基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究摘要：隨著新世紀(jì)的到來(lái)，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化要求我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行范式轉(zhuǎn)變，實(shí)施全新的戰(zhàn)略管理范式——基于核心能力的戰(zhàn)略管理。本文著重論述了推動(dòng)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變的五大推動(dòng)因素，即：滿足顧客需求、搞好國(guó)有企業(yè)改革、提高技術(shù)水平、應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)。隨著新世紀(jì)的到來(lái)，我國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。面對(duì)日益復(fù)雜、動(dòng)蕩的環(huán)境，我國(guó)企業(yè)只有實(shí)施基于核心能力的戰(zhàn)略管理新范式，建立和培育核心能力，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)需求導(dǎo)向的、核心能力為基礎(chǔ)的有計(jì)劃發(fā)展，以獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)已經(jīng)有少數(shù)具有領(lǐng)先意識(shí)的企業(yè)和企業(yè)家開(kāi)始思考自己的核心能力。例如，海爾總裁張瑞敏說(shuō)：“海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合能力。這種整合一方面是指企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶需求的整合?！遍L(zhǎng)虹集團(tuán)副總經(jīng)理、總工程師趙勇認(rèn)為，在勞動(dòng)力成本、核心技術(shù)、市場(chǎng)開(kāi)拓方面的優(yōu)勢(shì)正是長(zhǎng)虹核心能力之所在。這是我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施范式轉(zhuǎn)變的先兆。新世紀(jì)之所以呼喚新的戰(zhàn)略管理范式，是因?yàn)?，最?0年來(lái)，全世界的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，不論在全球范圍，還是在我國(guó)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，這些變化迫使企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變。新世紀(jì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變的主要推動(dòng)因素有以下五個(gè)：滿足顧客需求、搞好國(guó)有企業(yè)改革、提高技術(shù)水平、應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)。一、顧客需求的變化隨著全球技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客需求發(fā)生了很大的變化。有能力的競(jìng)爭(zhēng)性供給源越來(lái)越多。市場(chǎng)和用戶都越來(lái)越成熟。顧客從關(guān)心質(zhì)量到關(guān)心性能價(jià)格比的不斷改進(jìn)，直至個(gè)性化需求，改變著企業(yè)的戰(zhàn)略。全球市場(chǎng)發(fā)生的共同變化是：需求多樣化與個(gè)性化，產(chǎn)品生命周期縮短。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的磨練，我國(guó)企業(yè)和顧客都越來(lái)越成熟。隨著市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)需求從產(chǎn)品基本功能向多樣化、多種產(chǎn)品附加特征轉(zhuǎn)變。因此，要滿足顧客需求，企業(yè)必須不斷推出差異化的新產(chǎn)品。例如，1998年，家電行業(yè)開(kāi)始大力改善產(chǎn)品性能，彩電生產(chǎn)廠家紛紛推出采用數(shù)字化技術(shù)改造的傳統(tǒng)彩電，期待樹(shù)立技術(shù)領(lǐng)先的市場(chǎng)形象；冰箱行業(yè)則在增加功能方面大做文章，如推出保鮮冰箱、抗菌冰箱等；洗衣機(jī)行業(yè)則推出分洗式洗衣機(jī)、雙瀑布洗衣機(jī)。這些產(chǎn)品改進(jìn)，滿足了市場(chǎng)邊緣需求和潛在需求，帶動(dòng)了市場(chǎng)銷量的上升。顧客需求的變化使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式發(fā)生轉(zhuǎn)變(見(jiàn)表1)。在原有范式中，企業(yè)大批量生產(chǎn)低價(jià)、高質(zhì)、少量品種的產(chǎn)品，以低價(jià)格提供具有基本功能的產(chǎn)品來(lái)滿足顧客在產(chǎn)品數(shù)量方面的需求；而在新范式中，企業(yè)必須用不斷更新的差異化產(chǎn)品來(lái)滿足顧客在質(zhì)方面的需求。范式轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)的能力基礎(chǔ)提出了新的要求，即從過(guò)去少品種、大批量、低成本制造能力轉(zhuǎn)向核心能力。例如，影碟機(jī)行業(yè)是一個(gè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)居我國(guó)各行業(yè)之首。從1998年6月到1999年6月，VCD、超級(jí)VCD的價(jià)格都下跌了50％。而市場(chǎng)的情況卻是，一方面影碟機(jī)產(chǎn)品嚴(yán)重過(guò)剩，另一方面絕大多數(shù)消費(fèi)者愿意購(gòu)買更貴的超級(jí)VCD和DVD，市場(chǎng)很少有他們想買的產(chǎn)品。企業(yè)總在關(guān)注著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，關(guān)注著其他產(chǎn)品價(jià)格的細(xì)微變化，而在怎樣創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值方面做得很少。在這個(gè)行業(yè)，企業(yè)必須提高綜合能力，在思考競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略時(shí)，不再以價(jià)格戰(zhàn)為主導(dǎo)。這就是說(shuō)，VCD產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范式需要改變，要從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向以核心能力為基礎(chǔ)的、不斷為顧客帶來(lái)價(jià)值的差異化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。