成品油輪行業(yè)市場現(xiàn)狀調(diào)查及投資策略分析成品油輪拆解運力油輪運輸市場對船舶的船齡要求高，現(xiàn)有船隊老齡船占比大。15年以上船齡的成品油輪占比30%，20年以上占比7%。由于油輪發(fā)生事故造成的危害極大，因而市場對油輪的安全性有更高的要求，主要體現(xiàn)在對船齡選擇上相比其他細分市場有更強的偏向性。市場上普遍把15年船齡作為油輪的安全船齡分界線，15年以上船齡的船舶在市場上會隨著船齡不斷增加而加速失去競爭力。目前全球MR船隊，15-20年船齡的船舶占比23%；20年船齡以上的運力占比為6．8%，約117艘。船舶在運營中需要每5年進行一次全面檢查（特檢），且在特檢的第二至第三年期間進行中檢，超過15年船齡以上的油輪需每30個月進塢進行中檢。每次檢查的費用會隨著船齡的增加而增加，這也是船東選擇在特檢臨期時進行船舶拆解的原因。成品油輪的拆船高峰船齡出現(xiàn)在19年（第四次特檢前）以及23年（第四次特檢后的第一次中檢）。此外，成品油輪30年以上船齡拆解的數(shù)量較原油油輪更多，主要為4萬載重噸以下的靈便型成品油輪。2023-2028年，成品油輪老齡化速度加快。從歷史交付來看，2001年-2008年期間成品油輪交付量快速攀升。這意味著2021年起成品油輪老齡化速度將加快。截止11月初，2022年20年船齡以上船舶數(shù)量為322艘；2023年將增加至438艘；2025年將增加至751艘。2022年1-10月累計拆解成品油輪28艘，10月各船型均無新增拆解，假設(shè)11-12月仍無新增拆解，以2022年初至今的拆解量2022年全年拆解情況。假設(shè)在市場運費預(yù)期樂觀的背景下，2023年船東的拆解意愿與2022年接近，以2022年拆解量占20年船齡以上的船隊數(shù)量比重為基準，可初步計算得到2023年的拆解量。在該假設(shè)下，2023年LR2和Handy型成品油輪拆解接近2022年水平，分別為7艘和11艘；LR1和MR型成品油輪由于20年以上船舶數(shù)量明顯增加，拆解量均有所上升，LR1預(yù)計拆解10艘，MR預(yù)計拆解16艘。據(jù)克拉克森計算，目前全球油輪中無需額外降速的前提下，約77%的船隊滿足EEXI規(guī)定的排放標準。且依據(jù)克拉克森研究數(shù)據(jù)，2023年約70%的油輪船隊可達到CII要求C以上等級。但考慮到船舶載重噸越小，同等級下需要得到的CII分值越高，疊加小型成品油輪船齡偏大，對達到CII要求難度加大。船舶可通過加裝主機功率限制器（限制航速）、安裝節(jié)能裝置或者改裝使用可替代燃料才可達到要求。對于EEXI規(guī)定，船東普遍降速使得船隊達到要求（最有效且最經(jīng)濟）。但由于CII的要求逐年提高，降速難以成為持久的解決方案，最終方案將走向改裝可替代燃料，對于小船&船齡偏大的船而言，改裝的經(jīng)濟性將成為推動其拆解的重要因素。成品油輪供給端從簽訂造船合同（新簽訂單）-建造（手持訂單）-交付（交付量），大致要經(jīng)過2年左右建造周期。老齡船占比決定該船型可拆解運力空間，但拆船價格以及船東對未來運價預(yù)期將影響船東的拆船決策。除去市場上的閑置運力和用于浮艙的運力，可得到在市場上活躍的運力情況。航速的提高或降低，會釋放/吸收一部分市場運力。即將生效的EEXI和CII將加速船隊運力的降速。成品油輪運力走勢推演2023年船隊產(chǎn)能利用率回到2019年水平；2023年滿足EEXI標準的船舶受到運費市場改善的鼓勵繼續(xù)提速0．2節(jié)，其余未能滿足標準的船舶降速5%。預(yù)計2022年成品油輪有效運力（以載重噸計）增長4%，2023年增長1%。其中MR有效運力擴張4%、2023年增長2%左右。全球成品油貿(mào)易及油品分布全球的成品油貿(mào)易中主要是為柴油（10%）、汽油（18%）、石腦油（11%）和燃料油（25%）。各油品的區(qū)域間供需差構(gòu)成了成品油的底層貿(mào)易格局。比如，以歐洲、非洲、南美為主要進口國和亞洲區(qū)域內(nèi)柴油貿(mào)易格局；以歐洲、美灣為主要出口國和亞洲區(qū)域內(nèi)的汽油貿(mào)易格局；以中東、美灣為主的石腦油出口，以東亞為主的石腦油進口貿(mào)易格局；東南亞、歐洲為主的燃料油進口貿(mào)易格局。柴油普遍用于大型機械車、船艦、柴油發(fā)電機等，因此柴油需求增加往往伴隨著基建房地產(chǎn)、船舶運輸、工廠生產(chǎn)活動等下游需求的改善。此外，歐洲多為柴油汽車（美國、中國等地多為汽油車），出行需求的淡旺季也會帶來歐洲柴油需求的波動。歐洲、非洲和南美為主要的柴油進口地。汽油被用于汽油車、摩托車等用途，所以與出行需求相關(guān)性較大。煉廠的原油的出油率大致是汽油20%，柴油40%（歐美煉廠出油率略高），因此對于煉油產(chǎn)能不足的國家，汽油會相比柴油更加緊張。相比之下，歐洲汽油會相對富余，可出口至北美、西非和南美等國家。石腦油主要被用于石化項目裂解裂化制乙烯。因此石腦油的需求伴隨著石化項目產(chǎn)能的擴張而增加。此外，石腦油和LPG互為替代品，兩者的價差也會影響彼此的需求。主要的石腦油出口國包括中東、地中海地區(qū)和美灣；主要石腦油進口發(fā)生在亞洲地區(qū)和西北歐。