華信惠悅職位和薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件職位管理體系的重要性職位管理體系招聘

建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡確定與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)

職位評(píng)估及級(jí)別建立基于職位職責(zé)和相對(duì)重要性和價(jià)值的職等架構(gòu)薪酬管理藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的薪酬福利制度績(jī)效管理建立績(jī)效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配及淘汰機(jī)制繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員／非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道人力配置應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時(shí)避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象建立一個(gè)科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。職位管理體系現(xiàn)狀分析天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。從總體上來(lái)說(shuō)，天音的職位體系主要是行政體系，從X級(jí)至M級(jí)排列。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。天音職位的職級(jí)即等于其薪級(jí)，例如所有高級(jí)經(jīng)理在同一薪級(jí)S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級(jí)Q內(nèi)，同一職級(jí)不同職能之間對(duì)公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒(méi)有充分體現(xiàn)。崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級(jí)決定，因此會(huì)出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。公司決策層管理層督導(dǎo)層CEOCOO副總裁助理總裁總監(jiān)/總經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)主任主任一般員工操作層天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來(lái)了相應(yīng)的難度。職位評(píng)估方法和步驟標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。1.確定標(biāo)準(zhǔn)職位清單2.收集職位說(shuō)明書／職位分析問(wèn)卷3.對(duì)其直接上級(jí)進(jìn)行訪談／研討會(huì)4.舉行職位評(píng)估研討會(huì)5.形成職等 架構(gòu)我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說(shuō)明書，并開(kāi)展了職位分析問(wèn)卷填寫說(shuō)明會(huì)，并就回收的職位分析問(wèn)卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級(jí)以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評(píng)估研討會(huì)，進(jìn)行職位評(píng)估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對(duì)所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。在職位評(píng)估研討會(huì)的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。華信惠悅和天音項(xiàng)目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評(píng)估的工作。確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評(píng)估項(xiàng)目中所選定進(jìn)行分析和評(píng)估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點(diǎn)：人數(shù)較多具有代表性具有可比性兼顧不同職能兼顧不同層級(jí)盡量避免選擇類同的職位，例如：“應(yīng)收帳款會(huì)計(jì)”和“應(yīng)付帳款會(huì)計(jì)”在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對(duì)比，確保兼顧上下層級(jí)，左右部門，避免某些部門和層級(jí)過(guò)于擁擠或稀疏，盡量達(dá)到職位評(píng)估所需要達(dá)到的目的：幫助企業(yè)建立一個(gè)基本的職位等級(jí)架構(gòu)選擇的職位具有一定的示范性，為未來(lái)的職位評(píng)估提供參考職位評(píng)估對(duì)象華信惠悅和天音項(xiàng)目小組共選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評(píng)估的對(duì)象，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評(píng)估結(jié)果插入職位矩陣。職位評(píng)估工具

－華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TM考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)共二十五等的等級(jí)架構(gòu)職位的相互比較以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評(píng)估過(guò)程GlobalGradingSystemTM華信惠悅和天音項(xiàng)目小組運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評(píng)估工具對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。美國(guó)涉及52個(gè)國(guó)家的公司超過(guò)5000家公司超過(guò)2000個(gè)職位歐洲涉及50個(gè)國(guó)家的公司超過(guò)2500個(gè)公司超過(guò)150個(gè)職位亞太地區(qū)涉及11個(gè)國(guó)家超過(guò)1200個(gè)公司超過(guò)150個(gè)職位全球職等系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)采樣全球職等系統(tǒng)的主要特點(diǎn)21分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模所需信息：營(yíng)業(yè)收入員工總數(shù)市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度3職等段歸類

回答二至五個(gè)問(wèn)題：分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位反應(yīng)職等段歸類的基本原理評(píng)估職位等級(jí)對(duì)七個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估：影響性質(zhì)影響領(lǐng)域人際關(guān)系技巧專業(yè)知識(shí)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的評(píng)估方法分以下三個(gè)步驟進(jìn)行。市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度低中高國(guó)內(nèi)跨國(guó)國(guó)際161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法