VCD產(chǎn)業(yè)存在的這種現(xiàn)象在我國(guó)各行各業(yè)中普遍存在，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的綜合，在某種程度上導(dǎo)致了我國(guó)90年代中后期出現(xiàn)的產(chǎn)品大量積壓，“擴(kuò)大內(nèi)需”一時(shí)成為各種經(jīng)濟(jì)報(bào)道中的熱點(diǎn)詞匯，這種情況在十年前是難以想象的。企業(yè)要滿足不斷變化的顧客需求，成為擴(kuò)大內(nèi)需的主體，必須建立和培育自己的核心能力，從傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)范式轉(zhuǎn)向以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)新范式。表1企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式轉(zhuǎn)變二、國(guó)企改革國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱。國(guó)有企業(yè)改革問(wèn)題這一重要而艱巨的任務(wù)，既是黨的當(dāng)務(wù)之急，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期不懈的歷史使命。1999年9月22日，中國(guó)共產(chǎn)黨第十五屆中央委員會(huì)第四次全體會(huì)議通過(guò)的《中共中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》認(rèn)為：當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)的體制轉(zhuǎn)換和結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入攻堅(jiān)階段，一些深層次矛盾和問(wèn)題集中暴露出來(lái)。為了解決這些問(wèn)題，《決定》提出了推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展必須堅(jiān)持的十條指導(dǎo)方針，并且高瞻遠(yuǎn)矚地提出了2010年國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的目標(biāo)：適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變和擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放的要求，基本完成戰(zhàn)略性調(diào)整和改組，形成比較合理的國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)，建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，科技開(kāi)發(fā)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗御風(fēng)險(xiǎn)能力明顯增強(qiáng)，使國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中更好地發(fā)揮主導(dǎo)作用。正如《決定》所指出的，國(guó)企改革和發(fā)展的目標(biāo)是增強(qiáng)國(guó)企的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是國(guó)有企業(yè)問(wèn)題的根本。我國(guó)著名工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究專家金碚多次指出，國(guó)有企業(yè)的根本問(wèn)題是競(jìng)爭(zhēng)力，培育和增強(qiáng)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為關(guān)系我國(guó)工業(yè)化前途的生死攸關(guān)的重大問(wèn)題?？v覽國(guó)有企業(yè)改革歷程以及其發(fā)展趨勢(shì)，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)改革是逐步向增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的方向邁進(jìn)的。以1978年召開(kāi)的十一屆三中全會(huì)為開(kāi)端，迄今為止，國(guó)企改革大致經(jīng)歷五個(gè)階段(見(jiàn)表2)。隨著改革的不斷深入，國(guó)有企業(yè)面臨的環(huán)境不斷變化，即：市場(chǎng)調(diào)節(jié)因素逐步增加，直至面向全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)性日益增加；不斷加速的技術(shù)變革。正是這些外部因素的變化，促使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素不斷變化，成功模式和國(guó)企改革的英雄榜不斷刷新。這種變化的大趨勢(shì)是：企業(yè)只有面對(duì)市場(chǎng)，以自己的能力為基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)新，滿足市場(chǎng)需求，才可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。這就是說(shuō)，由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，培育企業(yè)能力，參與全球競(jìng)爭(zhēng)，獲得以能力為基礎(chǔ)的有計(jì)劃發(fā)展是我國(guó)企業(yè)改革的主導(dǎo)目標(biāo)模式，這既符合《決定》所指出的目標(biāo)與方針政策，也是客觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)變化導(dǎo)致的企業(yè)成功關(guān)鍵因素變化的結(jié)果。表21978年以來(lái)國(guó)企改革五階段階段時(shí)間重點(diǎn)措施宏觀經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)成功關(guān)鍵因素成功模式典型企業(yè)放權(quán)讓利78．2—83國(guó)家計(jì)劃下擴(kuò)大自主權(quán)，利潤(rùn)留成全面計(jì)劃向計(jì)劃為主轉(zhuǎn)變充分利用利益分配方面的有限自主權(quán)，調(diào)動(dòng)內(nèi)部積極性，完成計(jì)劃指導(dǎo)任務(wù)高產(chǎn)量高效率生產(chǎn)型企業(yè)—利改稅83．2—87以稅代利，撥改貸，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制計(jì)劃調(diào)節(jié)與市場(chǎng)調(diào)節(jié)相結(jié)合經(jīng)營(yíng)承包87—92．