PAGE45《項目管理》教案一、課程概述學(xué)習(xí)本課程的主要目的、目標(biāo)1）主要理清以下相關(guān)概念、掌握其基本知識要點，及其相互關(guān)系什么是項目？什么是項目管理？2）能夠靈活將項目管理知識應(yīng)用到對應(yīng)實際項目成本成本戰(zhàn)術(shù)層時間質(zhì)量組織范圍項目管理綜合層策略層任務(wù)單任務(wù)單工作分解里程碑計劃活動清單組織分解職責(zé)表質(zhì)量保證質(zhì)量控制態(tài)度成本控制S曲線掙值成本控制S曲線掙值項目定義報告范圍組織質(zhì)量成本時間里程碑計劃設(shè)計策略層執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)層傳閱型文檔計劃組織控制實施項目實施集成模型第一章緒論需要掌握的內(nèi)容：項目概念、定義、組成要素、特征、屬性、分類、參與者。1、項目概述1)項目定義美國專家John.Ben項目是要在一定時間里，在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)需達到預(yù)定質(zhì)量水平的一項一次性任務(wù)。2)項目組成（五要素）范圍：參與項目的各方在項目進行之前，對項目規(guī)定工作的邊界，對項目最終實現(xiàn)的目標(biāo)和成果達成的共識。組織結(jié)構(gòu)：針對項目的特點，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形式，推進項目。質(zhì)量：在項目實施過程中，通過嚴(yán)格技術(shù)要求和作業(yè)流程，保證項目結(jié)果能滿足客戶的要求。費用：無論是何類項目，在其實施過程中，都會發(fā)生一定數(shù)額的費用支出。時間進度：為了按時完成項目的任務(wù)，需要對項目的各項活動做出一系列的時間安排。3)項目特征項目實施的一次性項目目標(biāo)的明確性項目管理的整體性項目與環(huán)境之間的相互制約性項目成果的獨特性4)項目屬性二、項目的周期理論需要掌握的概念：項目周期理論三、項目1、基本概念項目雖然是一次性的，但在國民經(jīng)濟活動中，項目又是層出不窮的，并且，項目之間是交錯運轉(zhuǎn)的。項目生命周期是指從項目開始到項目結(jié)束的一個有限的過程，是按照自身運動的客觀規(guī)律，從項目策劃立項到竣工投產(chǎn)，收回投資達到預(yù)期目標(biāo)的過程。2、特點3、項目周期規(guī)律認(rèn)識兩點每個項目運行從開始到結(jié)束，具有一定的時序性；不同性質(zhì)的項目，其階段的劃分和每階段的任務(wù)不盡相同。一般而言，項目的生命周期大致可分為四個階段。1）概念階段2）開發(fā)階段3）實施階段4）結(jié)束階段量量作工目項目明確需求項目識別調(diào)查研究確立目標(biāo)可行性研究擬定戰(zhàn)略方案提出項目建議書確定項目參與者界定項目范圍實施方案設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定主要計劃制訂鮮蘑菇資源與費用測算項目風(fēng)險評估項目工作結(jié)構(gòu)分解WBS提出項目概要報告建立項目組織完善聯(lián)絡(luò)渠道建立工作機制建立項目信息系統(tǒng)執(zhí)行WBS各項工作組織項目實施解決實施中發(fā)生的問題完成最終產(chǎn)品項目驗收項目竣工清算項目評估文檔總結(jié)資產(chǎn)清算轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者項目組織解散概念階段開發(fā)階段實施階段結(jié)束階段時間主要工作四、項目管理須掌握的內(nèi)容：項目管理的概念、內(nèi)容、特點1、項目管理的概念項目管理：是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，指通過一個臨時性的專門的柔性組織，在有限資源的條件下，運用系統(tǒng)理論和方法，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制涉及的全部工作進行管理，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化的特定目標(biāo)。項目全過程的動態(tài)管理：是指在項目的生命周期內(nèi)，不斷進行資源的配置和協(xié)調(diào)，不斷做出科學(xué)決策，從而使項目執(zhí)行過程處于最佳的運行狀態(tài)，產(chǎn)生最佳的效果。項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化：是指項目管理應(yīng)綜合協(xié)調(diào)好時間、費用及功能等約束性目標(biāo)，在相對較短的時期內(nèi)成功地達到一個特定的成果性目標(biāo)。2、項目管理的要點1）項目管理的對象是涉及項目的全部工作，這些工作構(gòu)成了項目生命周期內(nèi)的全部內(nèi)容；2）項目管理的主體是項目管理者；3）項目管理的目的是實現(xiàn)項目預(yù)定的目標(biāo)；4）項目管理的職能是對項目的資源進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；間時間時本成質(zhì)量計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制項目全部工作項目管理者有限資源主體職能對象目標(biāo)3、項目管理概念圖5、項目管理內(nèi)容項目管理是以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理。一般包括圍繞著項目計劃，項目組織、進度控制、費用控制、質(zhì)量管理、合同管理等六項基本任務(wù)展開的。POSFQC1）項目計劃(Planning)2）項目組織(Organization)3)項目進度控制（ScheduleControl）4)項目費用控制(FinancialControl)5)項目質(zhì)量控制（QualityControl）6)項目合同管理（Contract）目標(biāo)和歸宿。五、項目管理的工具及技術(shù)本章節(jié)了解相關(guān)項目管理的工具及技術(shù)。5.1項目管理的九大知識體系人力資源管理范圍管理人力資源管理范圍管理項目管理九大知識體系項目管理九大知識體系溝通管理時間管理溝通管理時間管理風(fēng)險管理成本管理風(fēng)險管理成本管理采購管理質(zhì)量管理采購管理質(zhì)量管理綜合管理綜合管理5.2項目管理的核心思想企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展時間范圍成本質(zhì)量組織HR溝通風(fēng)險采購項目綜合管理收尾實施開發(fā)概念項目成功組織分解結(jié)構(gòu)職責(zé)表成本分解結(jié)構(gòu)成本控制立方網(wǎng)絡(luò)圖橫道圖質(zhì)量保證質(zhì)量控制員工對質(zhì)量態(tài)度配置管理程序手冊質(zhì)量審核產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)綜合層策略層戰(zhàn)術(shù)層5.3項目與作業(yè)的區(qū)別作業(yè)：通常只是在企業(yè)已有的發(fā)展層次上，解決處理一項一項重復(fù)性的日常工作，維持企業(yè)日常的運轉(zhuǎn)，并不能促使企業(yè)上升到一個新的發(fā)展層次上。項目：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體。作業(yè)導(dǎo)致物流企業(yè)量變。項目使得物流企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變。能力或能力或需求時間作業(yè)項目市場需求企業(yè)發(fā)展模式第二章項目決策必須掌握的內(nèi)容：項目如何構(gòu)思，如何選擇，項目可行性研究的方法、技術(shù)，以及掌握不確定性分析的各種方法。1、項目前期策劃工作1.1項目前期策劃的主要工作1）項目的構(gòu)思與選擇酒吧、咖啡廳、高爾夫球場商務(wù)人士滿天飛2）項目的目標(biāo)設(shè)計和定義研究項目所處的環(huán)境與條件提出問題提出（明確的、具體的、可度量的、可實現(xiàn)的）目標(biāo)與要求項目要素構(gòu)成和界限形成項目建議書3）項目可行性研究提出（多個）實施方案通過全面的技術(shù)經(jīng)濟論證，比較實施方案獲得最終方案1.2物流項目前期策劃必須注意的問題1）確定項目的正確方向項目構(gòu)思和項目目標(biāo)決定著項目的方向2）重視項目失誤的惡果項目建成后無法正常運行，達不到使用效果雖然項目可以運行，但其產(chǎn)品或服務(wù)沒有市場，不為市場所接受項目運營費用高，沒有效益，沒有競爭力3）應(yīng)考慮全局的影響符合國家、地方、企業(yè)的發(fā)展4）項目的不斷完善和優(yōu)化不斷進行環(huán)境調(diào)查，并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預(yù)測環(huán)境變化了，必須對項目目標(biāo)進行調(diào)整、修改和優(yōu)化5）項目選擇過程的分階段決策策略物流項目確立的整個過程中，設(shè)立幾個決策點2、項目識別與構(gòu)思兩個階段項目需求識別項目的構(gòu)思2.1項目識別概念：項目識別起始于需求、問題或機會的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布物流領(lǐng)域的項目2.2需求建議書（RFP）2.3項目構(gòu)思1）項目構(gòu)思的過程準(zhǔn)備階段醞釀階段調(diào)整完善階段2）項目構(gòu)思的方法項目組合法比較分析法市場調(diào)查法集體創(chuàng)造法：頭腦風(fēng)暴法、集體問卷法、逆向頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)新與突破3）項目建議書3、項目可行性研究3.1項目可行性研究含義與階段1）含義（feasibilitystudy）是一項在具體實施某一項目前，對項目方案是否可行及潛在的效果進行分析、論證和評價的工作。