-分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模職位評(píng)估的第一步即通過(guò)分析企業(yè)的員工總數(shù)、營(yíng)業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場(chǎng)范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級(jí)，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級(jí)。員工總數(shù)營(yíng)業(yè)收入員工人數(shù)：1650人營(yíng)業(yè)收入*：83億元產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度：低市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi)20級(jí)20級(jí)16級(jí)19級(jí)天音最高職級(jí)的確定過(guò)程注：去年的營(yíng)業(yè)收入為65億元，今年的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)為100億元，在職位評(píng)估中基于保守估計(jì)，預(yù)測(cè)為83億元。管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識(shí)？是否3對(duì)其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)性的專業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？1是否4對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁/總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65BS全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法

-職等段歸類職位評(píng)估的第二步即通過(guò)回答一系列問(wèn)題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。職級(jí)職等段段管理人人員的的職業(yè)發(fā)發(fā)展層層級(jí)專業(yè)人人員的的職業(yè)發(fā)發(fā)展層層級(jí)24協(xié)助獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長(zhǎng)各職位的角色與貢獻(xiàn)231421222325CEO二級(jí)管管理層層(A)專業(yè)人人員技術(shù)員員高級(jí)行行政/文文員行政/文文員輔助人人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業(yè)決決策5BS一級(jí)管管理層層(B)企業(yè)決決策層層高級(jí)專專業(yè)人人員全球職職等系系統(tǒng)的的三步步評(píng)估估法-職等段段歸類類全球職職等系系統(tǒng)的的三步步評(píng)估估法-評(píng)估職職位等等級(jí)職位評(píng)評(píng)估的的第三三步即即七個(gè)個(gè)具有有不同同權(quán)重重的因因素評(píng)評(píng)估，，最終終確定定職級(jí)級(jí)結(jié)果果。1-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-102-323-1001-152-473-150專業(yè)知知識(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)影響性性質(zhì)業(yè)務(wù)專專長(zhǎng)人際關(guān)關(guān)系技技巧解決問(wèn)問(wèn)題影響領(lǐng)領(lǐng)域15%15%15%15%15%15%10%471515047154710331積分...750550400300210140...職級(jí)...212019181716...18職級(jí)：：示例對(duì)職位位評(píng)估估結(jié)果果的補(bǔ)補(bǔ)充說(shuō)說(shuō)明組織結(jié)結(jié)構(gòu)層層次過(guò)過(guò)多，，天音音的營(yíng)營(yíng)銷收收入和和人員員數(shù)量量均屬屬中型型企業(yè)業(yè)，但但采用用的卻卻大型型企業(yè)業(yè)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，我們們本次次職位位評(píng)估估是基基于認(rèn)認(rèn)定目目前組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的情況況下進(jìn)進(jìn)行的的銷售和和市場(chǎng)場(chǎng)職能能對(duì)于于一個(gè)個(gè)分銷銷型企企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)應(yīng)應(yīng)該是是主要要職能能，但但是天天音的的市場(chǎng)場(chǎng)和銷銷售職職能分分散在在不同同的部部門，，這樣樣將市市場(chǎng)、、銷售售相關(guān)關(guān)部門門都作作為主主要職職能來(lái)來(lái)進(jìn)行行評(píng)估估，評(píng)評(píng)估后后的結(jié)結(jié)果稍稍有不不合理理一級(jí)分分公司司總經(jīng)經(jīng)理之之間的的差異異度過(guò)過(guò)大，，銷售售收入入可相相差10倍，本本次評(píng)評(píng)估時(shí)時(shí)將所所有的的一級(jí)級(jí)分公公司總總經(jīng)理理均評(píng)評(píng)為一一個(gè)職職級(jí)上上在整個(gè)個(gè)職位位分析析和評(píng)評(píng)估的的過(guò)程程中，，項(xiàng)目目小組組對(duì)天天音的的組織織設(shè)計(jì)計(jì)有以以下發(fā)發(fā)現(xiàn)、、假設(shè)設(shè)和建建議，，供天天音管管理層層參考考。減少組組織結(jié)結(jié)構(gòu)層層次整合銷銷售和和市場(chǎng)場(chǎng)職能能可以考考慮將將銷售售收入入很小小的分分公司司變?yōu)闉槎?jí)級(jí)分公公司或或重新新考慮慮分公公司在在該處處設(shè)點(diǎn)點(diǎn)是否否合適適職位評(píng)評(píng)估的的相關(guān)關(guān)假設(shè)設(shè)和發(fā)發(fā)現(xiàn)對(duì)天音音的建建議另：對(duì)對(duì)于各各部門門的內(nèi)內(nèi)部的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)建議議詳見(jiàn)見(jiàn)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)報(bào)告告職位管管理體體系的的溝通通和維維護(hù)職位管管理體體系是是一項(xiàng)項(xiàng)常態(tài)態(tài)的工工作，，在建建立之之后需需要進(jìn)進(jìn)行一一定范范圍的的溝通通和培培訓(xùn)以以及定定期的的維護(hù)護(hù)。職等架架構(gòu)形形成后后，職職位評(píng)評(píng)估委委員會(huì)會(huì)需要要進(jìn)行行再次次確認(rèn)認(rèn)，包包括：：檢查最最終的的評(píng)估估和職職位排排序確保內(nèi)內(nèi)部適適當(dāng)?shù)牡南鄬?duì)對(duì)性，，對(duì)現(xiàn)現(xiàn)存相相對(duì)性性的任任何改改變都都要有有理論論依據(jù)據(jù)職位評(píng)評(píng)估委委員會(huì)會(huì)還須須進(jìn)行行溝通通，包包括：：向直線線經(jīng)理理匯報(bào)報(bào)結(jié)果果（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職職位））和評(píng)評(píng)估過(guò)過(guò)程向員工工（有有選擇擇性地地）公公布結(jié)結(jié)果溝通時(shí)時(shí)通常常涉及及的問(wèn)問(wèn)題如如下：：新的等等級(jí)架架構(gòu)是是什么么？這種架架構(gòu)與與員工工的職職位有有何聯(lián)聯(lián)系？？整個(gè)職職等差差異與與薪酬酬怎樣樣聯(lián)系系?職位管管理是是一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)的過(guò)過(guò)程，，當(dāng)公公司的的外部部和內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境發(fā)發(fā)生變變化時(shí)時(shí)，職職位會(huì)會(huì)新增增或削削減，，其職職能和和職責(zé)責(zé)也會(huì)會(huì)改變變，這這時(shí)就就需要要重新新進(jìn)行行評(píng)估估。一般情情況下下，每每年進(jìn)進(jìn)行一一次職職位管管理體體系的的回顧顧。由由公司司的職職位管管理委委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，有有些公公司這這項(xiàng)職職責(zé)由由人力力資源源委員員會(huì)負(fù)負(fù)責(zé)。。職位管管理體體系的的溝通通職位管管理體體系的的維護(hù)護(hù)職位管管理體體系的的下一一步工工作在項(xiàng)目目的第第二階階段，，職位位管理理體系系模塊塊有五五大項(xiàng)項(xiàng)工作作需要要完成成。