6大力推行承包責(zé)任制，試行租賃制、股份制市場(chǎng)調(diào)節(jié)為主，計(jì)劃調(diào)節(jié)為輔轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制；面向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；抓住市場(chǎng)機(jī)遇，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)營(yíng)型：以生產(chǎn)量滿足顯在市場(chǎng)需求首鋼石家莊造紙廠轉(zhuǎn)機(jī)建制92—95四“自”主針，轉(zhuǎn)機(jī)建制(建立現(xiàn)代企業(yè)制度)，股份制改造社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制；面向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；抓住市場(chǎng)機(jī)遇，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)型：主動(dòng)面向市場(chǎng)，滿足顯在與潛在市場(chǎng)需求正大青春寶東方通信邯鋼整體搞活96—三改一加強(qiáng)，抓大放小，股票上市，技術(shù)創(chuàng)新，債轉(zhuǎn)股社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，競(jìng)爭(zhēng)全球化，技術(shù)變化加速以能力為基礎(chǔ)的市場(chǎng)力；應(yīng)對(duì)或直接參與全球競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)與創(chuàng)新型：依靠技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造市場(chǎng)需求中興通信、樂(lè)凱、海爾、西湖電子三、技術(shù)水平從技術(shù)水平來(lái)看，我國(guó)工業(yè)企業(yè)的狀況更是堪憂。我國(guó)具有較大生產(chǎn)能力的電視、洗衣機(jī)，年產(chǎn)量居世界前列，但是，要同世界上的強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)上還有差距，還必須不斷開(kāi)發(fā)和努力。首先，從生產(chǎn)技術(shù)水平來(lái)看，我國(guó)總體技術(shù)水平落后發(fā)達(dá)國(guó)家15年—20年，重點(diǎn)企業(yè)關(guān)鍵設(shè)備達(dá)到或接近國(guó)際水平的僅占15％，屬國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的占25％，2／3的設(shè)備屬國(guó)內(nèi)一般水平或國(guó)內(nèi)落后水平，而裝備行業(yè)的技術(shù)裝備更為陳舊；其次，從技術(shù)開(kāi)發(fā)水平來(lái)看，我國(guó)工業(yè)企業(yè)更為薄弱。不論從資金、人員等投人因素，技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)展等活動(dòng)因素，還是專利產(chǎn)出情況來(lái)看，我國(guó)工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能令人滿意。企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)擁有的科學(xué)家和工程師僅為全國(guó)的七分之一左右，企業(yè)遠(yuǎn)未成為技術(shù)開(kāi)發(fā)的主體，平均每個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)只有20名左右，力量非常薄弱。從資金投入來(lái)看，我國(guó)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)投入整體水平偏低，只占GDP的0．6％—0．69％。企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)支出占銷售額的比例僅為1．5％；企業(yè)科研人員人均技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)僅為10萬(wàn)元左右，這個(gè)水平不用跟國(guó)外比，就是跟國(guó)內(nèi)一些高科技公司如華為、中興通信等相比，也非常低。人員、資金投入低導(dǎo)致的直接結(jié)果是，企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)少，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)少。我國(guó)平均每個(gè)企業(yè)每年的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)H為10個(gè)左右，其中7個(gè)為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。投入低，活動(dòng)少，決定了我國(guó)工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)水平低。從專利申請(qǐng)和批準(zhǔn)情況可以看出，我國(guó)擁有技術(shù)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的企業(yè)，每年每個(gè)企業(yè)申請(qǐng)的發(fā)明專利僅為0．34個(gè)，而批準(zhǔn)的就更是少得驚人，僅為0．025個(gè)。并且，我國(guó)工業(yè)企業(yè)申請(qǐng)和批準(zhǔn)的專利主要為外觀設(shè)計(jì)。在申請(qǐng)受理專利中，發(fā)明、實(shí)用新型、外觀設(shè)計(jì)三種專利的比例為1：3：6。在獲得批準(zhǔn)的專利中，發(fā)明、實(shí)用新型、外觀設(shè)計(jì)三種專利的比例為0．09：3：7。技術(shù)水平低與工業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力弱是互為因果關(guān)系的，其循環(huán)構(gòu)成“技術(shù)水平低→產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱→企業(yè)績(jī)效差→投入低→技術(shù)活動(dòng)少→技術(shù)產(chǎn)出少→技術(shù)水平更低”的惡性循環(huán)怪圈。如何使我國(guó)企業(yè)跳出這個(gè)惡性循環(huán)，進(jìn)入“技術(shù)水平高→產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)→企業(yè)績(jī)效好→投入高→技術(shù)活動(dòng)多→技術(shù)產(chǎn)出多→技術(shù)水平更高”的良性循環(huán)，培育核心技術(shù)能力，是擺在我國(guó)企業(yè)管理界面前的又一難題。四、十倍速高技術(shù)與正在形成的知識(shí)經(jīng)濟(jì)在發(fā)達(dá)國(guó)家宣稱一種更高級(jí)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)——知識(shí)經(jīng)濟(jì)(或新經(jīng)濟(jì))時(shí)代來(lái)臨的時(shí)候，我國(guó)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)還遠(yuǎn)未達(dá)到發(fā)達(dá)狀態(tài)。