第二小組：

組織變革與壓力管理

推行組織變革的做法一當(dāng)前變革的關(guān)鍵問(wèn)題二壓力的來(lái)源與應(yīng)對(duì)策略三結(jié)合《冰山在融化》四案例之組織變革成功五目錄一、推行組織變革的做法行為研究模型做法診斷分析反饋行動(dòng)評(píng)價(jià)圖示二、當(dāng)前變革的關(guān)鍵問(wèn)題激發(fā)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)方面：有機(jī)式結(jié)構(gòu)在管理崗位上的長(zhǎng)期任職豐富的資源部門之間溝通密切。文化方面：鼓勵(lì)嘗試與試驗(yàn)，無(wú)論成功與否都給予獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源方面：積極培訓(xùn)員工員工保障程度高鼓勵(lì)員工個(gè)體成為變革倡導(dǎo)者。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織建立知識(shí)管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)型組織的特征：擁有大家共同認(rèn)同的愿景解決問(wèn)題和從事工作時(shí)，摒棄舊有的思維方式和常規(guī)程序成員們對(duì)組織的整個(gè)過(guò)程、活動(dòng)、功能以及與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考人們坦誠(chéng)溝通，不但心受到批評(píng)和懲罰人們摒棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景一起工作知識(shí)管理的含義：安排和分配組織中集體智慧的過(guò)程，以保證恰當(dāng)?shù)男畔⒃谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)娜四抢?。開發(fā)電腦網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)，方便需要信息的員工得到信息激勵(lì)信息提供者激勵(lì)員工來(lái)分享信息小調(diào)查1、你有壓力嗎？2、你壓力大嗎？3、你有哪些壓力？4、你怎樣看待這些壓力？三、壓力的來(lái)源與應(yīng)對(duì)策略壓力的含義：

是一種動(dòng)態(tài)情境，是人在對(duì)付那些自己認(rèn)為無(wú)法對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。一、壓力狀態(tài)由兩方面因素構(gòu)成：1、威脅；2、個(gè)體生理上和行為上的反應(yīng)。二、潛在壓力變成現(xiàn)實(shí)壓力的兩個(gè)必備條件：--活動(dòng)結(jié)果具有不確定性性；--結(jié)果的重要程度。工作壓力10壓力模型MastertextstylesSecondlevelThirdlevelFourthlevelFifthlevel12應(yīng)對(duì)策略員工個(gè)人的解決途徑時(shí)間管理法列出要完成的事情根據(jù)重要程度和緊急程度對(duì)事情進(jìn)行排序根據(jù)優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排了解自己的日?；顒?dòng)周期狀況，在自己最清醒、最有效率的時(shí)間段完成工作中最重要的部分體育鍛煉進(jìn)行放松訓(xùn)練社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)組織途徑組織途徑加強(qiáng)人事遴選和工作安排設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)工作提高員工的參與程度加強(qiáng)組織的溝通設(shè)立身心健康項(xiàng)目企鵝王國(guó)中的變革領(lǐng)導(dǎo)班子——“十人集團(tuán)”主要成員及其風(fēng)格如下：董事長(zhǎng)路易斯：年紀(jì)較大，善于聽取意見，知人善任CEO艾麗絲:

女性，嚴(yán)厲務(wù)實(shí)，風(fēng)風(fēng)火火，又平易近人首席科技官非也:負(fù)責(zé)企鵝王國(guó)的天氣預(yù)報(bào)工作,野心心勃，權(quán)力很大，不允許別人插手自己的領(lǐng)地，聽不進(jìn)任何不同意見，只相信自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，因而鑄下未能預(yù)報(bào)冰山形勢(shì)在變化的大錯(cuò)；

喬丹，領(lǐng)導(dǎo)班子中最博學(xué)多才的人，喜歡思考，有些內(nèi)向，說(shuō)不清他擔(dān)任什么職務(wù)，大家只知道他的綽號(hào)叫“教授”，但董事長(zhǎng)對(duì)他比較信任，遇到難解的問(wèn)題總愛請(qǐng)他先去琢磨。

領(lǐng)導(dǎo)班子中還有兩個(gè)喜歡辯論數(shù)據(jù)的人；一個(gè)不喜歡數(shù)據(jù)一聽有數(shù)據(jù)的大篇大論就會(huì)睡著的人；一個(gè)不喜歡數(shù)據(jù)但一聽數(shù)據(jù)就點(diǎn)頭表示自己懂這些數(shù)據(jù)的人；還有兩個(gè)自以為是，喜歡居高臨下發(fā)號(hào)施令的人。