議程職位管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀分分析、、建議議和下下一步步工作作薪酬管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀分分析薪酬管管理體體系設(shè)設(shè)計(jì)建建議薪酬管管理體體系實(shí)實(shí)施建建議和和下一一步工工作附件薪酬體系現(xiàn)現(xiàn)狀分分析在公司司內(nèi)未未能有有效建建立分分層、、分類類的激激勵(lì)方方案，，因而而未能能將人人力成成本資資源有有效地地在公公司內(nèi)內(nèi)進(jìn)行行分配配對(duì)于高層管管理人員及及核心員工工缺乏激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的組組合，不利利于保留和和激勵(lì)人員員薪酬更多地地與行政級(jí)級(jí)別聯(lián)系在在一起，沒(méi)沒(méi)能體現(xiàn)不不同職位在在組織中的的相對(duì)價(jià)值值的差異程程度整體結(jié)構(gòu)各職位的固固定收入未未反映其市市場(chǎng)價(jià)值，，高低職等等間的收入入差幅低于于市場(chǎng)水平平固定薪酬獎(jiǎng)金并未真真正與企業(yè)業(yè)績(jī)效與個(gè)個(gè)人績(jī)效緊緊密掛鉤,沒(méi)有反映員員工對(duì)企業(yè)業(yè)貢獻(xiàn)度的的差異，未未起到真正正的激勵(lì)效效果變動(dòng)薪酬薪酬制度的的維護(hù)和管管理不夠規(guī)規(guī)范，公司司內(nèi)部存在在不同的薪薪資結(jié)構(gòu)薪酬管理天音目前的的薪酬體系系在整體結(jié)結(jié)構(gòu)、固定定薪酬、變變動(dòng)薪酬和和薪酬管理理方面存在在下述問(wèn)題題：將分公司所所有人員等等于于一線線人員，參參與銷售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的分配配薪酬的差異異未能體現(xiàn)現(xiàn)職位間對(duì)對(duì)公司貢獻(xiàn)獻(xiàn)的差異程程度所有職位的的固定收入入普遍低于于市場(chǎng)25分位,相對(duì)而言，，低層級(jí)職職位的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性高于高高職級(jí)職位位。存在部部分職位的的薪酬倒掛掛現(xiàn)象4～11級(jí)的現(xiàn)金總總收入與市市場(chǎng)25分位持平，，12級(jí)及以上的的現(xiàn)金總收收入介于市市場(chǎng)25分位和50分位，并趨趨向50分位，即市市場(chǎng)水平組織內(nèi)部存存在新、舊舊兩套薪酬酬體系缺乏薪酬調(diào)調(diào)整的流程程和原則,直線經(jīng)理通通常將給員員工調(diào)薪作作為一種資資源，隨時(shí)時(shí)提出加薪薪需求，而而且也沒(méi)有有明確調(diào)薪薪的依據(jù);缺乏人工成成本的預(yù)算算的流程和和制度薪酬體系現(xiàn)狀分分析－薪酬整體體結(jié)構(gòu)天音各個(gè)職職級(jí)的變動(dòng)動(dòng)收入占固固定收入的的比例普遍遍高于市場(chǎng)場(chǎng)慣例，不不利于吸引引和保留人人才。各個(gè)職級(jí)的的變動(dòng)收入入比例現(xiàn)狀狀薪酬體系現(xiàn)狀分分析－薪酬市場(chǎng)比比較對(duì)象在與天音項(xiàng)項(xiàng)目小組討討論的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，以下下公司的企企業(yè)類型、、主要經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)都與與天音有相相似之處，，具有較強(qiáng)強(qiáng)的可比性性，而且天天音可能與與以下企業(yè)業(yè)互相爭(zhēng)奪奪人才，因因此將它們們作為天音音薪資對(duì)比比公司。薪酬比對(duì)對(duì)對(duì)象名單(18家)深圳賽意法法微電子有有限公司康寧通訊器器材（上海海）有限公公司康寧光通信信設(shè)備（上上?！秤邢薰靖呗稘崳◤V廣州）有限限公司麥當(dāng)勞中國(guó)國(guó)發(fā)展公司司深圳達(dá)能益益力泉飲品品有限公司司銳步貿(mào)易（（遠(yuǎn)東）有有限公司柯達(dá)中國(guó)有有限公司飛利浦亞明明照明有限限公司廣東太古可可口可樂(lè)有有限公司沃爾瑪商業(yè)業(yè)咨詢(深圳)有限公司上海通用汽汽車有限公公司上海通用電電氣開(kāi)關(guān)有有限公司和記黃埔地地產(chǎn)（深圳圳）有限公公司和記黃埔地地產(chǎn)（廣州州）有限公公司廣州國(guó)泰信信息技術(shù)有有限公司TCL集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)注：以上薪薪酬比對(duì)公公司的薪酬酬數(shù)據(jù)均為為2002年市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)。薪酬體系現(xiàn)狀分分析－固定收入市市場(chǎng)比較結(jié)結(jié)果職級(jí)8及以下職位位的固定收收入與市場(chǎng)場(chǎng)25分位基本持持平。職級(jí)9及以上職位位的固定收收入逐漸偏偏離市場(chǎng)25分位。薪酬體系現(xiàn)狀分分析－現(xiàn)金總收入入市場(chǎng)比較較結(jié)果職級(jí)11及以下職位位的現(xiàn)金總總收入與市市場(chǎng)25分位基本持持平。職級(jí)12及以上職位位的現(xiàn)金總總收入介于于市場(chǎng)25分位與50分位之間，，并接近市市場(chǎng)水平。。薪酬體系現(xiàn)狀分分析－變動(dòng)收入入分配現(xiàn)狀狀職位分類定義獎(jiǎng)金發(fā)放頻率獎(jiǎng)金分配原則獎(jiǎng)金／固定收入比例集團(tuán)總部高層總監(jiān)及以上職位年度與個(gè)人績(jī)效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤25％～67％其它人員總部職能部門所有職位4％～49％事業(yè)部總部銷售管理人員市場(chǎng)和銷售職能的所有職位年度與個(gè)人績(jī)效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤13％～60％平臺(tái)管理人員非市場(chǎng)和銷售職能的所有職位14～44％分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理季度年度與分公司銷量、分公司季度考核結(jié)果、個(gè)人季度考核結(jié)果掛鉤分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤2％～58％銷售管理人員市場(chǎng)部和銷售部的職位月度年度與分公司銷量、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人月度考核結(jié)果掛鉤分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤3％～44％平臺(tái)管理人員人力資源、財(cái)務(wù)、物流部的職位10％～50％TMG人員辦事處主任、客戶代表4％～36％變動(dòng)收入發(fā)發(fā)放的頻率率、與固定定收入的比比例以及與與績(jī)效結(jié)果果的連接等等都未能在不同同部門、不不同崗位性性質(zhì)、不同同層級(jí)之間間體現(xiàn)合理的的差異，真真正起到激激勵(lì)作用。。分公司之間間共濟(jì)的做做法在激勵(lì)勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)隊(duì)不斷超越越自我方面面，效果不不佳，有““均貧富””之嫌。獎(jiǎng)金分配制制度過(guò)于復(fù)復(fù)雜，一線線人員對(duì)于于個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)與最終銷銷售獎(jiǎng)金之之間的關(guān)系系不明了，，不便于理理解和溝通通。沒(méi)有區(qū)分不不同崗位在在組織中的的作用和角角色，將分分公司所有有人員等同同于一線人人員，共享享獎(jiǎng)金分配配。第一步：分分公司獎(jiǎng)金金分配總額額確定第二步：分分公司獎(jiǎng)金金內(nèi)部具體體分配方案案70％由分公司司當(dāng)月銷量量和獎(jiǎng)勵(lì)系系數(shù)確定30％取決于各各分公司根根據(jù)考核結(jié)結(jié)果共濟(jì)的的結(jié)果6％10/(15+X)<=20%10％42%42％－分總分總獎(jiǎng)金辦事處人員獎(jiǎng)金財(cái)務(wù)經(jīng)理獎(jiǎng)金分總獎(jiǎng)勵(lì)基金平臺(tái)人員基金專項(xiàng)提成獎(jiǎng)目前分公司司采用的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金方案在在獎(jiǎng)金總額額確定以及及獎(jiǎng)金具體體分配上同同樣存在一一些可以改改進(jìn)的方面面。分公司獎(jiǎng)金金分配方案案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金金分配方案案現(xiàn)狀分析析薪酬體系現(xiàn)狀分分析