面對(duì)這種形勢(shì)，我國(guó)企業(yè)如何才能迎頭趕上呢?最近20年發(fā)展起來(lái)的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)典型例子。80年代初到90年代中期，是PC產(chǎn)業(yè)以十倍速崛起的階段。PC產(chǎn)業(yè)崛起中出現(xiàn)的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple神話雖然讓我國(guó)企業(yè)著迷，使我國(guó)很多企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了PC化，但它們并未給我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來(lái)強(qiáng)力的沖擊，至少?zèng)]有帶來(lái)全面沖擊。但是，從1995年開(kāi)始高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)(Internet)，不僅使IT行業(yè)的重心從此發(fā)展轉(zhuǎn)移，也全面沖擊所有的產(chǎn)業(yè)。從1999年比爾·蓋茨的深圳之行，及其推出的“維納斯計(jì)劃”，我們可以真真切切感覺(jué)到Internet的力量。比爾·蓋茨宣布，針對(duì)中國(guó)獨(dú)有的VCD市場(chǎng)和很低的電腦普及率，微軟發(fā)布“維納斯計(jì)劃”。它是由微軟中國(guó)研究開(kāi)發(fā)中心，專門為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的基于WindowsCE的預(yù)制軟件平臺(tái)，它集教育、娛樂(lè)、上網(wǎng)瀏覽等多種功能于一身，是計(jì)算機(jī)技術(shù)與家電產(chǎn)品相融合的產(chǎn)物。除了信息技術(shù)之外，生物技術(shù)、新材料技術(shù)、新能源技術(shù)、航空航天技術(shù)、環(huán)境保護(hù)技術(shù)等也日新月異。而且，從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的周期越來(lái)越短，從科學(xué)到市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈日益縮短，對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響更為直接、更為強(qiáng)烈。我國(guó)政府、科技界、經(jīng)濟(jì)界和企業(yè)界都感覺(jué)到了以高技術(shù)產(chǎn)業(yè)、知識(shí)產(chǎn)業(yè)為代表的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨。1998年，我國(guó)掀起了一陣知識(shí)經(jīng)濟(jì)的熱潮。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，是技術(shù)創(chuàng)新，特別是近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)電子信息技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果。技術(shù)創(chuàng)新不僅是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要推動(dòng)力量，也是企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段。企業(yè)核心能力是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。因此，我國(guó)企業(yè)要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依賴于有效的技術(shù)創(chuàng)新，最終取決于企業(yè)核心能力的建立和培育。五、經(jīng)濟(jì)全球化、WTO與全球競(jìng)爭(zhēng)90年代以來(lái)，全球化已經(jīng)成為企業(yè)的共同發(fā)展趨勢(shì)，其深刻背景就是戰(zhàn)后尤其是近十年來(lái)世界在技術(shù)和市場(chǎng)兩方面發(fā)生的重大變化。技術(shù)變化主要表現(xiàn)在技術(shù)進(jìn)步加快，技術(shù)創(chuàng)新的學(xué)科交叉性加強(qiáng)、復(fù)雜度和成本增加。相應(yīng)地，市場(chǎng)發(fā)生的變化則主要表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移，由成本轉(zhuǎn)向產(chǎn)品性能、質(zhì)量乃至新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，而且，競(jìng)爭(zhēng)的地域也逐漸由區(qū)域擴(kuò)展到全球。我國(guó)企業(yè)將如何面對(duì)不可避免的全球競(jìng)爭(zhēng)呢?海信集團(tuán)總裁周厚健認(rèn)為，創(chuàng)新是中國(guó)企業(yè)真正能夠立于不敗之地的強(qiáng)大動(dòng)力源，尤其是核心技術(shù)和擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)創(chuàng)新。目前中國(guó)企業(yè)大多沒(méi)能掌握產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)，產(chǎn)品多處于技術(shù)的下游，被稱為“無(wú)根產(chǎn)業(yè)”。進(jìn)入WTO后，國(guó)際大企業(yè)中同類上游技術(shù)產(chǎn)品會(huì)大量涌人中國(guó)市場(chǎng)，這就對(duì)下游技術(shù)產(chǎn)品帶來(lái)沖擊，所以中國(guó)企業(yè)必須盡快形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。而自主技術(shù)的掌握，技術(shù)創(chuàng)新能力的提高，都要以核心能力為基礎(chǔ)。能否建立和培育核心能力，是中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。六、結(jié)論雖然我國(guó)已有極少數(shù)企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到核心能力的重要性，開(kāi)始思考自己現(xiàn)有核心能力是什么，甚至將來(lái)要建立什么樣的核心能力。但是，更要看到，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，談核心能力還是一種奢侈。可以說(shuō)，建立核心能力，實(shí)施基于核心能力的戰(zhàn)略管理，是擺在中國(guó)企業(yè)理論界和實(shí)踐界面前的一項(xiàng)重要議題。但是，在目前，企業(yè)能認(rèn)識(shí)到核心能力的重要性已難能可貴，能夠有意識(shí)地去規(guī)劃自己的核心能力，并且逐步付諸實(shí)施的企業(yè)基本上沒(méi)有。因?yàn)?