一般需明確回答的問題：項目建設(shè)的必要性、規(guī)模、選址、人力、周期、資金、盈利、風(fēng)險、時機等。3.2可行性研究報告的編制1）編制要求具有全局性具有客觀公正性具有科學(xué)性具有可行性2）編制步驟簽訂委托協(xié)議組建工作小組制定工作計劃調(diào)查研究收集資料方案編制與優(yōu)化項目評價編寫《可研報告》4、項目的經(jīng)濟評價1)資金時間價值理論涵義：從量的角度，資金的時間價值，是指同等數(shù)量的資金由于處于不同的時間而產(chǎn)生的價值差異。兩種表現(xiàn)形式：增值（資金隨時間的延續(xù)而產(chǎn)生增值，與其他生產(chǎn)要素結(jié)合，投資）和貶值（社會通貨膨脹，以及現(xiàn)時的資金缺乏增值的條件，會變得越來越不值錢）。資金用于不同項目，其時間價值表現(xiàn)形式也是不一樣的：生產(chǎn)資金的時間價值為企業(yè)的盈利或投資盈利率；信貸資金的時間價值，表現(xiàn)為銀行利息或利息率。備選方案在項目投資期和運營期內(nèi)，現(xiàn)金流量存在兩種性質(zhì)上的差異現(xiàn)金流量大小存在差異，即投入及產(chǎn)出數(shù)量上的差異；現(xiàn)金流量時間分布上的差異；即投入及產(chǎn)出發(fā)生在不同的時點；由于資金投放的時間和數(shù)量上的差異，資金的時間價值也就不同；從靜態(tài)對比，其投入的費用和產(chǎn)出的效果在數(shù)量上相同，但時間不同，他們產(chǎn)生的經(jīng)濟效益實際上是不相同的。所以對比現(xiàn)金流量，或前期投入與后期收益作靜態(tài)對比，是不可能得出正確結(jié)論的。要將現(xiàn)金流折算成相同時點的有可比價值的現(xiàn)值，才能科學(xué)地判斷方案的優(yōu)劣。2）資金時間機制的計算方法現(xiàn)金流量圖nnCOt時間CItt01234時間標(biāo)度箭頭NCFt=CIt—COt資金的時間價值計算資金等值換算：將一點處的資金等值換算到另外一點處進行運算。資金按復(fù)利計息；資金的時間價值有三種：終值、現(xiàn)值和年金；(1)終值：一筆資金按一定的利率計算若干年后的所得的本利和。F=P（1+i）n，其中，P為投入本金；i為利率；n為計息期(2)現(xiàn)值：與終值相反，指未來資金的現(xiàn)在值。P=F（1+i）-n時間時間FnP圖1(3)年金：指在一定時期內(nèi)每隔相同時間，發(fā)生相同數(shù)額的款項A。a.年金終值計算公式：F=A（見圖2）b.年金現(xiàn)值計算公式：P=A（見圖3）c.投資回收年金：指已知現(xiàn)值求年金。A=P（見圖3）d.資金存儲年金：指已知終值求年金。A=F（見圖2）PnPnA圖3FnA圖24.1項目經(jīng)濟評價的意義4.2經(jīng)濟評價指標(biāo)計算4.2.1投資回收期1)定義是指項目的凈收益抵償其全部投資所需的時間，通常以“年”表示。分為靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期。2）靜態(tài)投資回收期（Tp）==0Tp=（累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份—1）+Tp=+m(項目分m年投入資金為I，項目投產(chǎn)后每年的凈收入R)其中：NCFt（netcashflow）為某時期（t）的凈現(xiàn)金量，指該時期（t）內(nèi)的現(xiàn)金流量代數(shù)和。CIt表示時期（t）的現(xiàn)金流入量；COt表示時期（t）的現(xiàn)金流出量；3)動態(tài)投資回收期靜態(tài)投資回收期未考慮資金的時間價值，難以正確地辨別項目的優(yōu)劣。它相對的改進指標(biāo)是動態(tài)投資回收期，它指用項目各年收益的現(xiàn)值來回收其全部投資的現(xiàn)值所需要的時間。=0，其中i為現(xiàn)金折現(xiàn)率。Td=—1+對于所投資的項目，投資回收期越短，經(jīng)濟效果就越好，若部門或行業(yè)確定基準(zhǔn)投資回收期Tc，則項目判別標(biāo)準(zhǔn)Td≤Tc時，可以考慮接受該項目，反之絕之。例子說明。4）投資回收前指標(biāo)的優(yōu)缺點優(yōu)點：意義明確，直觀，計算方便缺點：僅考察了項目投資回收之前的情況，沒有考慮項目整個計算期內(nèi)的總收益和盈利水平，具有片面性，是一個短期指標(biāo)，不適用投資大、效益回收慢但穩(wěn)定的項目。4.2.2投資收益率又稱投資利潤率，指項目達到設(shè)計生產(chǎn)能力后的一個正常生產(chǎn)年份的年投資凈收入（或利潤額）R與項目總投資I的比值。E=×100%，其中，R指的是項目達到設(shè)計生產(chǎn)能力后的一個正常生產(chǎn)年份的年投資凈收入；I項目總投資額。投資利潤率是反映項目投資盈利能力的靜態(tài)指標(biāo)，在項目經(jīng)濟評價中，當(dāng)E≥Ec（該行業(yè)的基準(zhǔn)投資利潤率），則認(rèn)為該項目在經(jīng)濟上是可以接受的。4.2.3凈現(xiàn)值NPV指項目整個計劃期（n）內(nèi)各個年度的凈現(xiàn)金流量，按要求的投資收益率（即折現(xiàn)率i），折算到計算期初的現(xiàn)值累計代數(shù)和。NPV（i）=NPV（i）≥0，項目是可以接受的，且越大越好凈現(xiàn)值指標(biāo)最大的優(yōu)點是在項目整個計算期內(nèi)，動態(tài)地考察了項目的經(jīng)濟活動狀況，并能用貨幣值表示，經(jīng)濟意義明確，從而在項目經(jīng)濟評價中得到廣泛的應(yīng)用。4.2.4內(nèi)部收益率IRR（internalrateofreturn）指項目凈現(xiàn)值為零的折現(xiàn)率；=0是項目對占用資金的恢復(fù)能力，因此它反映了項目對初始投資的償還能力或項目對貸款利率的最大承受能力。與凈現(xiàn)值比較，內(nèi)部收益率指標(biāo)不需要事先設(shè)定折現(xiàn)率，而是由項目自身情況所決定。判別標(biāo)準(zhǔn)：IRR≥ic,則認(rèn)為項目在經(jīng)濟上是可以接受的，若小于，則項目在經(jīng)濟上是不可接受的。IRR=i1+(i2—i1)例題說明5、項目不確定性分析5.1項目不確定性分析的意義與方法1)定義是分析各種不確定因素的的可能變化對項目經(jīng)濟效益的影響程度的一種經(jīng)濟分析方法。項目可行性研究階段，項目的經(jīng)濟評價是建立在研究人員對項目未來的經(jīng)濟狀況所作的預(yù)測和判斷基礎(chǔ)之上的。項目并未上馬，所有經(jīng)濟數(shù)據(jù)，如投資、收入、經(jīng)營費用、壽命周期等都是經(jīng)預(yù)測、判斷得來的。2）原因隨著時間推移，項目論證中所涉及到的因素和數(shù)據(jù)可能發(fā)生不同程度的變化，而且這種偏差的大小又具有不確定性。項目論證所取得的參數(shù)和數(shù)據(jù)不可能非常完整、全面。3）方法及選擇盈虧平衡分析法敏感性分析法概率分析法當(dāng)對某方案中的某有關(guān)參數(shù)數(shù)值的變化毫無頭緒、一無所知時，則選擇“傾向分析”，如盈虧分析法。當(dāng)對某方案中某有關(guān)參數(shù)數(shù)值不確定，也不知其發(fā)生的概率，只是提供變化的范圍時，則選擇“范圍分析”，如采用敏感性分析法。當(dāng)對某方案中的某有關(guān)參數(shù)數(shù)值的值不確定，但直到其要發(fā)生的概率，這時要作概率分析。4）意義了解各種外部條件、參數(shù)發(fā)生變化，來預(yù)測投資方案經(jīng)濟效果的影響程度。了解項目對各種外部條件變化的承受能力、項目風(fēng)險的大小、從而選擇那些經(jīng)濟效益好、抗風(fēng)險能力強的項目。5.2各種方法介紹1）盈虧分析定義：將項目經(jīng)營成本劃分為固定成本和變動成本，并且假定產(chǎn)銷一致，根據(jù)產(chǎn)量、總成本、售價和利潤之間的函數(shù)關(guān)系，確定盈虧平衡點（保本點），進而評價項目方案的一種不確定分析方法。計算公式：π（x）=S(x)—C（x）=P·x—（F+v·x）其中：π（x）為利潤函數(shù)S(x)為銷售收入函數(shù)C（x）為總成本函數(shù)P為單位銷價利潤區(qū)虧損區(qū)利潤區(qū)虧損區(qū)固定成本線X0銷量x金額銷售收入曲線總成本曲線v為單位變動成本x為產(chǎn)品產(chǎn)銷量函數(shù)曲線（圖示）盈虧平衡點計算：x0=盈虧區(qū)域：以x0為臨界點。項目生產(chǎn)能力負荷率(反映項目的安全程度)η0=×100%其中X0為年生產(chǎn)能力，x0＜X0，且x0距X0越遠，項目應(yīng)該越安全。一般認(rèn)為η0＜70%時，項目抗風(fēng)險能力強。保本價格P0=（F+v·x）/x項目邊際貢獻水平：單位邊際貢獻：P—v項目的邊際貢獻（邊際利潤）：x(P—v)。獲得邊際利潤是補償項目固定成本支出和取得項目利潤的必要條件。2）敏感性分析定義：①是將分析并測定某一相關(guān)因素的變化對反映項目投資效果的評價指標(biāo)的影響程度，判斷某指標(biāo)對外界條件發(fā)生不利變化時的承受能力。②項目對某種因素的敏感程度，可以表示為該因素按一定比例變動時引起評價指標(biāo)的變動范圍或幅度。