－分公司獎(jiǎng)金金分配方案案現(xiàn)狀議程職位管理體體系現(xiàn)狀分分析、建議議和下一步步工作薪酬管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀分分析薪酬管管理體體系設(shè)設(shè)計(jì)建建議薪酬管管理體體系實(shí)實(shí)施建建議和和下一一步工工作附件薪酬設(shè)設(shè)計(jì)理理念天音的的薪酬酬體系系應(yīng)與與公司司的長(zhǎng)長(zhǎng)短期期戰(zhàn)略略、業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)和和企業(yè)業(yè)文化化相一一致，，并將將人工工成本本轉(zhuǎn)化化為經(jīng)經(jīng)營(yíng)成成果。?？?jī)效管管理能促進(jìn)進(jìn)績(jī)效效、行行為與與員工工參與與的全全面薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略人工成成本經(jīng)營(yíng)成成果企業(yè)個(gè)人業(yè)務(wù)目目標(biāo)與與企業(yè)業(yè)文化化固定薪薪酬變動(dòng)薪薪酬個(gè)人獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)獎(jiǎng)基本薪薪酬項(xiàng)目獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)薪酬酬體系系的要要求分分析內(nèi)部因因素天音將將從事事多品品牌、、多產(chǎn)產(chǎn)品、、多領(lǐng)領(lǐng)域的的分銷銷業(yè)務(wù)務(wù)，并并貫通整整個(gè)分分銷鏈鏈，進(jìn)進(jìn)入零零售行行業(yè)。。營(yíng)銷模模式將將從原原來(lái)的的“高高端放放貨””向““深耕耕通路路”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變公司長(zhǎng)長(zhǎng)期倡倡導(dǎo)““恒守守人本本”的的企業(yè)業(yè)文化化，重重視人人的因因素。。整個(gè)個(gè)組織織的工工作氣氣氛較較為公公開(kāi)、、開(kāi)放放各分公公司業(yè)業(yè)務(wù)類類型非非常相相似，，在分分公司司層面面，注注重業(yè)業(yè)績(jī)，，但其其它部部門績(jī)績(jī)效意意識(shí)不不強(qiáng)，，對(duì)人人員能能力培培訓(xùn)較較為重重視員工平平均年年齡在在28歲左右右。人人員流流動(dòng)率率較高高，尤尤其是是中低低層人人員，，天音音被稱稱為手手機(jī)行行業(yè)的的“黃黃埔軍軍?！薄碧煲魞?nèi)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)務(wù)策略略、企企業(yè)文文化和和人員員狀況況以及及外部部市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境境和人人才競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境分分析，，對(duì)薪薪酬體體系提提出了了相應(yīng)應(yīng)的要要求。。外部因因素國(guó)產(chǎn)手手機(jī)的的市場(chǎng)場(chǎng)份額額大幅幅提高高，且且大多多通過(guò)過(guò)自己己的銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行分分銷。。天音音受到到來(lái)自自各個(gè)個(gè)區(qū)域域分銷銷商和和大型型零售售商的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和威威脅由于手手機(jī)分分銷行行業(yè)的的進(jìn)入入壁壘壘較低低，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者增多多，整整體競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)加加劇。。毛利利率在在過(guò)去去的幾幾年中中由于于行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)加劇劇而下下降手機(jī)分分銷行行業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)較較多，，總體體較為為浮躁躁，人人員流流動(dòng)較較為頻頻繁。。特別別是一一些新新進(jìn)入入行業(yè)業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者多會(huì)會(huì)采用用“挖挖角””的手手段爭(zhēng)爭(zhēng)奪人人才和和客戶戶資源源對(duì)薪酬體系系的要求薪酬體系總總體上要體體現(xiàn)“外部部競(jìng)爭(zhēng)性和和內(nèi)部公平平性”薪酬體系要要綜合考慮慮業(yè)績(jī)、能能力和行為為的結(jié)果按全公司統(tǒng)統(tǒng)一的職位位結(jié)構(gòu)的薪薪酬福利設(shè)設(shè)計(jì)，薪酬酬將向公司司內(nèi)的關(guān)鍵鍵崗位傾斜斜所有員工均均可享受變變動(dòng)薪酬。。銷售和市市場(chǎng)人員按按照本行業(yè)業(yè)市場(chǎng)特性性設(shè)計(jì)激勵(lì)勵(lì)計(jì)劃，所所有非銷售售人員應(yīng)按按照業(yè)務(wù)單單元或其它它組織的績(jī)績(jī)效因素享享受可變報(bào)報(bào)酬薪酬策略能反映個(gè)人人對(duì)公司的的貢獻(xiàn)大小小，并能激激勵(lì)員工實(shí)實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)績(jī)效表現(xiàn)天音的薪酬酬策略將體體現(xiàn)在與市市場(chǎng)接軌、、突出個(gè)人人貢獻(xiàn)和提提高投入產(chǎn)產(chǎn)出比三個(gè)個(gè)方面，，以最終達(dá)達(dá)到吸引、、保留、激激勵(lì)和發(fā)展展關(guān)鍵人才才的目的。。具有市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，并并能對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)變化迅速速作出反應(yīng)應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的人力力成本投入入與產(chǎn)出比比市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)產(chǎn)出比薪酬策略略－市場(chǎng)場(chǎng)選擇國(guó)內(nèi)內(nèi)高科技技和零售售業(yè)的合合資企業(yè)業(yè)作為薪薪酬定位位的目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)，，并在公公司業(yè)績(jī)績(jī)良好的的情況下下將固定定收入與與市場(chǎng)水水平接軌軌?？捎杏腥N可可選方案案：基層職位位(1~12級(jí))定位位于市場(chǎng)場(chǎng)50分分位，管管理職位位(12級(jí)及以以上)定定位于市市場(chǎng)75分位所有職位位定位于于市場(chǎng)50分位基層職位位(1~10級(jí))定定位于市市場(chǎng)25分位，管管理職位位(11級(jí)及以上上)定定位于市市場(chǎng)50分位根據(jù)薪酬酬市場(chǎng)調(diào)調(diào)查結(jié)果果適時(shí)調(diào)調(diào)整薪資資區(qū)間，，以迅速速應(yīng)對(duì)市市場(chǎng)變化化為了更好好地吸引引和保留留人才，，天音的的薪酬體體系應(yīng)與與市場(chǎng)慣慣例接軌軌，具有有一定的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，并對(duì)人人才市場(chǎng)場(chǎng)的變化化作出適適時(shí)應(yīng)對(duì)對(duì)。市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)投入與產(chǎn)產(chǎn)出比比薪酬策略略－個(gè)人人貢獻(xiàn)薪酬體系系將從固固定收入入和變動(dòng)動(dòng)收入兩兩大方面面體現(xiàn)個(gè)人的相對(duì)價(jià)價(jià)值和對(duì)公司的的貢獻(xiàn)大大小，激激勵(lì)員工工實(shí)現(xiàn)最最佳績(jī)效效表現(xiàn)。