，企業(yè)對(duì)如何開(kāi)展這項(xiàng)工作是茫然的，他們?nèi)鄙儆行У睦碚撝笇?dǎo)。這表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：對(duì)核心能力的內(nèi)涵，或者說(shuō)其內(nèi)在結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)不足，致使他們對(duì)核心能力的認(rèn)識(shí)比較模糊，從而不能明確自己現(xiàn)有的核心能力是什么，將來(lái)要建立什么樣的核心能力，而這是成功實(shí)施基于核心能力的戰(zhàn)略管理的重要前提；對(duì)如何建立核心能力、如何增強(qiáng)核心能力認(rèn)識(shí)不夠，因而不能明確建立和增強(qiáng)核心能力的途徑；對(duì)如何發(fā)揮已有的核心能力，把核心能力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更是缺乏清楚的認(rèn)識(shí)。針對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行研究，為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理范式轉(zhuǎn)變提供有效的理論方法和工具，是我國(guó)企業(yè)管理理論界的當(dāng)務(wù)之急，這方面的研究是既大有可為，也充滿挑戰(zhàn)，需要很多專家學(xué)者的參與和支持。作者：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院王毅、浙江大學(xué)海納快威科技有限公司應(yīng)瑛來(lái)源：《中國(guó)軟科學(xué)》2001年第3期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新（一）摘要：為了贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的前沿地位。從而大大地推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新、呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢(shì)。加拿大麥基本大學(xué)管采學(xué)院的朋滋伯格教授，將當(dāng)代包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成（strategicfomation）學(xué)說(shuō)細(xì)分為十個(gè)不同的學(xué)派。其中以定位學(xué)派（positioningschool）最為突出，是目前最為流行，處于先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不外是指企業(yè)具有某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)或相對(duì)缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。應(yīng)當(dāng)指出，多元化業(yè)務(wù)的公司由于經(jīng)營(yíng)不同類別的商品，無(wú)可避免地介入不同的產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此往往需要設(shè)計(jì)一種以上的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。至于選擇哪幾種不同類別的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，作為公司的投資和經(jīng)營(yíng)對(duì)象，則屬于公司戰(zhàn)略的考慮范圍。當(dāng)然，非多元化公司只專營(yíng)固定的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，從事單一業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理，因此其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是合二為一的，不分彼此的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向的選擇當(dāng)代國(guó)際前沿的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司、大集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已構(gòu)成一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，西方管理學(xué)界一直將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的前沿地位，從而大大地推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢(shì)。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院的明茲伯格教授，將當(dāng)代包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成學(xué)說(shuō)細(xì)分為10個(gè)不同的學(xué)派。這10個(gè)學(xué)派各具特色，其中以定位學(xué)派最為突出，是目前最為流行，處于先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家大前研一、彼特等人，便是這一學(xué)派，堪稱中流砥柱的代表人物。以美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克兒·波特教授為中堅(jiān)份子的定位學(xué)派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場(chǎng)上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍即大（闊）市場(chǎng)或?。ㄕ┦袌?chǎng)，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種；（1）低成本配合大市場(chǎng)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；（2）低成本配合小市場(chǎng)（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；（3）差異化配合大市場(chǎng)（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；（4）差異化配合小市場(chǎng)（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。值得一提的是，邁克兒·波特的這一理論是建立在定位學(xué)派另一位研究者——美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書(shū)中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構(gòu)架（也稱之為“道斯矩陣”），一直被人們視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。