③也可以表示為評價指標(biāo)達到某一臨界點時，允許某個因素變化的最大幅度。敏感性分析的步驟：首先，確定敏感性分析的對象（確定經(jīng)濟評價指標(biāo)：投資收益率、凈現(xiàn)值、投資回收期、內(nèi)部收益率等）；其次，選擇需要分析的不確定因素（項目投資、項目壽命周期、產(chǎn)品價格、產(chǎn)銷量、銷售收入、經(jīng)營成本、折現(xiàn)率等）；第三，計算不確定性因素變動對指標(biāo)的影響程度，分為單因素和多因素分析。單因素分析就是假定一個不確定因素是變動的，其他因素是固定不變的。非敏感性因素：如果某一因素在較大范圍變化時，引起指標(biāo)的變化幅度并不大。敏感性因素：如果某因素只有很小的變化，卻引起指標(biāo)的很大的變化。按敏感性程度大小進行排列。3）概率分析定義：借助現(xiàn)代技術(shù)，運用概率論和數(shù)理統(tǒng)計，對風(fēng)險因素的概率分布進行定量計算的分析方法，也稱風(fēng)險分析。在項目可行性研究中，風(fēng)險分析是研究分析產(chǎn)銷量、銷售價格、產(chǎn)品成本、投資、建設(shè)工期等風(fēng)險變量可能出現(xiàn)的各種狀態(tài)及概率分布，計算相關(guān)聯(lián)的項目經(jīng)濟評價指標(biāo)（NPV、Pt、IRR）的概率分布，以確定項目偏離預(yù)期指標(biāo)的程度和發(fā)生偏離的概率，判定項目的風(fēng)險程度，從而為項目投資決策提供依據(jù)。概率分析的基本步驟：①確定一個或多個不確定因素（如投資或收益）；②利用主觀概率法（是根據(jù)人們的經(jīng)驗主觀推斷而獲得的概率）或客觀概率法（是在基本條件不變的前提下，對類似事件進行多次觀察和試驗，統(tǒng)計每次觀察和實驗的結(jié)果和各種結(jié)果發(fā)生的概率），估計不確定因素x的概率分布P（x）。③計算變量x的期望值，計算公式為E（x）=∑xi·p(xi)。其中E（x）表示不確定因素的期望值，p(xi)表示不確定因素x出現(xiàn)第i次狀態(tài)的概率，xi表示第i次狀態(tài)下的不確定因素值。④對于效益指標(biāo)的概率分布，運用一定概率分析方法（如決策表、決策樹），來評價項目的風(fēng)險。第三章項目組織(本章簡要復(fù)習(xí))第一節(jié)概述一個項目一旦確立，首先將要面臨兩個問題，第一，必須確定項目與公司的關(guān)系，即項目的組織結(jié)構(gòu)；第二，必須確定項目內(nèi)部的組成。組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，放映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。1）建立組織結(jié)構(gòu)的七個基本原則必須放映公司的目標(biāo)和計劃；必須根據(jù)工作需要來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)；必須保證決策指揮的統(tǒng)一；必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；必須有利于全過程及全局的控制；必須適應(yīng)項目的性質(zhì)與規(guī)模要求；必須對應(yīng)于項目在公司中的地位與重要性。2）項目組織環(huán)境①相關(guān)重要的影響因素項目承包的形式與承包合同的內(nèi)容；項目的種類、規(guī)模及對社會經(jīng)濟生活的影響程度；國家宏觀經(jīng)濟管理環(huán)境，特別是與項目有關(guān)的管理制度；公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式；②項目同公司外部各單位的工作關(guān)系產(chǎn)品或勞務(wù)的買賣交易關(guān)系（指與投資者、發(fā)包單位獲使用單位的關(guān)系）；行政監(jiān)督與管理關(guān)系（與行政監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督等部門的關(guān)系）；競爭與協(xié)作關(guān)系（與競爭、合作、分包供應(yīng)單位及銀行等的關(guān)系）。③項目同公司內(nèi)部有關(guān)部門的關(guān)系隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（指與公司經(jīng)營班子和公司各種綜合管理部門的關(guān)系）；經(jīng)濟協(xié)作關(guān)系（指與公司內(nèi)某些獨立核算的職能部門的關(guān)系）；競爭協(xié)作關(guān)系（指與其他項目的關(guān)系）。④處理各種關(guān)系的原則要根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采取不同的處理方法；（經(jīng)濟關(guān)系、行政管理關(guān)系、協(xié)作關(guān)系）要樹立一切為用戶服務(wù)的觀念；協(xié)作的原則。第二節(jié)項目組織形式項目組織的有效性表現(xiàn)在,將包括人在內(nèi)的一切資源聚合在一起,來完成項目獨特的目的；不存在“最好”的組織結(jié)構(gòu)；合適的結(jié)構(gòu)取決于組織的目標(biāo)、工作類型和環(huán)境。總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務(wù)研究與開發(fā)項目人事1）職能式組織形式特征是一種把不同的管理機構(gòu)，按職能從上到下分層次進行組織管理的形式；在進行項目工作時，各職能部門根據(jù)項目需要承擔(dān)工作，抽調(diào)人員及其他資源組成項目實施組織。一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，這個部門應(yīng)該是對項目實施最有幫助的或是最有可能使項目成功的部門優(yōu)點在人員的使用上具有較大的靈活性。技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用同一部門的專業(yè)人員在一起已于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的德技術(shù)問題非常有幫助。當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。缺點這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題。在這種組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。由于責(zé)任不明確，往往是項目經(jīng)理只負責(zé)項目的一部分，另外一些人則負責(zé)項目的其他部分，不難想象這將導(dǎo)致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。這也會對客戶要求的響應(yīng)變的遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次。項目常常得不到很好對待。調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略整個項目的目標(biāo)，并且跨部門之間的交流頭溝通也是比較困難的。2）項目式組織形式與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的是項目式組織結(jié)構(gòu)，項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。有些公司對項目的行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等方面作了詳細的規(guī)定，而有些公司則在項目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項目充分的自主權(quán)，還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。特征項目式組織形式的特點是按專業(yè)分工的原則，從管理層選擇合適的人擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理，從各有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員，按不同的項目成立組織機構(gòu)，每個項目是一個相對獨立的分支，沒有明確的項目經(jīng)理，項目目標(biāo)、任務(wù)和所需要的資源（包括團隊）。項目負責(zé)人（經(jīng)理）對上直接接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負責(zé)本項目資源的運用以完成項目任務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理大項目經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務(wù)財務(wù)A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財務(wù)人事營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財務(wù)人事優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，盡管它必須向公司的高層管理報告。項目經(jīng)理完全可以全心身地投入到項目中去，可以像總經(jīng)理管理公司一樣管理整個項目，可以調(diào)用整個組織內(nèi)部或外部的資源。