超七成的燃料油消費為船用需求。因此，燃料油的進口國主要發(fā)生在燃油加注業(yè)務(wù)繁忙地區(qū)，比如新加坡、鹿特丹、美國和中國舟山地區(qū)等。以中國為例，隨著舟山保稅燃料油加注業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，燃料油也是中國成品油進口中的最主要油品。據(jù)2021年數(shù)據(jù)顯示，全球成品油海運貿(mào)易中亞洲出口量占比30%，以新加坡、韓國、印度、中國為主要出口國；歐洲出口占23%，以荷蘭、比利時、英國等出口為主；中東地區(qū)出口占19%；北美出口占12%，主要來自美國。從進口國來看，亞洲地區(qū)進口占比32%，以日韓、中國、東南亞等國家為主；歐洲占比27%，荷蘭仍是最大的歐洲進口國，此外法國、德國等國家也為主要進口國；此外，北美進口展占9%，南美占11%，澳洲占5%。成品油輪運費周期成品油輪運價的波動與原油油輪運價波動具有協(xié)同性，一方面是由于部分船型之間的轉(zhuǎn)換帶來了運價的聯(lián)動性，另一方面也體現(xiàn)了原油和成品油貿(mào)易活躍的協(xié)同性。成品油輪的靈活調(diào)度和短途運輸居多的特點，使得其運價彈性略低于原油油輪運價。俄烏沖突事件后，成品油輪市場的受益程度超過了原油油輪。成品油輪航速燃油價格高企&環(huán)保規(guī)范將推動船隊進一步降速。通過推算得到，成品油輪每降速1節(jié)，將吸收約8%的船隊運力。近些年成品油輪航速呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。2022年1-9月成品油輪的平均航速為11．3節(jié)，其中MR為11．5節(jié)（近5年成品油輪最高航速為11．8節(jié)，MR最高為11．9節(jié)）。MR油輪中安裝脫硫塔和節(jié)能型船舶的航速略高，約11．8節(jié)和11．7節(jié)。俄烏沖突前MR平均航速約11．38節(jié)，5月航速達到最高水平11．56節(jié)；近期穩(wěn)定在11．5節(jié)左右。競爭戰(zhàn)略選擇競爭者的反應(yīng)模式、實力等特征決定了本公司競爭戰(zhàn)略選擇。1、競爭者反應(yīng)模式與競爭戰(zhàn)略選擇競爭者反應(yīng)模式指本公司對競爭者的攻擊戰(zhàn)略實施之后競爭者的回應(yīng)方式。競爭者常見的反應(yīng)模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強，烈反應(yīng)。這類競爭者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認為自己的顧客忠誠度高，不會轉(zhuǎn)換購買。這類競爭者通常實力強大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強。對于其他同類企業(yè)可能不放在眼里，認為小泥鰍掀不起大風浪。企業(yè)選擇此類競爭者作為攻擊對象，應(yīng)當進行投入產(chǎn)出分析，測定所投入的競爭資金能否收到預(yù)期效果，能否吸引競爭者顧客轉(zhuǎn)換購買。如果競爭者的顧客果真不會轉(zhuǎn)換購買，則本公司的競爭戰(zhàn)略和策略就是無效或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業(yè)務(wù)進行收割榨取。競爭者或者認為該產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，沒有大力發(fā)展的價值，沒有必要費力地爭奪市場擴大份額；或者正在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，減少甚至放棄該業(yè)務(wù)。因此，不打算繼續(xù)投入資金應(yīng)對競爭，能銷多少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤。企業(yè)選擇這類競爭者作為攻擊對象，首先要分析該業(yè)務(wù)是否已經(jīng)進入衰退期，如果已經(jīng)進入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴大份額？如果競爭者是因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而不作反應(yīng)，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有利時機，攻擊戰(zhàn)略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應(yīng)遲鈍，舉棋不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認識，同時也缺乏做出迅速反應(yīng)或強烈反應(yīng)的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實力不強，市場開拓能力不強。