在安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架中，S是指企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)（Strength）、W是指企業(yè)的弱項(xiàng)（Weakness）、O是指環(huán)境對(duì)企業(yè)提供的機(jī)遇（Opportunity）、T是指環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的威脅（Threats）。波特強(qiáng)調(diào)指出構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)），產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向。競(jìng)爭(zhēng)力量模型及一般戰(zhàn)略一般研究者認(rèn)為，波特的主要貢獻(xiàn)是競(jìng)爭(zhēng)力量模型及一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力量模型的研究，在80年代以前就有戰(zhàn)略管理學(xué)家對(duì)此進(jìn)行過(guò)研究。波特模型的貢獻(xiàn)在于對(duì)產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)及如何設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略提供了一個(gè)非常有用的分析構(gòu)架。波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度普遍受到：新企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)行列的威脅力；具有類似功能商品的取代壓力；買家的討價(jià)還價(jià)力量；供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角逐對(duì)抗力量這5種結(jié)構(gòu)性因素所產(chǎn)生的互動(dòng)力量的影響：一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對(duì)已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構(gòu)成威脅，當(dāng)然這要視進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大。障礙可源于政府的保護(hù)政策、投資數(shù)額的要求、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷途徑設(shè)立的難度等等。二是除非企業(yè)能生產(chǎn)獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價(jià)格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價(jià)還價(jià)能力與替代品的存在有著密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系。當(dāng)然，用戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同程度，也會(huì)影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購(gòu)買量很大，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)額的高低舉足輕重，其討價(jià)還價(jià)能力也相應(yīng)提高。其次，買家對(duì)產(chǎn)品定價(jià)的敏感程度也是一個(gè)企業(yè)需要仔細(xì)衡量的影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素。定價(jià)敏感度高的產(chǎn)品會(huì)增加買家的討價(jià)還價(jià)能力。三是原料的供應(yīng)由少數(shù)公司所壟斷，是構(gòu)成供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬于必須投入品，也能左右供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。當(dāng)然，如果企業(yè)是供應(yīng)商的大用戶，供應(yīng)商也不敢輕視，彼此之間討價(jià)還價(jià)的力量對(duì)比就會(huì)有所調(diào)整。四是與產(chǎn)業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭(zhēng)奪顧客，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競(jìng)爭(zhēng)壓力。成本構(gòu)成的差別、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多少、甚至退出競(jìng)爭(zhēng)的障礙都會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的變化發(fā)生作用作者：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院羅珉來(lái)源：《財(cái)經(jīng)科學(xué)》2001年1月企業(yè)兼并中的資源整合管理研究兼并企業(yè)的資源整合是指兼并雙方相互使用、復(fù)制對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源并形成良好的資源關(guān)系。這種轉(zhuǎn)移包括有形資源的轉(zhuǎn)移和無(wú)形資源的共享。兼并使企業(yè)克服了市場(chǎng)失靈而能在企業(yè)間轉(zhuǎn)移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業(yè)務(wù)組織（Lubatbiu＆O．Nell，1988）。資源的整合重組促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，改變公司業(yè)務(wù)的品種和服務(wù)，改善公司業(yè)務(wù)的技術(shù)和組織系統(tǒng)。重組使公司可以通過(guò)改變業(yè)務(wù)運(yùn)行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡(jiǎn)單地從規(guī)模的擴(kuò)大等獲得效益。一、企業(yè)資源系統(tǒng)企業(yè)資源觀認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)獨(dú)具特色的能夠產(chǎn)生持久的超正常利潤(rùn)的資源集合。資源是一個(gè)企業(yè)擁有和控制的知識(shí)積累、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資本等一系列的有形和無(wú)形的要素；是指公司所有的資產(chǎn)、能力、組織流程、公司屬性、信息、知識(shí)等，能被公司控制并能夠提高公司戰(zhàn)略構(gòu)思、制定與實(shí)施的效益。