項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人。項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔。項目經(jīng)理可以避開職能部門直接與公司高層管理進行溝通，提高了溝通效率，也避免了溝通中的錯誤。當(dāng)存在一系列的類似項目時，項目式組織可以保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定的成員。項目的目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮；權(quán)利的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D做出更快的響應(yīng)。命令的協(xié)調(diào)一致。在項目式組織結(jié)構(gòu)中，每個成員只有一個上司，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面。項目式從結(jié)構(gòu)上來說，簡單靈活、易于操作、在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活。缺點每個項目都有自己的一套班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。事實上，為了保證項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來，所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒有需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長，以防萬一。會造成與項目無關(guān)的領(lǐng)域技術(shù)的落后；容易造成規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性；項目成員與項目組由很強的依賴關(guān)系，而對公司的其他部門有較清楚的界線，這不利于與項目外界保持溝通，也容易引起一些不良的矛盾和競爭；對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。3）矩陣式組織形式特征是一種將按照職能劃分的縱向管理系統(tǒng)與按照項目劃分的橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合、縱橫交錯的組織結(jié)構(gòu)，亦稱“目標(biāo)—規(guī)劃”結(jié)構(gòu)；每個項目經(jīng)理直接向最高管理層負責(zé)，并由最高管理層授權(quán)，在項目活動的內(nèi)容和時間方面對對職能部門行使權(quán)力，而各職能部門負責(zé)人，要對各種資源做出合理的分配和控制調(diào)度，以決定“如何”支持。職能部門負責(zé)人既要對他們的直線的上司負責(zé)，也要對項目經(jīng)理負責(zé)。1/41/41.51/4141項目經(jīng)理2總經(jīng)理大項目經(jīng)理R&D財務(wù)營銷生產(chǎn)人事31.540.50.5項目經(jīng)理100.51/213項目經(jīng)理3優(yōu)點項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負責(zé)管理整個項目，負責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求。矩陣式組織具有項目式組織的長處。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，所以項目可以分享各個部門的技術(shù)人才儲備。當(dāng)有多個項目時，這些人才對所有項目都是可用的，從而可以大大減少像項目式組織中出現(xiàn)的人員冗余。項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了，雖然他們與項目具有很強的聯(lián)系，但他們對職能部也有一種“家”的親密感覺。對客戶要求的響應(yīng)與項目式組織同樣快捷靈活，而且對公司組織內(nèi)部的要求也能做出較快的響應(yīng)。公司內(nèi)部的項目必須適應(yīng)公司的要求，否則項目難以取得成功。矩陣式組織的項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程保持與公司的一致性，這至少可以增加公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的信任。當(dāng)有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求。項目式組織和職能式組織是兩個極端的情況，而矩陣式組織在這兩者之間具有較廣泛的選擇范圍。缺點在職能式組織中，職能部門是項目的決策者，在項目式組織中，項目經(jīng)理是項目的權(quán)利中心，而在矩陣式組織中，權(quán)力是均衡的。由于沒有明確的負責(zé)者，項目的一些工作就會受到影響。當(dāng)項目成功時，大家就會爭取功勞，而當(dāng)項目失敗時，則又會爭相逃避責(zé)任。多個項目在進度、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣式的優(yōu)點，又是缺點，因為這些項目必須被當(dāng)作一個整體，仔細地監(jiān)控，這將是一項艱巨的工作。而且資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標(biāo)。項目經(jīng)理與職能之間的溝通非常重要；矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目成員至少有兩個以上的上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。第四章范圍管理目標(biāo)期望達到的性能時間限制預(yù)算限制目標(biāo)期望達到的性能時間限制預(yù)算限制成本時間性能1.1項目目標(biāo)1）含義實施項目所要達到的期望結(jié)果2）特點多目標(biāo)性（KPI）優(yōu)先性層次性例題一：一個管理學(xué)碩士學(xué)位進修項目的目標(biāo)描述總體目標(biāo)：自我實現(xiàn)——為將來獲得更高的社會地位，取得更高收入。具體目標(biāo)：（1）在交納一定學(xué)費的基礎(chǔ)上，爭取2年后取得學(xué)位；（2）掌握管理學(xué)方面的新的知識與理念；（3）結(jié)交新朋友。具體計劃：2年內(nèi)課程的具體設(shè)置及世家你安排。該例子中，總體目標(biāo)說明了為什么要“學(xué)位進修”，是一種長期的自我實現(xiàn)的愿望。具體目標(biāo)中表明了項目的具體期望結(jié)果，而且說明了時間（2年后）及成本（學(xué)費）的限制條件。具體目標(biāo)實際上就是實施項目的計劃依據(jù)。例題二：一個家庭住房裝修項目總體目標(biāo)：在經(jīng)濟條件許可的情況下為家庭生活創(chuàng)造一個舒適的環(huán)境。具體目標(biāo)：根據(jù)房屋裝修標(biāo)準(zhǔn)，在預(yù)算之內(nèi)，2個月內(nèi)完成房屋（衛(wèi)生間、廚房、臥室、客廳）的裝修。具體計劃：2個月的具體日程安排及費用支出計劃。該例子中，總體目標(biāo)說明了房屋裝修的原因。具體目標(biāo)則說明了在時間、預(yù)算的約束下具體裝修什么以及裝修要達到的結(jié)果。具體計劃則是房屋裝修的實施依據(jù)。項目目標(biāo)的定義應(yīng)該是明確的、前后一致的，總體目標(biāo)、具體目標(biāo)和具體計劃應(yīng)該是一個層層深入、層層具體的過程。目標(biāo)不能含糊其詞，泛泛而談，表達方式應(yīng)該明確而又簡潔。具體目標(biāo)中往往包含了時間、成本、技術(shù)性能三個方面。3）確定項目目標(biāo)的意義明確了項目及項目組成成員共同努力的方向確立了一種溝通的方式明確了該做什么激勵作用為目標(biāo)計劃打下基礎(chǔ)、指明了方向4）確定項目目標(biāo)的方式由誰確定項目目標(biāo)？項目目標(biāo)一般由項目發(fā)起人或項目的提議人來確定，在項目建議書中，項目目標(biāo)的描述應(yīng)是一項非常重要的工作。在理想情況下，項目建議書的起草人也即項目經(jīng)理，因此，項目經(jīng)理是確定項目目標(biāo)的重要主體。項目經(jīng)理對項目目標(biāo)的正確理解和正確定義決定了項目的成敗。如何才能知道項目已經(jīng)完成？項目最終結(jié)果應(yīng)是怎樣？需要對項目目標(biāo)加以具體描述。例如：“治愈所有的疾病”或“治愈所有的病人”5）描述項目目標(biāo)的準(zhǔn)則項目目標(biāo)應(yīng)該不應(yīng)該定量的、可度量的定性的、不可度量的使每個項目成員都能清楚認(rèn)識與項目成員無關(guān)現(xiàn)實的理想化的簡單的復(fù)雜的面向結(jié)果的面向成本的能夠起激勵作用無激勵作用1.2項目的目標(biāo)管理（MBO）1）定義是一種把總體目標(biāo)與具體計劃相聯(lián)系的管理方式2）優(yōu)點激勵員工，調(diào)動員工積極性，在滿足項目要求的同時滿足項目成員的個人要求面向結(jié)果，不是面向過程的，它強調(diào)項目實施的結(jié)果，而不在意其具體過程為經(jīng)理人員及下屬提供了一種有效的溝通方式使成員注重組織目標(biāo)，并能明確了解各自的工作結(jié)果與組織目標(biāo)的關(guān)系，明確項目組成成員對項目目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻大小是一種系統(tǒng)的管理方法，有效連接項目目標(biāo)與組織總體目標(biāo)、項目目標(biāo)與組織各職能部門目標(biāo)、以及項目目標(biāo)與項目組成成員的個人目標(biāo)2.