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得顯著效果。（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊無動于衷。企業(yè)如果尚不具備與競爭者正面決戰(zhàn)的實力，就應(yīng)當分析競爭者在哪些方面反應(yīng)敏感，在哪些方面反應(yīng)不敏感，以制定最為可行的攻擊戰(zhàn)略，避免引起競爭者強烈反應(yīng)。（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應(yīng)。這類競爭者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實力遠在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應(yīng)具有隨機性，有無反應(yīng)和反應(yīng)強弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測。此類競爭者大多是實力弱小的企業(yè)。本公司在具備一定實力的條件下，選擇此類競爭者作為進攻對象易于取勝并實現(xiàn)預(yù)期效果。2、競爭者的其他特征與競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一。（1）強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。在自身實力強大的條件下，攻擊強競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰(zhàn)略研究專家波特舉了兩個毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾積極同其他軟鏡頭生產(chǎn)商對抗并且取得了很大的成功，導(dǎo)致失敗者紛紛把資產(chǎn)賣給露華濃、強生和謝林一普洛夫等較大的公司，使自己面對更強大的競爭者。一家橡膠特種用品生產(chǎn)商把另一家橡膠特種用品生產(chǎn)商當作不共戴天的仇敵來攻擊并抽走股份，給這家公司造成很大損失，結(jié)果幾家大型輪胎公司的特種用品部門乘虛而入，很快打入了特種橡膠制品市場，傾銷產(chǎn)品。（3）“良性”競爭者與“惡性”競爭者?！傲夹浴备偁幷叩奶攸c是：遵守行業(yè)規(guī)則；對行業(yè)增長潛力提出切合實際的設(shè)想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限。“惡性”競爭者的特點是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不，是靠努力去擴大市場份額；敢于冒大風險；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資。總之，他們打破了行業(yè)平衡。公司應(yīng)支持良性競爭者，攻擊惡性競爭者。更重要的是，競爭者的存在會給公司帶來一些戰(zhàn)略利益，如增加總需求，導(dǎo)致產(chǎn)品更多的差別，為效率較低的生產(chǎn)者提供了成本保護傘，分攤市場開發(fā)成本，服務(wù)于吸引力不大的細分市場，減少了違背反托拉斯法的風險等。擴大市場份額應(yīng)當考慮的因素一般而言，如果單位產(chǎn)品價格不降低且經(jīng)營成本不增加，企業(yè)利潤會隨著市場份額的擴大而提高。但是，切不可認為市場份額提高就會自動增加利潤，還應(yīng)考慮以下三個因素。1、經(jīng)營成本許多產(chǎn)品往往有這種現(xiàn)象：當市場份額持續(xù)增加而未超出某一限度的時候，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而提高；當市場份額超過某一限度仍然繼續(xù)增加時，經(jīng)營成本的增加速度就大于利潤的增加速度，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而降低，主要原因是用于提高市場份額的費用增加。如果出現(xiàn)這種情況，則市場份額應(yīng)保持在該限度以內(nèi)。2、營銷組合如果企業(yè)實行了錯誤的營銷組合戰(zhàn)略，比如過分地降低商品價格，過高地支出公關(guān)費、廣告費、渠道拓展費、銷售員和營業(yè)員獎勵費等促銷費用，承諾過多的服務(wù)項目導(dǎo)致服務(wù)費大量增加等，則市場份額的提高反而會造成利潤下降。3、反壟斷法為了保護自由競爭，防止出現(xiàn)市場壟斷，許多國家的法律規(guī)定，當某一公司的市場份額超出某一限度時，就要強行地將其分解為若干個相互競爭的小公司。西方國家的許多著名公司都曾經(jīng)因為觸犯這條法律而被分解，微軟公司也曾引起反壟斷訴訟。如果占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司不想被分解，就要在自己的市場份額接近于臨界點時主動加以控制。