職位管理薪酬管理績(jī)效管理以職責(zé)確定職級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬分配合理化績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績(jī)效化以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)投入與產(chǎn)產(chǎn)出比比薪酬策略略－投入入與產(chǎn)出出比薪酬體系系將協(xié)助助公司對(duì)人力成成本的投投入進(jìn)行行總體控控制，并并有效地地進(jìn)行人人力成本本分配，，并將人人力成本本轉(zhuǎn)化為為經(jīng)營(yíng)成成果，使使人力成成本的產(chǎn)產(chǎn)出最大大化。通過(guò)薪酬酬結(jié)構(gòu)，，規(guī)劃員員工的薪薪酬范圍圍，對(duì)人人力成本本的投入入進(jìn)行總總體控制制，并在在組織內(nèi)內(nèi)有效地地進(jìn)行人人力成本本分配通過(guò)薪酬酬機(jī)制，，促進(jìn)公公司業(yè)績(jī)績(jī)的超越越、個(gè)人人業(yè)績(jī)與與專業(yè)資資質(zhì)的不不斷改進(jìn)進(jìn)，真正正將人工工成本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果果，使人人力成本本的產(chǎn)出出最大化化。市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)投入與產(chǎn)產(chǎn)出比比新的薪酬酬組成平臺(tái)管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。制定銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。執(zhí)行和實(shí)施銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任。包含的崗位集團(tuán)總部各部門的所有職位無(wú)無(wú)事業(yè)部總部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位市場(chǎng)部和銷售部的所有職位無(wú)分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營(yíng)銷部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）變動(dòng)收入類型績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金銷售獎(jiǎng)金發(fā)放周期年度年度＋季度年度＋月度我們建議議將所有有崗位劃劃分為三三大類型型，就這這些崗位位的特點(diǎn)點(diǎn)，它們們的薪酬酬組成將將有所不不同。薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)建建議薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的基礎(chǔ)：：已提供供薪酬數(shù)數(shù)據(jù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職位位并基于于職位評(píng)評(píng)估的職職級(jí)評(píng)估估結(jié)果。。由于固定定收入反反映的是是職位的的市場(chǎng)價(jià)價(jià)值，我我們?cè)谠O(shè)設(shè)計(jì)薪酬酬結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí)將首先先參照固固定收入入的市場(chǎng)場(chǎng)數(shù)據(jù)，，根據(jù)天天音固定定收入的的三種市市場(chǎng)地位位情況，，與市場(chǎng)場(chǎng)接軌，，這樣將將會(huì)有助助于天音音吸引、、保留和和激勵(lì)人人才變動(dòng)收入入的目標(biāo)標(biāo)比例我我們將參參照市場(chǎng)場(chǎng)通常情情況：即即低職位位占固定定收入的的比例較較低，高高職位占占固定收收入的比比例較高高1～3職級(jí)的變變動(dòng)收入入占固定定收入的的10%4～7職級(jí)的變變動(dòng)收入入占固定定收入的的15％％8～11職級(jí)的的變動(dòng)收收入占固固定收入入的20％12～～15職級(jí)級(jí)的的變變動(dòng)動(dòng)收收入入占占固固定定收收入入的的30％16～18職級(jí)級(jí)的的變變動(dòng)動(dòng)收收入入占占固固定定收收入入的的40%19職級(jí)級(jí)的的變變動(dòng)動(dòng)收收入入占占固固定定收收入入的的50％變動(dòng)動(dòng)收收入入除除了了考考慮慮職職級(jí)級(jí),還要要考考慮慮不不同同崗崗位位的的特特點(diǎn)點(diǎn)制制定定具具有有針針對(duì)對(duì)性性的的激激勵(lì)勵(lì)方方案案薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建議議－固固定定收收入入固定定收收入入的的市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位有有三三種種方方案案，，即即：：基層層職職位位(1～12級(jí))定位位于于市市場(chǎng)場(chǎng)50分位位，，管管理理職職位位(12級(jí)及及以以上上)定位位于于市市場(chǎng)場(chǎng)75分位位；；所有有職職位位定定位位于于市市場(chǎng)場(chǎng)50分位位；；基層層職職位位(1～10級(jí))定位位于于市市場(chǎng)場(chǎng)25分位位，，管管理理職職位位(11級(jí)及及以以上上)定位位于于市市場(chǎng)場(chǎng)50分位位。。級(jí)差差是是各各職職等等與與其其下下一一等等級(jí)級(jí)的的薪薪資資中中位位值值差差異異的的比比例例。。一一般般來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，級(jí)級(jí)差差越越大大則則薪薪資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中的的級(jí)級(jí)別別數(shù)數(shù)越越少少。。考考慮慮到到變變動(dòng)動(dòng)幅幅度度的的整整體體分分布布，，級(jí)級(jí)差差將將循循序序漸漸進(jìn)進(jìn)地地根根據(jù)據(jù)職職等等的的升升高高而而逐逐漸漸增增大大。。最最終終實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)職職等等越越高高，，收收入入相相差差越越大大的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。各等等級(jí)級(jí)薪薪資資最最大大值值與與最最小小值值的的差差距距比比例例即即為為該該職職等等薪薪資資的的帶帶寬寬。。一一般般來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，基基層層職職位位所所涉涉及及的的技技能能與與職職責(zé)責(zé)能能在在較較短短時(shí)時(shí)間間得得以以掌掌握握，，則則帶帶寬寬較較窄窄。。而而管管理理層層等等較較高高的的職職位位所所需需學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)時(shí)時(shí)間間較較長(zhǎng)長(zhǎng)，，繼繼續(xù)續(xù)提提升升的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)也也較較小小，，所所以以其其相相應(yīng)應(yīng)的的帶帶寬寬較較大大。。薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)建建議－固定收收入方案一（（P50~P75）方案二（（P50）薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)建建議－固定收收入薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)建建議－固定收收入方案三（（P25~P50）為個(gè)人和和團(tuán)隊(duì)提提供激勵(lì)勵(lì)并引導(dǎo)導(dǎo)員工行行為確?？?jī)效效優(yōu)秀的的員工為為他們對(duì)對(duì)公司作作出的貢貢獻(xiàn)獲得得相應(yīng)的的獎(jiǎng)勵(lì)幫助控制制固定薪薪資成本本，并確確保變動(dòng)動(dòng)薪資成成本的來(lái)來(lái)源建立一個(gè)個(gè)員工和和企業(yè)共共同分享享組織成成功的機(jī)機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)建建議－變動(dòng)收收入變動(dòng)收入入作為激激勵(lì)體系系的一部部分，應(yīng)應(yīng)與績(jī)效效管理體體系緊密密連接，，體現(xiàn)對(duì)企企業(yè)貢獻(xiàn)獻(xiàn)的不同同差異，，并達(dá)到到以下效效果：薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)建建議-變動(dòng)收收入類型型變動(dòng)收入入績(jī)效獎(jiǎng)金金（performancebonus）銷售獎(jiǎng)金金(salesincentive)適用對(duì)象象發(fā)放頻率率激勵(