項目范圍管理2.1概述1）定義：項目范圍管理是一種管理功能，它能夠確保所做的工作既充分且必要，這些工作可以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。2）定義的3層含義所確定的工作范圍是充分的工作范圍不包括那些不必要的工作工作范圍規(guī)定要做的工作能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)想的商業(yè)目標(biāo)在項目環(huán)境中，“范圍”（Scope）是指產(chǎn)品范圍，即一個產(chǎn)品或一項服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能產(chǎn)品規(guī)范，即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的項目范圍，即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作互動：確定項目范圍的重要意義？確定了項目的工作邊界、目標(biāo)、交付成果提高了計劃（費用、時間、資源）的準(zhǔn)確性有助于清楚地分派任務(wù)2.2項目范圍說明書1)編寫項目范圍說明書的內(nèi)容2）項目范圍說明書的作用2.3項目范圍管理的過程啟動啟動—投入—工具和技術(shù)—結(jié)果范圍計劃—投入—工具和技術(shù)—結(jié)果范圍變化控制—投入—工具和技術(shù)—結(jié)果范圍定義—投入—工具和技術(shù)—結(jié)果范圍核實—投入—工具和技術(shù)—結(jié)果項目范圍管理1）啟動2）范圍計劃3）范圍定義4）范圍核實5）范圍變更控制第五章項目計劃管理5.1項目計劃概述1）定義計劃：是組織為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動方案。項目計劃：是項目組織根據(jù)項目目標(biāo)的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動做出周密的安排。2）目的及作用目的：①確定并描述為完成項目目標(biāo)所需的各項任務(wù)（活動）范圍；②確定負責(zé)執(zhí)行項目各項任務(wù)的全部人員；③制定各項任務(wù)的時間進度表；④闡明每項任務(wù)所必需的人力、物力、財力；確定每項任務(wù)的預(yù)算。作用：①可以確立項目組各成員及工作的責(zé)任范圍和地位以及相應(yīng)的職權(quán)，以便按要求去指導(dǎo)和控制項目的工作，減少風(fēng)險；②可以促進項目組成員及鮮蘑菇委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項目各項工作協(xié)調(diào)一致，并在協(xié)調(diào)關(guān)系中了解哪些是關(guān)鍵因素；③可以使項目組成員明確自己的奮斗目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，并確保以時間、成本及其他資源需求的最小化實現(xiàn)項目目標(biāo)；④可以作為進行分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎(chǔ)，也是約定時間、人員和經(jīng)費的基礎(chǔ)；⑤可以了解結(jié)合部在那里，如何組織使結(jié)合部最少，并以標(biāo)準(zhǔn)格式記錄關(guān)鍵性的項目資料，以備他用；⑥可以把敘述性報告的需要減少到最低量。3）原則5.2項目計劃的形式與內(nèi)容2)內(nèi)容(十個方面)5.3項目計劃過程5.3.1項目做什么（目標(biāo)）如何做（WBS）誰去做（人員使用計劃）何時做（進度表）花費多少（預(yù)算）5.3.2項目計劃過程的5.4項目計劃工具5.4.11）WBS概述定義：是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解形成的結(jié)構(gòu)示意圖。分解到相對獨立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元。工作單元在項目中的地位與構(gòu)成可直觀地表示出來。WBS是進度計劃、人員分配、與預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。2）WBS層次大項目項目大項目項目階段過程活動0級1級2級3級4級9級WBS圖任務(wù)子任務(wù)工作包工作單元5級6級7級8級大項目項目活動任務(wù)工作包工作單元0級1級2級3級4級5級6級WBS圖3）WBS例子新軟件包安裝確定需求新軟件包安裝確定需求設(shè)計確定需要設(shè)計作業(yè)系統(tǒng)開發(fā)測試安裝完成2級1級0級修改外購軟件包修改外購軟件包修改外購軟件包修改外購軟件包修改外購軟件包修改外購軟件包修改外購軟件包修改外購軟件包船舶制造船舶制造船舶制造動力系統(tǒng)2級1級0級鋼材除銹下料加工小組裝配套存放大組裝船臺焊接A段電氣系統(tǒng)管道系統(tǒng)船體軸系木作系統(tǒng)輪機系統(tǒng)上層房間B段D段E段F段G段H段K段C段3級4)WBS的編碼3級2級3級2級1級4級新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400場址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物1323項目子項目任務(wù)工作包項目單元 5）項目結(jié)構(gòu)分解表編碼名稱責(zé)任人工作特性成本————100011001200130014001110112012101220131013201330141014201321132213236）WBS的制定根據(jù)項目的規(guī)定及復(fù)雜程度,確定工作分解的詳細程度，過粗，難以體現(xiàn)計劃內(nèi)容，過細，會增加工作量。主要考慮以下因素：分解對象（級別高則粗）、使用者（能力強則粗）、編制者（掌握的多則粗）。根據(jù)工作分解的詳細，將項目進行分解，直至確定的、相對獨立的工作單元。根據(jù)收集的信息，對于每一個工作單元，盡可能詳細地說明其性質(zhì)、特點、目標(biāo)、工作內(nèi)容、資源輸入（人財物），進行成本和時間估算，并確定負責(zé)人及相應(yīng)的組織機構(gòu)。責(zé)任者對該工作單元的預(yù)算、時間進度、資源需求、人員分配等進行復(fù)核，并形成初步文件上報上級機構(gòu)或管理人員。逐級匯總以上信息并明確各工作單元實施的先后次序，即邏輯關(guān)系。項目最高層將各項成本匯總成項目的初步概算，并作為項目預(yù)算的基礎(chǔ)。時間估算及工作單元之間的邏輯關(guān)系的信息匯總為“項目總進度計劃”，這是項目網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)，也是項目詳細工作計劃的基礎(chǔ)。各工作單元的資源使用匯總成“資源使用計劃”。項目經(jīng)理對WBS的輸出結(jié)果進行系統(tǒng)綜合評價，擬定項目的實施方案。形成項目計劃，上報審批。5.5項目活動一、項目活動定義1、項目活動定義：是確定完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體活動過程。具體來講就是對工作分解結(jié)構(gòu)中規(guī)定的可交付成果或半成品的具體活動進行定義，并形成文檔。2、如何定義輸入工具和方法輸出WBS項目范圍說明書歷史資料約束因素假設(shè)條件專家判斷分解技術(shù)模板法活動清單更新WBS輔助性資料說明可交付物說明2.1定義的輸入2.2工具和方法1）WBS2）模板法（參考樣板法）：是指將已經(jīng)完成的WBS予以抽象，形成類似的項目活動清單或部分活動清單，作為某一類新項目活動定義的模板。2.3項目活動定義的輸出項目活動清單（BillofActivities）更新的WBS輔助性說明5.6項目活動的邏輯關(guān)系1）項目活動邏輯關(guān)系定義2）確定項目活動之間的關(guān)系（1）影響項目活動之間邏輯關(guān)系的因素活動規(guī)律工藝要求場地限制資源限制作業(yè)方式第六章、項目進度計劃本章重點：項目時間管理是項目管理的核心內(nèi)容，必須重點掌握。熟悉制訂進度計劃的幾種方法，以及在不同項目中選擇何種方法，進行進度計劃；掌握進度計劃中各種時間參數(shù)；掌握時間網(wǎng)絡(luò)的邏輯關(guān)系以及圖解；掌握什么是關(guān)鍵路線法；熟悉進度計劃中的各種關(guān)系，邏輯關(guān)系和工作關(guān)系。其中邏輯關(guān)系一般不能優(yōu)化，而工作關(guān)系是可以優(yōu)化的。第一節(jié)項目進度計劃概述1、定義項目進度通常指項目實施的進展情況項目進度（時間）管理，采用科學(xué)的方法確定項目進度目標(biāo)，編制項目進度計劃和資源供應(yīng)計劃，控制項目進程，并在與質(zhì)量、費用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)預(yù)定的工期目標(biāo)。項目進度計劃：是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上對項目、活動做出的一些列時間計劃。進度計劃將表示工作預(yù)計將在何時開始，以及實際上是在何時開始的。