(duì)對(duì)行行業(yè)業(yè)的的精精準(zhǔn)準(zhǔn)定定位位是是商商業(yè)業(yè)模模式式設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的起起點(diǎn)點(diǎn)。。餐飲領(lǐng)域的的定位，服服裝行業(yè)的的定位，賓賓館業(yè)的定定位…定位的關(guān)鍵鍵問(wèn)題：(1)為什么樣的的客戶服務(wù)務(wù)？(2)為客戶提供供什么產(chǎn)品品/服務(wù)價(jià)值？？是否是客客戶的真實(shí)實(shí)需求？是是否可以持持續(xù)？(3)客戶價(jià)值的的空間是否否大？定位影響企企業(yè)的成長(zhǎng)長(zhǎng)空間、收收入來(lái)源和和成長(zhǎng)價(jià)值值企業(yè)投資價(jià)價(jià)值＝客戶戶規(guī)?！翞樘峁┛蛻魬魞r(jià)值所能能獲得的凈凈現(xiàn)金流入入。定位高高端、高價(jià)價(jià)未必投資資價(jià)值高。。關(guān)鍵資源源能力關(guān)鍵資源源能力：：能持續(xù)續(xù)推動(dòng)企企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)，降低低風(fēng)險(xiǎn)，，增加企企業(yè)投資資價(jià)值的的資源/能力。關(guān)鍵問(wèn)題題：(1)實(shí)現(xiàn)定位位的客戶戶價(jià)值需需要那些些關(guān)鍵資資源能力力？(2)它們?nèi)绾魏畏植?，，誰(shuí)掌控了了關(guān)鍵資資源/能力？(3)如何建立立或獲得得關(guān)鍵資資源和能能力？關(guān)鍵資源源能力是是商業(yè)模模式的重重點(diǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)決定企企業(yè)把握握客戶、、實(shí)現(xiàn)投投資價(jià)值值所需參參與的業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)、扮演演的角色色，與利利益相關(guān)關(guān)者的交交易組織織形式、、利益分分配和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)擔(dān)約定。。企業(yè)需要要圍繞定定位建立立一個(gè)內(nèi)內(nèi)外部利利益相關(guān)關(guān)者合作作共贏的的業(yè)務(wù)系系統(tǒng)或價(jià)價(jià)值網(wǎng)。。業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建需需要考慮慮的關(guān)鍵鍵因素產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)態(tài)比較和和利潤(rùn)率率趨勢(shì)關(guān)鍵資源源能力分分布，企企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的安全全可控性性：研發(fā)發(fā)，采購(gòu)購(gòu)，銷售售，制造造…自身財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)力，，風(fēng)險(xiǎn)承承受及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)組織及及利益分分配方式式研究開(kāi)發(fā)發(fā)環(huán)節(jié)的的組織及及利益分分配方式式：入股股，分成成，合作作…采購(gòu)環(huán)節(jié)節(jié)：代理理制造環(huán)節(jié)節(jié)：授權(quán)權(quán),租賃,直營(yíng)工廠廠,參股工廠廠，加盟盟工廠…銷售渠道道：直營(yíng)營(yíng)店，參參股店，，加盟店店，互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)…盈利模式式盈利模式式是在給給定業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)中中利益相相關(guān)者利利益分配配結(jié)構(gòu)后后，企業(yè)業(yè)自身的的收益來(lái)來(lái)源、方方式和結(jié)結(jié)構(gòu)。盈利模式式需要關(guān)關(guān)注的問(wèn)問(wèn)題：(1)從何處獲獲取收益益？(2)誰(shuí)可以分分擔(dān)或支支付成本本？(3)今后收益益來(lái)源是是否可以以擴(kuò)展？？定位和業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)相同的的企業(yè)，，可以通通過(guò)盈利利模式的的差異，，形成差差異化。。好的盈盈利模式式不僅能能夠?yàn)槠笃髽I(yè)帶來(lái)來(lái)收益，，更能為為企業(yè)編編制一張張穩(wěn)定共共贏的價(jià)價(jià)值網(wǎng)，，本身就就是重要要的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)投資價(jià)值=初始投資資+銷售收入入增長(zhǎng)率率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)率稅收資本支出出運(yùn)營(yíng)資本本－現(xiàn)金流出出收入股權(quán)成本本債務(wù)成本本資本成本本未來(lái)預(yù)期期自由現(xiàn)現(xiàn)金流期期限結(jié)構(gòu)構(gòu)及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)三.優(yōu)秀商業(yè)業(yè)模式特特征根據(jù)金融融原理，，提升企企業(yè)投資資價(jià)值途途徑包括：減減少投資資支出(固定資產(chǎn)產(chǎn)和流動(dòng)動(dòng)資產(chǎn)投資)；降低運(yùn)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用用和成本本；增加加現(xiàn)金流入來(lái)來(lái)源，增增強(qiáng)現(xiàn)金金流入的的穩(wěn)定/持續(xù)增長(zhǎng)能力力。