lì)重點(diǎn)點(diǎn)確定方法法所有人員員年度鼓勵(lì)員工工爭(zhēng)做團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的領(lǐng)先者者績(jī)效獎(jiǎng)金金＝組織織獎(jiǎng)金系系數(shù)＊個(gè)個(gè)人綜合合績(jī)效等等級(jí)相對(duì)對(duì)應(yīng)的績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)金金比例銷售管管理人人員/銷售執(zhí)執(zhí)行人人員激發(fā)員員工的的進(jìn)取取精神神，不不斷超超越自自我銷售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金將將在考考核期期初確確定業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)與與獎(jiǎng)金金的計(jì)計(jì)算方方式，，在期期末按按既定定的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)方方案進(jìn)進(jìn)行銷銷售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的的核算算和發(fā)發(fā)放季度/月度針對(duì)不不同的的職位位群，，應(yīng)設(shè)設(shè)計(jì)不不同種種類的的變動(dòng)動(dòng)收入入以強(qiáng)強(qiáng)化激激勵(lì)重重點(diǎn)。。（員工的的年終終績(jī)效效獎(jiǎng)金金根據(jù)據(jù)是組組織的的業(yè)績(jī)績(jī)達(dá)成成、部部門業(yè)業(yè)績(jī)達(dá)達(dá)成和和個(gè)人人綜合合績(jī)效效等級(jí)級(jí)、以以及崗崗位的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎(jiǎng)金金比例例。獎(jiǎng)金標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（（獎(jiǎng)金金水平平的系系數(shù)））組織績(jī)績(jī)效不合格格目標(biāo)值值最佳值值（（封封頂值值）0.52.51.0*組織的整整體獎(jiǎng)金系系數(shù)職務(wù)部門業(yè)績(jī)達(dá)成權(quán)重員工績(jī)效等級(jí)權(quán)重部門負(fù)責(zé)人100%-小組負(fù)責(zé)人60%40%一般組員20%80%部門和個(gè)人人獎(jiǎng)金系數(shù)數(shù)示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比例示示例崗位固定工資獎(jiǎng)金占固定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例職級(jí)/崗位一100,00020％職級(jí)/崗位二80,00030%職級(jí)/崗位三60,00040%………………員工年終績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金組織整體獎(jiǎng)獎(jiǎng)金系數(shù)部門業(yè)績(jī)達(dá)達(dá)成分?jǐn)?shù)部門業(yè)績(jī)達(dá)達(dá)成權(quán)重員工績(jī)效等等級(jí)分?jǐn)?shù)員工績(jī)效等等級(jí)權(quán)重固定工資個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比例＝×）××＋××注：?jiǎn)T工績(jī)績(jī)效等級(jí)分分?jǐn)?shù)分別為為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)建議-績(jī)效獎(jiǎng)金金注：集團(tuán)總總部人員掛掛鉤的組織織整體獎(jiǎng)金金是指整個(gè)個(gè)天音集團(tuán)團(tuán)的業(yè)績(jī)，，而各事業(yè)業(yè)部則與該該事業(yè)部的的業(yè)績(jī)掛鉤鉤。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)建議-績(jī)效獎(jiǎng)金(員工年終績(jī)績(jī)效等級(jí)評(píng)評(píng)定)業(yè)績(jī)指標(biāo)的的完成工作能力年終績(jī)效得得分分分權(quán)重××80％20％分合計(jì)得分：：等級(jí)SABCD等級(jí)含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等等級(jí)：績(jī)效等級(jí)評(píng)評(píng)定步驟：：評(píng)估人計(jì)算算員工的績(jī)績(jī)效合計(jì)得得分；評(píng)估人根據(jù)據(jù)群體內(nèi)各各個(gè)員工的的績(jī)效得分分在群體內(nèi)內(nèi)的位置，，初步判斷斷每個(gè)員工工的等級(jí)；；對(duì)員工年終終評(píng)估中的的核心價(jià)值值結(jié)果進(jìn)行行檢查：如果該員工工的核心價(jià)價(jià)值中至少少有一個(gè)未未達(dá)目標(biāo)，，則該員工工績(jī)效等級(jí)級(jí)下降一檔檔；如該員工的的核心價(jià)值值中至少有有兩個(gè)成為為典范，則則該員工績(jī)績(jī)效等級(jí)上上升一檔；；各群體的評(píng)評(píng)估委員會(huì)會(huì)整體平衡衡該群體內(nèi)內(nèi)員工績(jī)效效等級(jí)的正正態(tài)分布，，給出最后后的等級(jí)評(píng)評(píng)定。員工的年終終績(jī)效等級(jí)級(jí)評(píng)定（Banding）是進(jìn)行調(diào)調(diào)薪和年終終績(jī)效獎(jiǎng)金金的應(yīng)用前前提。注：1.此表是“員員工績(jī)效評(píng)評(píng)估和發(fā)展展表”的一一部分，完完整表格請(qǐng)請(qǐng)參見(jiàn)附錄錄部分。2.總部作為一一個(gè)正態(tài)分分布的群體體，各分公公司的負(fù)責(zé)責(zé)人作為一一個(gè)正態(tài)分分布的群體體，各個(gè)分分公司內(nèi)部部也分別作作為一個(gè)正正態(tài)分布的的群體。核心價(jià)值檢檢查：如果該員工工的核心價(jià)價(jià)值中至少少有一個(gè)未未達(dá)目標(biāo)，，則該員工工績(jī)效等級(jí)級(jí)下降一檔檔；如該員員工的核心心價(jià)值中至至少有兩個(gè)個(gè)成為典范范，則該員員工績(jī)效等等級(jí)上升一一檔員工年終績(jī)績(jī)效總分統(tǒng)統(tǒng)計(jì)：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)建議-績(jī)效獎(jiǎng)金金（正態(tài)分分布的方法法）在理想狀態(tài)態(tài)下，一個(gè)個(gè)群體的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)結(jié)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)現(xiàn)正態(tài)分布布的結(jié)果。。對(duì)于鼓勵(lì)勵(lì)爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)隊(duì)中的領(lǐng)先先者的群體體，可以用用正態(tài)分布布的強(qiáng)制排排序法進(jìn)行行等級(jí)排序序。正態(tài)態(tài)分分布布曲曲線線示示例例和和前前提提正態(tài)態(tài)分分布布的的群群體體三三種種建建議議優(yōu)秀秀中等等需改改進(jìn)進(jìn)/不合合格格正態(tài)態(tài)分分布布的的前前提提條條件件：：樣本本數(shù)數(shù)比比較較充充足足樣本本群群體體可可比比性性較較強(qiáng)強(qiáng)在現(xiàn)現(xiàn)有有組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)下下(強(qiáng)調(diào)調(diào)地地域域的的可可比比性性):總部部各各部部門門－－在在部部門門內(nèi)內(nèi)部部進(jìn)進(jìn)行行正正態(tài)態(tài)排排序序分公公司司各各職職位位－－在在分分公公司司內(nèi)內(nèi)部部進(jìn)進(jìn)行行正正態(tài)態(tài)排排序序在未未來(lái)來(lái)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)下下(強(qiáng)調(diào)調(diào)職職能能的的可可比比性性):1)同一一職職能能在在集集團(tuán)團(tuán)總總部部、、事事業(yè)業(yè)部部總總部部和和分分公公司司之之間間進(jìn)進(jìn)行行排排序序2)在集集團(tuán)團(tuán)總總部部，，在在部部門門內(nèi)內(nèi)部部排排序序；；在在事事業(yè)業(yè)部部總總部部和和分分公公司司層層面面，，平平臺(tái)臺