2、項目時間管理的意義在項目管理中，進度方面出現(xiàn)問題最為普遍；項目進度安排決定了項目所需的成本預(yù)算、資源配置、質(zhì)量水平等一系列相關(guān)問題；時間往往是最重要的約束條件之一，實現(xiàn)對時間的有效控制是使項目管理成功的關(guān)鍵，是保證整個項目在計劃預(yù)期的時間內(nèi)成功實施的重要環(huán)節(jié)；在項目管理中，對進度的考慮優(yōu)于費用考慮；時間和費用的稀缺性與可追加性，費用往往可追加，而時間錯過了就無法挽回。是成功實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵；對保證項目按照時間期限在與預(yù)算內(nèi)完成項目全部工作范圍具有重要的作用；有助于合理分配資源和發(fā)揮最佳工作效率；項目時間管理是項目管理的的首要內(nèi)容與靈魂。3、項目時間管理內(nèi)容1）項目活動分解和定義是在項目范圍界定工作基礎(chǔ)上，對項目范圍的進一步細化。WBS2）項目活動排序項目活動分解和定義以活動清單的形式給出了完成項目所必須進行的各項活動，并據(jù)此對項目活動的先后順序進行安排和確定的工作。識別出各項活動的先后依賴關(guān)系，這種先后依賴關(guān)系主要是由項目之間的關(guān)系，項目的各種假設(shè)、約束條件，項目活動安排人員的個人觀念等來決定的。3）給予資源需求估計的項目活動歷時/工期估算4）項目時間計劃的制定是指根據(jù)項目活動的分解和定義、項目活動順序、各項活動工期和所需資源進行的分析與項目計劃的編制工作；制定項目工期計劃要定義出：項目的起始、完成日期和具體實施方案與措施；在制定項目工期計劃之前，必須同時考慮這一計劃涉及其他方面的問題，尤其是對于項目工期估算和成本預(yù)算的綜合性考慮的問題；項目進度計劃是項目進度控制的基準(zhǔn)，是確保項目在規(guī)定的合同工期內(nèi)完成的重要保證。（1）制定項目進度計劃的目的保證按時獲利以補償已經(jīng)發(fā)生的費用支出；協(xié)調(diào)資源；使資源在需要時可以利用；預(yù)測在不同時間上所需的資金和資源的級別以便賦予項目以不同的優(yōu)先級；滿足嚴(yán)格的完工時間約束。討論哪個目的最為重要？為什么？（2）項目進度計劃的作用為項目實施過程中的時間控制提供依據(jù)；為項目實施過程中的勞動力和各種資源的配合提供依據(jù)；為項目實施有關(guān)在時間上的協(xié)調(diào)配合提供保障；為在規(guī)定時限內(nèi)保質(zhì)、高效的完成項目提供保障；（3）制訂項目進度計劃的主要工作分別編制項目前期工作計劃、總進度計劃、年度計劃等；收集信息資料，利用項目網(wǎng)絡(luò)圖進行項目目標(biāo)和工作分解以及項目活動時間估算，在充分考慮資源需求、項目活動提前和滯后時間、風(fēng)險管理、活動特性以及其他各種制約因素要求的條件下，運用甘特圖、關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)和圖表評審技術(shù)，最終得到項目進度計劃以及補充說明、項目進度管理計劃和更新資源需求。5）項目進度計劃控制第二節(jié)項目時間管理的工具和技術(shù)1、項目進度計劃的種類關(guān)鍵日期法，是最簡單的一種進度計劃表，它只列出一些關(guān)鍵活動和進行的日期。甘特圖關(guān)鍵路線法（CriticalPathMethod，CPM）計劃評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）其中CPM、PERT又稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。還有：圖示評審技術(shù)（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，GERT）和風(fēng)險評審技術(shù)（VentureEvaluationandReviewTechnique，VERT）。2、項目進度計劃方法的選擇選擇進度計劃方法，主要考慮六種因素項目的規(guī)模大小項目的復(fù)雜程度項目的緊急性對項目細節(jié)掌握的程度總進度是否由由一兩項關(guān)鍵事項所決定有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備3、項目進度計劃的時間參數(shù)周期（持續(xù)時間），這是完成工作所需要的時間，一般來講一個活動的周期看作是一個不變的數(shù)字。（人工日）；剩余周期：等于活動的計劃周期減去該活動已經(jīng)消耗的時間。最早和最遲時間：①最早開始時間（earlystartdate）②最早結(jié)束時間（earlyfinishdate）③最遲結(jié)束時間（latefinishdate）④最遲開始時間（earlystartdate）；時差：如果最遲開始時間與最早開始時間不同，則該活動的開始時間就可以浮動，這稱為時差。時差=最遲開始時間—最早開始時間關(guān)鍵活動：時差為零的活動，是關(guān)鍵活動。關(guān)鍵活動的周期決定了項目的總工期。關(guān)鍵線路：以使項目的總工期最短，那么要有一系列的時差為零的關(guān)鍵活動。這個系列就是關(guān)鍵線路；松弛活動：具有很大時差的活動叫做松弛活動。他們是通過填補由關(guān)鍵線路造成的資源需求缺口而來平衡資源的。準(zhǔn)關(guān)鍵活動：時差很小的活動叫做準(zhǔn)關(guān)鍵活動。計劃時間：選擇用以完成工作的時間，這些時間就是計劃日期（Planneddate）。基線時間：紀(jì)錄最初的計劃日期，作為控制時間的一個尺度，這個最初的尺度就是基線日期（BaselineDate）。計劃安排時間：當(dāng)初的計劃時間就是計劃安排時間（ScheduledDate）。與活動有關(guān)的計劃時間有：最早開始周期最早結(jié)束最遲開始時差最遲結(jié)束基線開始基線時差基線結(jié)束計劃開始剩余時差計劃結(jié)束實際開始剩余周期實際結(jié)束其中：計劃周期=計劃結(jié)束—計劃開始計劃時差=最遲結(jié)束—實際結(jié)束4、項目進度計劃的形式（方法）帶日期的工作任務(wù)分配表某公司的工作任務(wù)分配表項目名稱公司局域網(wǎng)建設(shè)活動周期(天)最早開始最早結(jié)束時差(天)編號名稱A機房裝修300300B房間布置2030500C網(wǎng)絡(luò)布線30307010D硬件安裝2050700E軟件測試1070800甘特圖法時差時差1020304050607080機房裝修房間布置網(wǎng)絡(luò)布線硬件安裝軟件測試關(guān)鍵活動非關(guān)鍵活動5、項目活動的持續(xù)時間(周期)估算周期估算方法三點法：③經(jīng)驗類比④歷史數(shù)據(jù)⑤專家法(德爾菲法)⑥其他因素：損失時間，兼職工作、沖突、交流。6、項目進度計劃的安排網(wǎng)絡(luò)只是計算了最早和最遲時間，安排基線或預(yù)定的活動日期還必須考慮其他因素。①按最早時間安排計劃，可用于激勵工作士氣。②按最遲時間安排計劃，可用于展現(xiàn)用戶眼中的工作進展情況。③按以上兩者之間的值安排計劃，這樣的計劃或者是由于資源平衡的需要，或者是為了顯示達到最好的最終結(jié)果的計劃安排。第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一、概述1、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：是用網(wǎng)絡(luò)計劃對任務(wù)的工作進度進行安排和控制，以保證實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的科學(xué)的計劃管理技術(shù)。2）網(wǎng)絡(luò)計劃是在網(wǎng)絡(luò)圖上加注工作的時間參數(shù)編制而成的進度計劃。與傳統(tǒng)的甘特圖相比具有的優(yōu)點：①表達的不僅僅是項目的工期計劃，它實質(zhì)上表示了項目全部活動的流程。從而有助于項目管理者對項目實施過程進行系統(tǒng)的、邏輯性的籌劃；②能夠為項目管理者提供豐富的信息，如任務(wù)的最早開始時間、最遲開始時間、時差等；③可運用一定的數(shù)學(xué)方法，方便地進行工期和資源使用的優(yōu)化；④為整個項目團隊各級成員提供十分清晰的任務(wù)關(guān)鍵線路。2、網(wǎng)絡(luò)計劃的種類按每項工作的延續(xù)時間的確定與否，可劃分關(guān)鍵線路法CPM和計劃評審技術(shù)PERT。CPM法PERT法相同點兩者圖像結(jié)構(gòu)基本相同不同點1、可以調(diào)整項目的費用和工期，一研究整個項目的費用與工期的相互關(guān)系，爭取以最低的費用、最佳的工期完成項目；2、可以以經(jīng)驗數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)準(zhǔn)確確定各項工作的持續(xù)時間。1、在估計工作的持續(xù)時間的基礎(chǔ)上，即可計算整個項目工期，并確定關(guān)鍵線路；2、無法準(zhǔn)確確定工作持續(xù)時間，只能以概率論為基礎(chǔ)加以估計，在此基礎(chǔ)上，計算網(wǎng)絡(luò)的時間參數(shù)。按網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)不同，可分為雙代號網(wǎng)絡(luò)和單代號網(wǎng)絡(luò)。3、網(wǎng)絡(luò)計劃的構(gòu)成主要由網(wǎng)絡(luò)圖和網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)組成。1）網(wǎng)絡(luò)圖是一個有方向、有序的網(wǎng)絡(luò)圖，用于表示工作流程次序及接續(xù)關(guān)系，由箭線、節(jié)點和線路三個要素組成。