商業(yè)模式式優(yōu)秀的的企業(yè)，，具有三三高三低低特征：：高收入增增長(zhǎng)率，，高資產(chǎn)產(chǎn)利用效效率，高高投入資資本收益益；低固固定資產(chǎn)產(chǎn)投入，，低運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本，，低持續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。有些企業(yè)業(yè)甚至可可以：零零投資，，零存貨貨，零應(yīng)應(yīng)收帳款款可以后來(lái)來(lái)居上，，或者遙遙遙領(lǐng)先先！商業(yè)模式式優(yōu)秀的的企業(yè)往往往輕資資產(chǎn)與同行比比較：(1)銷售收入入/固定資產(chǎn)產(chǎn)比值高高，固定定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)快(2)固定資產(chǎn)產(chǎn)/總資產(chǎn)比比例低(3)股票市值值/固定資產(chǎn)產(chǎn)，市凈凈率高(4)資本結(jié)構(gòu)構(gòu)杠桿高高：基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)項(xiàng)目融資資模式(5)ROIC,ROE比較高典型實(shí)例例：美特特斯邦威威，金風(fēng)風(fēng)科技，，北汽福福田…優(yōu)秀商業(yè)業(yè)模式特特征1:資產(chǎn)效率率高最佳商業(yè)業(yè)模式重資產(chǎn)/持續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高高的企業(yè)業(yè)重資產(chǎn)輕資產(chǎn)/增長(zhǎng)空間間小的企企業(yè)低高高價(jià)值增長(zhǎng)長(zhǎng)空間(P/E)價(jià)值高高實(shí)現(xiàn)效低低率(P/B)輕資產(chǎn)并并不一定定是資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模少少，核心心是善于于利用杠杠桿。包包括：(1)善用存量量資源/能力(資產(chǎn),技術(shù),人才,能力,網(wǎng)絡(luò)渠道道…)避重就輕輕,聚眾自輕輕,舉重若輕輕。例如如，利用用存量制制造、銷銷售渠道道等資源源。避重就輕輕,舉重若輕輕,加快發(fā)展展速度,提高經(jīng)營(yíng)營(yíng)效率。。(2)善用現(xiàn)代代科技(互聯(lián)網(wǎng)，，ERP，管理技技術(shù)…)：化繁為為簡(jiǎn)，降降低成本本，提高高企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)和管管理效率率(3)善用金融融原理(價(jià)值原理理和期權(quán)權(quán)原理)和金融技技術(shù)/工具，，聚合關(guān)關(guān)鍵資源源能力，，設(shè)計(jì)利利益相關(guān)關(guān)者的責(zé)責(zé)權(quán)利分分配機(jī)制制，降低低和分散散經(jīng)營(yíng)的的內(nèi)在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，合合作共贏贏，化重重為輕:各盡其能能,分擔(dān)投資資,分?jǐn)偝杀颈?分享收益益,降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。現(xiàn)值將將來(lái)值把當(dāng)前巨巨大投資資(現(xiàn)值)轉(zhuǎn)化為未未來(lái)長(zhǎng)期期小規(guī)模模現(xiàn)金流流出(將來(lái)值)，或者以以未來(lái)預(yù)預(yù)期收益益的付出出交換當(dāng)當(dāng)前巨大大投資支支出。例例如，舉舉債，租租賃。。將來(lái)值現(xiàn)現(xiàn)值利用證券券化金融融工具，，把未來(lái)來(lái)長(zhǎng)期收收益(將來(lái)值)貼現(xiàn)為當(dāng)當(dāng)前巨大大現(xiàn)金流流(現(xiàn)值)。包括固固定收益益證券、、可轉(zhuǎn)換換證券、、股票。。規(guī)模收益益遞增(收益來(lái)源源多樣化化，邊際際收益高高，邊際際成本低低)，投入資資本收益益率維持持在較高高水平。。投入資本本收益率率=凈利潤(rùn)固定資產(chǎn)產(chǎn)投入資資本＋運(yùn)運(yùn)營(yíng)資本本投入凈利潤(rùn)/銷售收入入＋＋伴伴隨的的收益/銷售收入入固定資產(chǎn)產(chǎn)/銷售收入入＋＋運(yùn)營(yíng)營(yíng)資本投投入/銷售收入入投入資本本收益率率高其他利益益相關(guān)者員工經(jīng)銷商/渠道合約設(shè)計(jì)計(jì)供應(yīng)商/外包合作作方優(yōu)秀商業(yè)業(yè)模式特特征2:與利益相相關(guān)者合合約的期期權(quán)安排排投資價(jià)值值客戶價(jià)值值利用金融融原理和和技術(shù)，，設(shè)計(jì)與與利益相相關(guān)者的的含期權(quán)權(quán)性質(zhì)條條款(看漲，看看跌)。包括：：投資分分擔(dān)、成成本分?jǐn)倲?、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分散、、收益分分享合約約?？梢岳糜媒鹑谠砗图技夹g(shù)，奉奉行責(zé)權(quán)權(quán)利和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)對(duì)稱、收收益分配配與投資資比例不不對(duì)稱原原則，設(shè)設(shè)計(jì)開(kāi)放放式的輕輕資產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng),設(shè)計(jì)超出出掌握關(guān)關(guān)鍵資源源能力的的利益相相關(guān)者預(yù)預(yù)期的利利益分配配模式，，使其在在各自利利益驅(qū)動(dòng)動(dòng)下，各各盡所能能，分擔(dān)擔(dān)投資，，分?jǐn)偝沙杀荆址窒硎找嬉?，分散散風(fēng)險(xiǎn)。。有效獲取取關(guān)鍵資資源能力力，形成成緊密靈靈活穩(wěn)定定的長(zhǎng)期期利益關(guān)關(guān)系，有有助于穩(wěn)穩(wěn)定企業(yè)業(yè)的預(yù)期期收益，，降低持持續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，，加快發(fā)發(fā)展速度度，形成成競(jìng)爭(zhēng)壁壁壘，增增強(qiáng)融資資能力。。創(chuàng)造令客客戶震撼撼的價(jià)值值