(tái)管管理理人人員員內(nèi)內(nèi)部部排排序序，，銷銷售售管管理理人人員員內(nèi)內(nèi)部部排排序序建議議I建議議II和III薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建議議-績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金（（個(gè)個(gè)人人獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)））職等段職級(jí)一般人員的績(jī)效獎(jiǎng)金比例S(15%)優(yōu)秀A(20%)良好B(45%)合格C(15%)需改進(jìn)D(5%)不合格獎(jiǎng)金比例1.51.210.60412～15級(jí)45%36%30%18%0%3/3T8～11級(jí)30%24%20%12%0%24～7級(jí)23%18%15%9%0%11～3級(jí)15%12%10%6%0%對(duì)于于非非高高層層管管理理人人員員（（即即事事業(yè)業(yè)部部總總經(jīng)經(jīng)理理及及總總部部部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人以以上上））的的大大多多數(shù)數(shù)職職位位將將采采用用正正態(tài)態(tài)分分布布的的方方法法，，根根據(jù)據(jù)正正態(tài)態(tài)分分布布的的結(jié)結(jié)果果對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)各各個(gè)個(gè)職職級(jí)級(jí)確確定定績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金比比例例。。正態(tài)態(tài)分分布布后后各各職職級(jí)級(jí)的的績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金比比例例建建議議職等段典型職位職級(jí)高層管理人員的獎(jiǎng)金比例優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格6CEO19級(jí)75%60%50%30%0%5BSCOO/副總裁／助理總裁／事業(yè)部總經(jīng)理16～18級(jí)60%48%40%24%0%4總監(jiān)（總部部門負(fù)責(zé)人）45%36%30%18%0%高層層管管理理人人員員的的績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金比比例例建建議議目標(biāo)標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金比例例目標(biāo)標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金比例例薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建議議-銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金（（銷銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員））銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員的的年年收收入入結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)示示意意月度度銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金方方案案思思路路新的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)方方案案使使得得各各級(jí)級(jí)銷銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員能能清清楚楚地地理理解解目目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)與與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系，，能能高高度度激激發(fā)發(fā)員員工工的的戰(zhàn)戰(zhàn)斗斗力力；；此獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)方方案案的的成成功功要要素素在在于于考考核核期期初初時(shí)時(shí)需需設(shè)設(shè)定定合合理理的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)值值與與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金值值之之間間的的對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)關(guān)系系，，可可建建議議參參考考營(yíng)營(yíng)銷銷人人員員的的歷歷史史業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)值值與與其其獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金平平均均值值之之間間的的比比例例；；與現(xiàn)現(xiàn)有有分分公公司司獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)方方案案另另一一個(gè)個(gè)不不同同是是分分公公司司的的非非營(yíng)營(yíng)銷銷人人員員不不參參加加此此項(xiàng)項(xiàng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)方方案案，，而而只只參參加加年年終終績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金方方案案。。60%30%10%年終終績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金月度度銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金固定定收收入入1.業(yè)績(jī)績(jī)考考核核期期初初需需確確定定營(yíng)營(yíng)銷銷人人員員的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)以以及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金的的計(jì)計(jì)算算方方式式，，以以客客戶戶代代表表為為例例：：以各各級(jí)級(jí)銷銷售售額額來(lái)來(lái)確確定定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金初初始始金金額額的的計(jì)計(jì)算算，，即即多多少少銷銷售售額額將將對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)多多少少的的初初始始獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金額額；；以其其他他指指標(biāo)標(biāo)（（例例如如應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款天天數(shù)數(shù)、、單單臺(tái)臺(tái)費(fèi)費(fèi)用用等等））作作為為扣扣分分指指標(biāo)標(biāo)，，在在初初始始金金額額上上扣扣減減.2.業(yè)績(jī)績(jī)考考核核期期末末按按既既定定的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)方方案案進(jìn)進(jìn)行行營(yíng)營(yíng)銷銷獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金的的核核算算和和發(fā)發(fā)放放。。通過(guò)過(guò)考考核核銷銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員實(shí)實(shí)際際業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)與與目目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的達(dá)達(dá)成成比比例例、、并并按按照照事事先先約約定定的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)方方案案核核發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金，，以以達(dá)達(dá)到到激激勵(lì)勵(lì)銷銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員的的目目的的。。