節(jié)點和箭線在單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中的含義有所不同。線路是指從首節(jié)點開始，沿著箭線的方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點，最后到達尾節(jié)點的通路。雙代號（Activity-On-Arrow，AOA）：箭頭表示活動，節(jié)點表示事件，通常與PERT在一起。單代號（Activity-On-Node，AON）：每項活動作為一個節(jié)點，用顯示其技術(shù)關(guān)系的箭頭連接節(jié)點。箭線箭線節(jié)點521346雙代號網(wǎng)絡(luò)圖箭線箭線節(jié)點DABCE單代號網(wǎng)絡(luò)圖開始F結(jié)束2）網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)參數(shù)類別參數(shù)名稱符號含義節(jié)點參數(shù)節(jié)點i最早時間（雙）ETi指該節(jié)點的內(nèi)向工作已完成，外向工作可以開始的最早時刻節(jié)點i最遲時間（雙）LTi指在不影響總工期前提下，以該節(jié)點為完成節(jié)點的各項工作的最遲完成時間工作參數(shù)持續(xù)時間工作持續(xù)時間Di-j完成該項工作的時間長度順推時間工作最早開始時間ESi-j指該工作的各緊前工作完成，該工作有可能開始的最早時刻工作最早完成時間EFi-j指各緊前工作完成后，該工作可能完成的最早時刻逆推時間工作最遲開始時間LSi-j指在不影響整個項目按期完成的前提下，該工作必須開始的最遲時刻工作最遲完成時間LFi-j指在不影響整個項目按期完成的前提下，該工作必須完成的最遲時刻機動時差工作總時差TFi-j指在不影響總工期的前提下，項目工作可以利用的最大機動時間工作自由時差FFi-j指在不影響緊后工作最早開始時間的前提下，該工作可以利用的機動時間線路參數(shù)計算工期Tc根據(jù)時間參數(shù)計算得到的工期時間間隔（單）相鄰兩項工作之間的關(guān)系4、雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃1）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的基本形式定義：是由若干個表示事項的節(jié)點和表示工作的箭線組成的網(wǎng)絡(luò)圖。每項工作都用一根箭線和兩個節(jié)點來表示，每個節(jié)點都編以號碼，箭線所指方向表示工作的前進方向，箭線的箭尾節(jié)點和箭頭節(jié)點就是每項工作的起點和終點。從箭尾到箭頭表示一項工作的作業(yè)過程。3434配送方案編制12雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的三要素箭線：在一個項目中，任何一個可以定義名稱、獨立存在、需要一定時間或資源完成的活動或任務(wù)都可看作為一項工作，用一個箭線表示。分需要消耗時間和資源的工作（實線表示）和不消耗時間，也不消耗資源的工作（虛線表示），僅僅表示工作之間的邏輯關(guān)系。節(jié)點（事項）：每項工作都存在一個開始時刻和結(jié)束時刻；緊前工作的結(jié)束時刻也就是該工作的可能開始時刻；緊前工作和緊后工作的結(jié)束和開始標(biāo)志，稱為節(jié)點或事項。節(jié)點的主要作用是連接箭線。箭線尾部的節(jié)點（簡稱箭尾節(jié)點）表示箭線（工作）的開始節(jié)點；箭線頭部的節(jié)點（簡稱箭頭節(jié)點）表示箭線（工作）的結(jié)束節(jié)點。網(wǎng)絡(luò)圖中的第一個節(jié)點稱首節(jié)點，它意味著整個項目或任務(wù)的開始，它只有箭線出發(fā)，沒有箭線指向它；最后節(jié)點稱尾節(jié)點，它意味著整個項目工作的完成，它只有箭線指向它，沒有箭線出發(fā)。其他節(jié)點稱中間節(jié)點。中間節(jié)點可以任意數(shù)量，但只允許有一個首節(jié)點和一個尾節(jié)點。一旦出現(xiàn)多個首節(jié)點或尾節(jié)點情況時，需要用加虛箭線的方式進行技術(shù)處理，合并收（尾）節(jié)點。線路：是指從首節(jié)點開始，沿著箭線的方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點，最后達到尾節(jié)點的通路稱為線路。完成該線路上所有工作的計劃工期，該工期稱為路長。路長最長的線路稱為關(guān)鍵線路（關(guān)鍵線路不止一條、關(guān)鍵線路可以改變）；位于關(guān)鍵線路上的所有工作，成為關(guān)鍵工作。2）工作關(guān)系的表達①工作關(guān)系概念：是指項目中所含工作之間的先后順序關(guān)系。邏輯關(guān)系工作，工作之間的關(guān)系是客觀的、固有的、不能隨意改變的，有其內(nèi)在的聯(lián)系。組織關(guān)系工作，工作關(guān)系之間并不是一種固定不變的關(guān)系，而只是人為的安排。②工作之間相互關(guān)系的確定：先邏輯關(guān)系后組織關(guān)系的原則進行。邏輯關(guān)系一般不能改變，而組織關(guān)系是可以優(yōu)化。③工作邏輯關(guān)系的確定與表達：該工作應(yīng)在哪些工作之間進行、該工作應(yīng)在哪些工作之后進行、該工作可以和哪些工作平行進行。3）網(wǎng)路圖的繪制①原則：a、在繪制網(wǎng)絡(luò)圖之前，要正確確定工作之間的關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)圖繪制中應(yīng)使用正確的符號和標(biāo)識；b、不允許出現(xiàn)循環(huán)回路（所謂循環(huán)回路，是指從某一個節(jié)點出發(fā)，順著箭線的方向又回到了該節(jié)點）；c、在節(jié)點之間嚴(yán)禁出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線；d、嚴(yán)禁出現(xiàn)無箭頭節(jié)點或無箭尾節(jié)點的箭線；e、繪制網(wǎng)絡(luò)圖是箭線最好不要交叉；f、一般情況下，網(wǎng)絡(luò)圖從左向右的方向標(biāo)志著項目進展的方向，即正向；g、在非時間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的長短與所表示工作的持續(xù)時間無關(guān)，主要考慮網(wǎng)絡(luò)圖的圖面整齊，關(guān)系明晰。在時間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的長短必須與工作的持續(xù)時間相對應(yīng)，并以水平為度量標(biāo)準(zhǔn)。（見課本P148圖4-19）；h、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中的所有節(jié)點都必須編號且不能重號。②步驟：網(wǎng)絡(luò)圖的繪制通常是先畫一個初步網(wǎng)絡(luò)圖，然后再次基礎(chǔ)上進行優(yōu)化和調(diào)整，最終得到圖面清晰、布置整齊而合理的正式網(wǎng)絡(luò)計劃圖。a、列出工作任務(wù)清單；b、界定各項工作任務(wù)之間的關(guān)系；c、繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖；d、檢查網(wǎng)絡(luò)計劃圖的邏輯結(jié)構(gòu)。4）網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算節(jié)點參數(shù)節(jié)點最早時間ET，指該節(jié)點的內(nèi)向工作已完成，外向工作可以開始的最早時刻，ETi表示第i節(jié)點為開始節(jié)點的各項工作的最早開始時間。分三種情況：a1起始節(jié)點，如果沒有規(guī)定最早開始時間，則ETi=0（i=1）；a2如果節(jié)點j只有一條內(nèi)向箭線，則ETj=ETi+Di-j；a3如果節(jié)點j有多條內(nèi)向箭線是，則ETj=max﹛ETi+Di-j﹜節(jié)點最遲時間LT，指在不影響總工期的前提下，以該節(jié)點為完成節(jié)點的各項工作的最遲完成時間。也分三種情況：b1在不影響計算工期的前提下，終止節(jié)點的最遲時間應(yīng)等于計算工期，則LTi=Tc；b2如果節(jié)點i只有一條外向箭線時，則LTi=LTj+Di-j；b3如果節(jié)點有多條內(nèi)向箭線時，則LTi=max﹛LTJ+Di-j﹜工作參數(shù)：包括工作持續(xù)時間、順推時間、逆推時間、機動時差。(a)工作持續(xù)時間：是指完成某項工作的時間長度，用Di-j表示；(b)順推時間：涉及兩個參數(shù)，最早開始時間ES（指該工作的各緊前工作已全部完成，本工作有可能開始的最早時刻。）和最早完成時間EF（指各緊前工作完成后，本工作有可能完成的最早時刻）。ESi-j=ETi(該工作的開始節(jié)點的最早時間)EFi-j=ETi+Di-j(c)逆推時間：一項不在關(guān)鍵路徑上的工作發(fā)生了延誤，不會造成項目的拖延。但它能夠拖延多長時間可用兩個時間參數(shù)來反映，即最遲開始時間LS（指在不影響整個項目按期完成的前提下，本工作必須開始的最遲時刻）和最遲結(jié)束時間LF（指在不影響真格項目按期完成的前提下，本工作必須完成的最遲時刻）。LSi-j=LTj+Di-jLFi-j=LSi-j+Di-j(d)機動時差：工作的機動時差是指在一定前提條件下，工作可以機動使用的時間。根據(jù)前提條件的不同，分總時差和自由時差。工作總時差TFi-j：是指在不影響總工期的前提下，項目工作可以利用的最大機動時間。