營銷部門的組織形式具體的營銷部門可有各種不同的組織形式。在現(xiàn)代企業(yè)，不論以何種形式組建和行使營銷職能，都必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的思想。（一）職能型組織這是最常見的一種架構(gòu)，由所有營銷人員，如營銷調(diào)研、市場策劃、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客服務(wù)和銷售人員等組成。一般由負責營銷事務(wù)的副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，管理全部的營銷職能科室、部門和人員。職能型組織形式的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，管理方便。如果產(chǎn)品增多，市場擴大，這種管理架構(gòu)也會出現(xiàn)一些問題。例如，沒有人在對一種產(chǎn)品或一個市場全盤負責，可能缺少按產(chǎn)品或市場制訂的完整營銷計劃，有些產(chǎn)品或市場或被忽視；各科室為了爭得更多資源，獲得比其他部門更高的地位，相互競爭，產(chǎn)生矛盾……營銷副總經(jīng)理不得不經(jīng)常調(diào)解工作糾紛。（二）地區(qū)型組織業(yè)務(wù)遍布全國甚至更大的范圍，企業(yè)也可按區(qū)域組織、管理營銷事務(wù)。例如在營銷部門設(shè)中國市場總經(jīng)理，下設(shè)華南、華東、華北等大區(qū)總經(jīng)理，再根據(jù)需要，繼續(xù)設(shè)置地區(qū)經(jīng)理和銷售代表等崗位。（三）產(chǎn)品（品牌）管理型組織企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或擁有多個品牌，也可按產(chǎn)品或品牌考慮組織架構(gòu)。通常在總產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理之下，按產(chǎn)品線（品牌）、品種分層管理。一個企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品如果差異大，品種數(shù)量多，超過職能型組織架構(gòu)所能控制的范圍，就適于建立產(chǎn)品（品牌）管理型組織。產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理的職責，包括制訂產(chǎn)品（品牌）計劃，監(jiān)督計劃實施，檢查執(zhí)行結(jié)果并采取必要的控制措施，為所負責的產(chǎn)品（品牌）制訂長期的競爭戰(zhàn)略和營銷政策。（四）市場管理型組織如果市場能夠按顧客特有的購買習慣和偏好等細分，也可建立市場管理型組織。它與產(chǎn)品（品牌）管理型組織相似，由一個總市場經(jīng)理管轄若干細分市場經(jīng)理。各市場經(jīng)理負責各自市場（顧客）的年度和長期銷售計劃，對利潤負責。這種架構(gòu)的主要優(yōu)點是企業(yè)可，圍繞特定消費者或用戶，一體化開展營銷活動。當前也有許多企業(yè)按市場型架構(gòu)建立營銷組織。它們在市場細分的基礎(chǔ)上，對潛在顧客和各細分市場，分別安排不同的團隊分類管理。有學者認為，這也是確保實現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的“唯一辦法”。（五）產(chǎn)品/市場管理型組織面向不同市場、生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)，確定營銷組織時常常會面臨“兩難”，即采用產(chǎn)品管理型還是市場管理型；能否吸收兩種組織形式的優(yōu)點，又避免它們的不足。所以，有的企業(yè)建立起既有產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的矩陣組織。矩陣組織的管理成本高，內(nèi)部也容易發(fā)生沖突，因此又產(chǎn)生了新的“兩難”：一是如何安排銷售力量—按產(chǎn)品組織還是按市場組織，或者銷售力量不實行專業(yè)化；二是由誰負責定價，產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理還是市場經(jīng)理。絕大多數(shù)的大企業(yè)認為，只有相當重要的產(chǎn)品和市場，才需要同時設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。也有的企業(yè)認為，管理費用高并不可怕，只要這種組織形式能帶來的效益可以遠遠超過需要付出的成本。關(guān)系營銷的具體實施（一）組織設(shè)計關(guān)系營銷的管理，必須設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)。企業(yè)關(guān)系管理，對內(nèi)要協(xié)調(diào)處理好部門之間、員工之間的關(guān)系，對外要向公眾發(fā)布消息、征求意見、搜集信息、處理糾紛等。