從更深層次上說(shuō)，企業(yè)資源是資源要素、資源要素間關(guān)系以及資源間關(guān)系等要素及其關(guān)系的集合體。要素關(guān)系形成資源，資源關(guān)系形成能力。企業(yè)的價(jià)值不是由單一資源要素決定的，而是由全部資源要素集決定。不同的資源要素集可以達(dá)到同樣的戰(zhàn)略效果。因而企業(yè)是資源與資源關(guān)系的雙重集合，它不僅是獨(dú)立資源的集合，更是企業(yè)內(nèi)部不同資源間形成的特殊關(guān)系的集合。利用企業(yè)資源是資源及其關(guān)系的集合體并結(jié)合企業(yè)兼并的特性，本文將企業(yè)資源簡(jiǎn)單分為兩大類：一類是實(shí)物性資源，即直接從外界獲取到的資源，外來(lái)資源，實(shí)物性資源包括：財(cái)務(wù)資源、固定資產(chǎn)資源、自然資源、勞動(dòng)力（剛引進(jìn)的人才稱之為勞動(dòng)力，經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)后的人才稱之為人力資源）、引進(jìn)的專利、區(qū)位要素資源等；另一類是對(duì)獲取到的實(shí)物資源的利用能力，可稱之為再造資源，再造資源包括：人力資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場(chǎng)資源、組織能力資源等。企業(yè)的核心能力集中于再造資源之中。企業(yè)兼并后的資源整合應(yīng)注重企業(yè)再造資源的整合。本文研究基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場(chǎng)資源的整合管理。二、企業(yè)兼并中影響資源整合的因素分析兼并企業(yè)間的資源整合在受到資源本身特性（特別是資源的轉(zhuǎn)移性、模仿性、交易性）影響外，資源的轉(zhuǎn)移還受到兼并類型贗源的相對(duì)強(qiáng)度以及企業(yè)在兼并中的相對(duì)地位的影響。（一）資源本身特性的影響從整合的角度，引起影響的一般要素是資源轉(zhuǎn)移的不完善、模仿的不完善和交易性問(wèn)題。資源轉(zhuǎn)移的不完善性來(lái)自于資源使用價(jià)值的專用性，即是指某種資源對(duì)具有特殊條件的某公司而言有較高價(jià)值，而對(duì)其他公司的現(xiàn)有人員而言價(jià)值不高，屬于公司專用性特殊資源。資源的轉(zhuǎn)移性意味著還有另外的使用者利用該種資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值大于現(xiàn)有員工（公司）利用價(jià)值。這為公司的兼并提供了理論基礎(chǔ)。資源特性決定了轉(zhuǎn)移的難易程度。隨著資源的不可編碼性程度的增加，資源轉(zhuǎn)移的有效程度也將隨之降低，因此更需要資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，更需要一定的轉(zhuǎn)移路徑。如核心能力資源具有涵義模糊、因果關(guān)系模糊、信息的不完全性、內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)、歷史依存性、積累性學(xué)習(xí)、組織依附性（核心能力附著在特殊的組織機(jī)構(gòu)體內(nèi)）、不可還原性投資、偶發(fā)性以及隱性知識(shí)屬性等特征，決定了其具有較強(qiáng)的不可轉(zhuǎn)移性以及轉(zhuǎn)移的失效性。資源模仿的不完善性來(lái)自于管理行為與效果間因果關(guān)系的模糊性與木確定性。Barney（1991）指出，無(wú)論資源擁有者還是競(jìng)爭(zhēng)者都難以有效把握管理行為與效果間存在的因果關(guān)系，從而提高了資源模仿的不完善性，并為擁有者充分挖掘資源潛力帶來(lái)了難度。資源模仿的障礙主要來(lái)自三方面：一是資源的默許性，即從工作中學(xué)習(xí)與積累到的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，存在較為明顯的模糊性特征，具有較強(qiáng)的路徑依賴性（對(duì)人的依賴以及對(duì)環(huán)境條件的依賴），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿；二是復(fù)雜性，來(lái)自公司內(nèi)部多種不同的具有內(nèi)在聯(lián)系的技術(shù)與組織程序，不同組成部分處于有著一定聯(lián)系的不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，并且通過(guò)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)聯(lián)系在一起；三是專用性，指僅適用于特殊交易中的資源，當(dāng)組成戰(zhàn)略資源的技術(shù)與組織程序相互間的適用性提高后，這些資源就成為互動(dòng)專用性資源。資源的交易性。Barney（1986）認(rèn)為，存在合理的戰(zhàn)略資源競(jìng)爭(zhēng)（雖然是不完善競(jìng)爭(zhēng)）市場(chǎng)時(shí)，公司可以通過(guò)收集更多的準(zhǔn)確的有關(guān)資源價(jià)值的信息來(lái)提升公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；Dierickx＆Cool（1989）認(rèn)為，真正獨(dú)具特色與價(jià)值的資源（如名譽(yù)、名聲）是無(wú)法在市場(chǎng)中獲取的，也是無(wú)法交易的。對(duì)此，公司必須通過(guò)自我內(nèi)部相關(guān)性發(fā)展，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）兼并類型（戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)）對(duì)資源轉(zhuǎn)移的影響不同的兼并類型由于其戰(zhàn)略目的不同，其獲取資源的相關(guān)性不同，會(huì)要求有不同的資源轉(zhuǎn)移。（1）在橫向兼并的企業(yè)中，由于兼并企業(yè)從事相同的產(chǎn)品生產(chǎn)，管理手段和方法相似，技術(shù)相似，并且兼并中一般一方占優(yōu)勢(shì)，所以會(huì)有更多R＆D資源規(guī)造資源、管理資源、營(yíng)銷資源的轉(zhuǎn)移。一般地，在橫向兼并中，R＆D資源等生產(chǎn)服務(wù)的支持職能系統(tǒng)，收購(gòu)企業(yè)會(huì)要求有更大的控制，以獲得強(qiáng)大的協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)性。出于生產(chǎn)開(kāi)發(fā)的橫向兼并，則一般會(huì)將目標(biāo)公司的整個(gè)系統(tǒng)納入到收購(gòu)企業(yè)中，而保留目標(biāo)公司強(qiáng)大的營(yíng)銷系統(tǒng)。如衢州啤酒集團(tuán)的整合以及海爾集團(tuán)對(duì)收購(gòu)公司的整合。（2）縱向兼并涉及相臨的生產(chǎn)階段，R＆D資源更傾向于重新配置，以保持強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和連續(xù)性。