TFi-j=LSi-j—ESi-j或LFi-j=LFi-j—EFi-j00ESi-jLSi-jTFi-j時間總時差計算示意圖重要性：關(guān)鍵路徑上的工作TF=0非關(guān)鍵路徑上的工作，當(dāng)TF調(diào)整為零時，即轉(zhuǎn)變?yōu)榱岁P(guān)鍵路徑。工作自由時差FF：是指在不影響其緊后工作最早開始的前提下，本工作可以利用的機動時間。若本工作的最早時間為ESi-j，其緊后工作的最早時間為ESi-k，F(xiàn)Fi-j=ESi-k—Di-j—ESi-j；FFi-j=ESj-k—EFi-j00ESi-kESi-jFFi-j時間自由時差計算示意圖Di-j重要性：了解工作自由時差，在于項目組織者可以迅速判斷某工作是否可以推遲，因為，當(dāng)一項工作沒有工作自由時差時，任何延誤都回推遲至少一項其他工作的開始，從而，可能拖延項目的工期。③線路參數(shù)主要包括計算工期和計劃工期（a）計算工期Tc指根據(jù)時間參數(shù)計算得到的工期；Tc=max﹛EFi-n﹜或Tc=ETn=LTn，其中：EFi-n為以終止節(jié)點（j=n）為箭頭節(jié)點的工作i-n的最早完成時間；ETn為終止節(jié)點的最早時間；LTn為終止節(jié)點的最遲時間。(b)計劃工期Tp按項目計劃與要求確定的實施目標(biāo)的工期。分兩種情況，一是當(dāng)客戶或項目的上級有明確的要求工期（Tr）時，取Tp≤Tr,二是沒有上述特定的工期要求，取Tp=Tc5)關(guān)鍵工作及關(guān)鍵線路的確定關(guān)鍵工作：指網(wǎng)絡(luò)計劃中總時差TF最小的工作。如按計算工期Tc計算網(wǎng)絡(luò)參數(shù)，則關(guān)鍵工作的總時差TF=0；如按計劃工期Tp計算網(wǎng)絡(luò)參數(shù)，則分以下幾種情況。(a)Tp=Tc時，關(guān)鍵工作的總時差TF=0；(b)Tp＞Tc時，關(guān)鍵工作的總時差最小，但TF＞0；（c）Tp＜Tc時，關(guān)鍵工作的總時差最小，但TF＜0。關(guān)鍵線路：是根據(jù)關(guān)鍵工作來確定的，由關(guān)鍵工作所組成的一條項目工期最長的一條線路就是關(guān)鍵線路?？赏ㄟ^以下兩種途徑來確定關(guān)鍵線路。（a）根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點確定關(guān)鍵線路。凡節(jié)點的最早時間與最遲時間相等，或最遲時間與最早時間的差值等于計劃工期與計算工期的差值，該節(jié)點就稱為關(guān)鍵節(jié)點，關(guān)鍵線路上的節(jié)點一定是關(guān)鍵節(jié)點，但關(guān)鍵節(jié)點組成的線路不一定是關(guān)鍵線路。因為一個關(guān)鍵節(jié)點可能與多個關(guān)鍵節(jié)點相連。（b）根據(jù)自由時差確定關(guān)鍵線路，關(guān)鍵工作的自由時差一定最小，但自由時差最小的工作不一定是關(guān)鍵工作。若從起始節(jié)點開始，沿著箭頭的方向到終止節(jié)點為止，所有工作的自由時差都最小，則該線路是關(guān)鍵線路。5)單代號網(wǎng)絡(luò)計劃單雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖一樣，單代號網(wǎng)絡(luò)圖也是有節(jié)點、箭線、線路所組成，但其含義則與雙網(wǎng)絡(luò)存在明顯的差異。單雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的異同點內(nèi)容單代號網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點節(jié)點及其編號用于表達一項工作，包括工作編號、內(nèi)容、持續(xù)實時間等節(jié)點及其編號用于表達一個事項，指工作開始或結(jié)束。箭線箭線表示相鄰工作之間的邏輯關(guān)系，單代號網(wǎng)絡(luò)圖中沒有虛箭線。箭線表示一項工作或任務(wù)及其持續(xù)時間，對于不消耗任何資源（包括時間）的虛工作用虛箭線表示。線路單雙號網(wǎng)絡(luò)線路的概念相同均指從首節(jié)點到達尾節(jié)點的通路。雙網(wǎng)絡(luò)圖可以明確地表示工作之間的邏輯關(guān)系，各工作的時間參數(shù)計算簡便，而且它與較早出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)計劃的PERT原理相同，從而使用更為普遍。第四節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化1、時間優(yōu)化勞動組織措施：①將原先順序進行的工作任務(wù)改為平行同時進行；②采用多班制工作或延長工作時間（即加班），增加有效工作時間；③在可能的情況下，采用流水作業(yè)方法拆分一些順序進行的工作；④將原先計劃自己研制的項目產(chǎn)品改為外購；⑤重新進行勞動組合，推遲非關(guān)鍵工作的開始時間或延長非關(guān)鍵工作的延續(xù)時間，把非關(guān)鍵線路工作的勞動力和其他資源調(diào)整到關(guān)鍵線路上。技術(shù)措施：通過技術(shù)手段，改變項目的工藝或技術(shù)條件，達到縮短工作周期的目的?？赡軒淼牟焕绊懀孩偌影鄷r間過長，會導(dǎo)致勞動效率降低，工作質(zhì)量下降，易引發(fā)安全事故；②多班制工作，會產(chǎn)生資源投入量的增加，工作成本上升等。2、資源優(yōu)化出現(xiàn)使用資源的波峰和波谷現(xiàn)象。通過資源優(yōu)化可以解決網(wǎng)絡(luò)計劃中的資源矛盾或?qū)崿F(xiàn)資源均衡利用問題。有以下兩個不同目標(biāo)。工期固定的資源均衡：指在工期一定的條件下，合理調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃中的某些工作，實現(xiàn)資源的均衡利用。資源均衡問題是在資源數(shù)量不受限制和保持工期不變的條件下，用調(diào)整各項非關(guān)鍵工作進度的辦法，使資源的需要量隨時間的變化趨于平衡。優(yōu)化過程，將資源“峰值”填入“峰谷”的過程。有限資源的合理分配：是指在資源有限的情況下，合理安排各工作的進度，力求使網(wǎng)絡(luò)計劃總工期最短。3、費用優(yōu)化直接費用：直接勞動力、原材料、設(shè)備使用費用等；間接費用：與工作完成的沒有直接關(guān)系的費用，包括與工程有關(guān)的管理費、資金的利息和一切不便計入直接費用的其他費用，他們與工期有關(guān)。直接費用一般隨完成工期的縮短而增加，間接費用一般隨完成工期的縮短而降低。網(wǎng)絡(luò)計劃的費用優(yōu)化就是根據(jù)這種工程的工期與費用的關(guān)系，尋求以縮短工期的最少直接費用或?qū)で罂傎M用最少的最優(yōu)工期。第九章、項目采購管理1、定義從項目組織外部獲取貨物和服務(wù)(產(chǎn)品)；項目采購是一個過程，它包含買賣雙方各自的目的，并在既定的市場中相互作用；2、項目采購管理的原則和重要性原則：①凡是為項目所采購的貨物和服務(wù)，應(yīng)注意節(jié)約好效率，充分體現(xiàn)成本效益原則；②采購的貨物和服務(wù)質(zhì)量良好，適合項目的要求；③所采購的貨物應(yīng)及時到達，服務(wù)應(yīng)及時提供，采購時間與整個項目實施進度相適應(yīng)；④公平競爭原則。重要性：①能否經(jīng)濟而有效地進行采購，直接影響到能否降低項目成本，也關(guān)系著項目未來的經(jīng)濟收益水平；②健全的采購管理工作，要求采購前對市場情況進行充分、認(rèn)真的調(diào)查分析，準(zhǔn)確掌握市場的變化趨勢；③好的采購工作，應(yīng)通過招標(biāo)，在招標(biāo)文件中心對所采購的貨物或服務(wù)的技術(shù)規(guī)格、交貨等方面做出具體規(guī)定；④嚴(yán)防貪污、浪費現(xiàn)象。3、項目采購的環(huán)境因素宏觀環(huán)境：是指對項目組織怎樣及如何進行采購產(chǎn)生影響的外界變化，包括市場季節(jié)性的變化、社會經(jīng)濟的周期性波動、國家財政金融政策調(diào)整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動、市場競爭等各種因素。微觀環(huán)境：是指項目組織內(nèi)部的環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主或項目本身強加給項目組織的。4、采購的策略團購采購策略：考慮某些特定的采購行為為與項目整體利益的聯(lián)系；項目采購策略：考慮某些特定的采購行為與項目實施具體環(huán)境的聯(lián)系。5、采購的過程確定采購要求：確定要采購何物以及何時采購，既確定項目采購貨物的定義及分界線、編制采購計劃；申請采購：即編制產(chǎn)品要求文件并找出可能的潛在供貨來源，同時進行資源分析；詢價：根據(jù)項目的要求、資源的具體情況，取得報價、標(biāo)價或建議；授權(quán)：從可能的承包商中選取中標(biāo)的承包商及合同簽訂；合同管理：管理同承包商之間的關(guān)系直至合同結(jié)束。6、采購方式招標(biāo)采購：①公開競爭性招標(biāo)；②有限競爭性招標(biāo)（邀標(biāo)、選擇招標(biāo)）非招標(biāo)采購：①詢價采購，即比價方式；②直接采購，主要適用于不能或不便進行競爭性招標(biāo)、競爭性招標(biāo)優(yōu)勢性不存在的情況下。7、采購工具和技術(shù)自制或外購分析：轉(zhuǎn)折點分析法。例如：某項目實施需要甲產(chǎn)品，若自制，單位產(chǎn)品變動成本為12元，并需要另外增加一臺專用設(shè)備價值4000元，若外購，購買量大于3000件，購價為1