40％60％對(duì)于于銷銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員來(lái)來(lái)所所，，不不同同于于一一般般崗崗位位，，其其市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位為為目目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)現(xiàn)金金總總收收入入而而非非固固定定收收入入。。例如如：：客客戶戶代代表表(職級(jí)級(jí)為為6級(jí)),目標(biāo)標(biāo)總總收收入入為為6萬(wàn)，，則則固固定定收收入入折折算算為為4.2萬(wàn)，，而而實(shí)實(shí)際際月月度度銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金和和年年終終績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金將將基基于于實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效而而確確定定。。薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建議議-銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金（（銷銷售售管管理理人人員員））銷售售管管理理人人員員的的年年收收入入結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)示示意意季度度銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金方方案案思思路路70%20%10%年終終績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金季度度銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金固定定收收入入1.銷售售管管理理人人員員的的變變動(dòng)動(dòng)收收入入比比例例中中的的2/3左右右部部分分將將用用于于每每個(gè)個(gè)季季度度的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放2.每個(gè)個(gè)季季度度的的銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金將將關(guān)關(guān)注注業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)結(jié)結(jié)果果，，不不考考慮慮能能力力和和核核心心價(jià)價(jià)值值3.季度度銷銷售售獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金將將結(jié)結(jié)合合業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)結(jié)結(jié)果果正正態(tài)態(tài)分分布布的的結(jié)結(jié)果果并并結(jié)結(jié)合合分分公公司司的的季季度度排排名名情情況況確確定定通過(guò)過(guò)考考核核銷銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員實(shí)實(shí)際際業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)與與目目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的達(dá)達(dá)成成比比例例、、并并按按照照事事先先約約定定的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)方方案案核核發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金，，以以達(dá)達(dá)到到激激勵(lì)勵(lì)銷銷售售執(zhí)執(zhí)行行人人員員的的目目的的。。30％70％對(duì)于于銷銷售售管管理理人人員員來(lái)來(lái)所所，，不不同同于于一一般般崗崗位位，，其其市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位為為目目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)現(xiàn)金金總總收收入入而而非非固固定定收收入入。。例如如:產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理(職級(jí)級(jí)為為11級(jí)),目標(biāo)標(biāo)總總收收入入為為16萬(wàn),則固定收收入折算算為11.2萬(wàn),而實(shí)際季季度度銷銷售獎(jiǎng)金金和年終終績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金將基基于實(shí)際際績(jī)效而而確定.薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)－目標(biāo)現(xiàn)現(xiàn)金總收收入方案一（（P50~P75）薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)－目標(biāo)現(xiàn)現(xiàn)金總收收入方案二（（P50）薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)－目標(biāo)現(xiàn)現(xiàn)金總收收入方案三（（P25~P50）績(jī)效結(jié)果果與薪酬酬的聯(lián)接接–年度調(diào)薪薪績(jī)效等級(jí)級(jí)SABCD薪值區(qū)區(qū)間位位置高于上上限6%4%2%0%0%上四分分之一一區(qū)8%6%4%0%0%中上四四分之之一區(qū)區(qū)10%8%6%0%0%中下四四分之之一區(qū)區(qū)13%10%8%4%0%下四分分之一一區(qū)18%13%10%6%0%低于下下限23%18%13%8%0%注：具具體調(diào)調(diào)薪系系數(shù)將將根據(jù)據(jù)執(zhí)行行委員員會(huì)決決策，，最終終確定定根據(jù)綜綜合員員工績(jī)績(jī)效，，處于于薪值值區(qū)間間不同同位置置的員員工獲獲得不不同的的調(diào)薪薪幅度度在薪值值區(qū)間間位置置相同同的員員工，，綜合合績(jī)效效水平平為最最佳的的員工工應(yīng)獲獲得最最高的的加薪薪幅度度公司整整體調(diào)調(diào)薪的的幅度度需結(jié)結(jié)合公公司的的薪酬酬策略略，并并參考考市場(chǎng)場(chǎng)的調(diào)調(diào)薪幅幅度綜合績(jī)績(jī)效水水平為為不佳佳的員員工將將不能能獲得得加薪薪，綜綜合績(jī)績(jī)效水水平為為失敗敗的員員工將將減薪薪員工的的調(diào)薪薪幅度度將依依據(jù)個(gè)個(gè)人綜綜合績(jī)績(jī)效、、薪值值區(qū)間間位置置和薪薪酬策策略（（市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)薪薪幅度度）而而定。。年度調(diào)調(diào)薪表表示例例注：此年度度調(diào)薪薪表適適用于于整體體薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整到位位后，，年度度例常常性調(diào)調(diào)薪所所用之之調(diào)薪薪表。。假設(shè)，，根據(jù)據(jù)當(dāng)年年目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)的薪薪酬變變動(dòng)情情況，，確定定集團(tuán)團(tuán)總部部整體體調(diào)薪薪幅度度為8％。。議程職位管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀分分析、、建議議和下下一步步工作作薪酬管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀分分析薪酬管管理體體系設(shè)設(shè)計(jì)建建議薪酬管管理體體系實(shí)實(shí)施建建議和和下一一步工工作附件薪酬方案案實(shí)施的的常見(jiàn)問(wèn)問(wèn)題－薪資結(jié)結(jié)構(gòu)的整整體過(guò)渡渡將員工的的虛擬固定定收入*過(guò)渡至薪薪資區(qū)間間，確保保過(guò)渡后后的員工工總收入入不會(huì)低低于原收收入，以以保證平平穩(wěn)過(guò)渡渡若員工虛擬固定定收入低于薪資資區(qū)間的的最小值值，進(jìn)行上上調(diào)按照40％為上限限，調(diào)整整至最小小值。若一次調(diào)調(diào)整不能能使某員員工工資資達(dá)到最最小值，，實(shí)行6個(gè)月二二次調(diào)整整，以緩緩和現(xiàn)金金支出壓壓力與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。若員工虛擬固定定收入處于薪資資區(qū)間內(nèi)內(nèi)，則調(diào)整整至虛擬擬固定收收入若員工虛擬固定定收入高于薪資資區(qū)間的的最大值值，原則上上不降低低目前薪薪資，維維持