管理機構(gòu)要代表企業(yè)有計劃、有準備、分步驟地開展各種關(guān)系營銷活動，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從煩瑣事務(wù)中解脫出來，使各職能部門和機構(gòu)各司其職，協(xié)調(diào)合作。關(guān)系管理機構(gòu)是企業(yè)營銷部門與其他職能部門之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間聯(lián)系溝通和協(xié)調(diào)行動的專門機構(gòu)。其作用是：收集信息資料，充當企業(yè)的耳目；綜合評價各職能部門的決策活動，充當企業(yè)的決策參謀；協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，增強企業(yè)的凝聚力；向公眾輸送信息，溝通企業(yè)與公眾之間的理解和信任。（二）資源配置（1）人力資源調(diào)配。一方面實行部門間人員輪換，以多種方式促進企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的建立；另一方面從內(nèi)部提升經(jīng)理，可以加強企業(yè)觀念并使其具有長遠眼光。（2）信息資源共享。在采用新技術(shù)和新知識的過程中，以多種方式分享信息資源。如利用網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門及企業(yè)外部擁有多種知識與技能的人才的關(guān)系；制定政策或提供幫助以削減信息超載，提高電子郵件和語音信箱系統(tǒng)的工作效率；建立“知識庫”或“回復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，并入更龐大的信息系統(tǒng)；組成臨時“虛擬小組”，以完成自己或客戶的交流項目。（三）文化整合關(guān)系各方環(huán)境的差異會造成建立關(guān)系的困難，使工作關(guān)系難以溝通和維持?？缥幕g的人們要相互理解和溝通，必須克服不同文化規(guī)范帶來的交流障礙。文化的整合，是關(guān)系雙方能否真正協(xié)調(diào)運作的關(guān)鍵。合作伙伴的文化敏感性非常敏銳和靈活，它能使合作雙方共同有效地工作，并相互學習彼此的文化差異。文化整合是企業(yè)市場營銷中處理各種關(guān)系的高級形式，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化。推行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)文化可能是鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔風險；而成本領(lǐng)先的企業(yè)文化，則可能是節(jié)儉、紀律及注重細節(jié)。如果關(guān)系雙方的文化相適應(yīng)，將能強有力地鞏固企業(yè)與各子市場系統(tǒng)的關(guān)系并建立競爭優(yōu)勢。市場定位的步驟市場定位通過識別潛在競爭優(yōu)勢、企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位和制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略三個步驟實現(xiàn)。（一）識別潛在競爭優(yōu)勢識別潛在競爭優(yōu)勢是市場定位的基礎(chǔ)。通常企業(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在兩方面：成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)能夠以比競爭者低廉的價格銷售相同質(zhì)量的產(chǎn)品，或以相同的價格水平銷售更高一級質(zhì)量水平的產(chǎn)品。產(chǎn)品差別化優(yōu)勢是指產(chǎn)品獨具特色的功能和利益與顧客需求相適應(yīng)的優(yōu)勢，即企業(yè)能向市場提供在質(zhì)量、功能、品種、規(guī)格、外觀等方面比競爭者更好的產(chǎn)品。為實現(xiàn)此目標，首先必須進行規(guī)范的市場研究，切實了解，目標市場需求特點以及這些需求被滿足的程度，這是能否取得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的關(guān)鍵。其次要研究主要競爭者的優(yōu)勢和劣勢?？蓮娜齻€方面評估競爭者：一是競爭者的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，如近三年的銷售額、利潤率、市場份額、投資收益率等；二是競爭者核心營銷能力，主要包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平等；三是競爭者的財務(wù)能力，包括獲利能力、資金周轉(zhuǎn)能力、償還債務(wù)能力等。（