弗雷德的登場(chǎng)

——組織變革的導(dǎo)火索

偏執(zhí)的喜歡研究行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的青年員工弗雷德，彌補(bǔ)了非也狂妄自大造成的危險(xiǎn)，他通過(guò)自己的觀察、統(tǒng)計(jì)和思考發(fā)現(xiàn)：

企鵝王國(guó)的領(lǐng)地，它們腳下的冰山正在融化，內(nèi)部形成了巨大的空洞，在氣候稍有變化時(shí)，就有可能坍塌了。推行組織變革的辦法做出決定

確立變革愿景及變革策略

1、愿景：為企鵝王國(guó)開發(fā)新的生存空間和發(fā)展領(lǐng)域

2、策略：企鵝王國(guó)應(yīng)舍棄現(xiàn)有的冰山，轉(zhuǎn)移到新的安全的冰山的解危思路。由于全球氣候變暖正在持續(xù)，他們還提出當(dāng)新的冰山又出現(xiàn)不安全特征時(shí)，全體企鵝再次集體遷徙的發(fā)展方針，推行組織變革的辦法搭建平臺(tái)增強(qiáng)緊迫感建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)1、帶艾麗絲冰山下一探究竟為了生存冰山模型輔助證明所面臨的的危機(jī)必須變革2、新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：艾麗絲、喬丹、挑起大任弗雷德和巴迪挽救組織企業(yè)中的冰山在融化第一，今天的企業(yè)必須增強(qiáng)遭遇危機(jī)的緊迫感。

一旦發(fā)現(xiàn)變化和危機(jī)來(lái)臨，必須馬上搭建一個(gè)意見溝通的平臺(tái)，幫助大家認(rèn)識(shí)到變革的必要性；同時(shí)，建立一個(gè)有分析能力、溝通能力，有公信力、執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)開展創(chuàng)新攻關(guān)。第二，當(dāng)創(chuàng)新攻關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)過(guò)論證后，要向公司上下宣布朝向變革的決定。要讓大家清楚地知道變革后的未來(lái)與變革前的過(guò)去會(huì)有怎樣的不同，未來(lái)將如何變成現(xiàn)實(shí)。

數(shù)字媒體業(yè)務(wù)方面，三星以發(fā)展電視、DVD播放器為主，產(chǎn)品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有夏普、索尼和LG。

三星亦發(fā)展通訊網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)，三星是手機(jī)第三大廠商，僅次于諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機(jī)全球第一大廠商。數(shù)字應(yīng)用業(yè)務(wù)則以發(fā)展高端家庭電器為主，產(chǎn)品有冰箱、冷氣機(jī)、洗衣機(jī)、微波爐。技術(shù)的變革一切研發(fā)項(xiàng)目都只能從零做起(階段0)

以購(gòu)入專利及模仿技術(shù)去取代所需成本及研發(fā)時(shí)間較長(zhǎng)的“階段0”研發(fā)，以最短的時(shí)間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者的距離；“反向工程”

通過(guò)支付專利金引入技術(shù)，然后以模仿的方式學(xué)習(xí)他人的技術(shù)，再改造成適合三星使用的研發(fā)方向，正是“反向工程”的要點(diǎn)所在。（1）雖然三星依賴購(gòu)買專利發(fā)展其技術(shù)，最大的缺點(diǎn)是每年都要支付大金額的專利金。至于其他同業(yè)，如索尼和松下，因自行發(fā)展基層技術(shù)，所以沒有任何專利金的開支。（2）但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從“反向工程”策略中得益。因?yàn)闆]有“階段0”的研發(fā)，三星可以以最短的時(shí)間趕上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。而且，三星可以大量降低研發(fā)成本。據(jù)每家公司的年報(bào)顯示，三星的研發(fā)金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發(fā)展技術(shù)的總金額(研發(fā)成本+專利金支出)也遠(yuǎn)低于同業(yè)。（3）此外，正因三星的研發(fā)金額比同業(yè)低，其專利權(quán)的平均成本比其他公司低達(dá)五成以上，可見其研發(fā)比同業(yè)更具成本效益。

分析面對(duì)金融危機(jī)，三星的大變革

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國(guó)，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅眾多韓國(guó)財(cái)團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日從1996年末至1997年第三季度，三星集團(tuán)業(yè)務(wù)全面告急。長(zhǎng)期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公