R＆D資源的配置將以團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)，以進(jìn)行系統(tǒng)性的開(kāi)發(fā)并縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)周期，同時(shí)，如果整合的相臨階段是具有生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，那么后向生產(chǎn)階段的營(yíng)銷資源將被削弱而更加強(qiáng)調(diào)最終用戶的營(yíng)銷資源的培育，管理資源的流動(dòng)并不重要，因?yàn)樘幱诓煌a(chǎn)階段的企業(yè)或許需要完全不同的管理技能。（3）混合兼并的情況相對(duì)復(fù)雜，混合兼并可以分為管理型混合兼并、財(cái)務(wù)型混合兼并、同心圓式混合兼并。財(cái)務(wù)型混合企業(yè)向它們所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者。在這一類的企業(yè)中，它潛在的貢獻(xiàn)在于內(nèi)部建立的財(cái)務(wù)策劃方案和控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)通常提高了一般管理工作的職能和管理工作的質(zhì)量，同時(shí)，如果管理人員是稱職的，而產(chǎn)品——市場(chǎng)潛力不足，那么，財(cái)務(wù)混合型企業(yè)將通過(guò)將內(nèi)部現(xiàn)金流量從不利的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到從成長(zhǎng)性和盈利性的角度看來(lái)有吸引力的領(lǐng)域中，因此，這類企業(yè)最重要的是財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用。在管理型混合企業(yè)中，由于是通過(guò)對(duì)決策提供管理顧問(wèn)以及決策間的相互作用，以增加企業(yè)提高業(yè)績(jī)的潛力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，因此，重點(diǎn)是一般管理資源的轉(zhuǎn)移，這也是管理協(xié)向效應(yīng)的具體表現(xiàn)。管理混合型企業(yè)與同心圓式公司木同之處是以一般管理職能與特殊管理職能的區(qū)別為基礎(chǔ)的。一般來(lái)說(shuō)，同心圓式混合兼并的企業(yè)中各活動(dòng)之間存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其資源的轉(zhuǎn)移重相似于橫向兼并。（三）資源的相對(duì)強(qiáng)度（能量差）對(duì)資源轉(zhuǎn)移的影響資源通常從相對(duì)強(qiáng)的企業(yè)流向相對(duì)弱的企業(yè)。企業(yè)獲得新資源或擴(kuò)展資源的利用過(guò)程均有此轉(zhuǎn)移模式。企業(yè)為保持將來(lái)的業(yè)績(jī)水平而從外部兼并來(lái)獲得自身發(fā)展的關(guān)鍵資源（Ginsburg＆Baum，1994）。在大多數(shù)情況下，企業(yè)兼并和資源重組是為了保持理想的業(yè)績(jī)水平，無(wú)論將來(lái)的業(yè)績(jī)水平是否下降，企業(yè)將尋找能補(bǔ)充自身弱資源的目標(biāo)公司并將目標(biāo)公司的資源納入到企業(yè)中，同樣，企業(yè)也會(huì)為了利用自身相對(duì)強(qiáng)的資源去改組在相應(yīng)資源上較弱的目標(biāo)公司，以提高目標(biāo)公司的業(yè)績(jī)，目標(biāo)公司也會(huì)因?yàn)樽约捍嬖诘娜踬Y源而將企業(yè)出售給收購(gòu)公司。另外，企業(yè)的資源可能存在總體上的不對(duì)稱，Laurence（1998）認(rèn)為資源將從強(qiáng)的企業(yè)流向弱的企業(yè)。同時(shí)可以認(rèn)為，大公司通常提供管理和財(cái)務(wù)資源給小公司以支持小公司的成長(zhǎng)（Chattejee，1986）。這同處于導(dǎo)入期、增長(zhǎng)期的小公司需要獲得管理資源和資本資源是相一致的。（四）兼并的相對(duì)地位對(duì)資源轉(zhuǎn)移的影響收購(gòu)一家公司可以是為了利用過(guò)剩的管理能力的需要，將管理能力配置于目標(biāo)公司可以使收購(gòu)公司保留有才能的管理者并獲得目標(biāo)公司業(yè)績(jī)提高的利益，同時(shí)，收購(gòu)公司的管理者會(huì)由于自信能管理好目標(biāo)公司而不使用目標(biāo)公司原有的管理人員，因此，收購(gòu)公司通常通過(guò)輸出管理制度和管理人員控制目標(biāo)公司。另外，收購(gòu)公司一般會(huì)給目標(biāo)公司提供財(cái)務(wù)資源，這是由于資本市場(chǎng)的限制，因?yàn)樾」竞茈y或需花大成本才能從資本市場(chǎng)獲得所需的資金，行為動(dòng)機(jī)理論指出，管理者也會(huì)出于運(yùn)用閑置現(xiàn)金的需要而輸出財(cái)務(wù)資源。三、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源的整合（一）價(jià)值性整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈代表了企業(yè)為獲得最終產(chǎn)出而組織企業(yè)資源的能力，收購(gòu)企業(yè)可通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析來(lái)識(shí)別資源的類別、強(qiáng)弱。分析企業(yè)的價(jià)值可以將企業(yè)的成本分解為企業(yè)各種各樣的功能性成本，使管理者理解并辨認(rèn)出可能的差別資源，從而理解企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉；通過(guò)價(jià)值鏈的分析還能使管理者明白兩個(gè)企業(yè)之間所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價(jià)值鏈組織的合理性。企業(yè)的任務(wù)就是檢查每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的成本和績(jī)效，并尋求改進(jìn)。1．識(shí)別差別資源識(shí)別價(jià)值鏈間的差別資源是決定重組，創(chuàng)造價(jià)值的主要方法。差別資源存在于價(jià)值鏈的每一個(gè)組成部分中，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈中差別資源的識(shí)別及分析其對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造或成本的減低的貢獻(xiàn)從而重組價(jià)值鏈。2.評(píng)估價(jià)值鏈組成的合理性價(jià)值鏈分析的第二個(gè)內(nèi)容是其組成的合理性。企業(yè)價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)到企業(yè)的邊際利潤(rùn)的。在一些情況下，被收購(gòu)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的某些部分被認(rèn)為是多余的，假如這些活動(dòng)被終止，被收購(gòu)公司包含在價(jià)值鏈中的支持活動(dòng)將被減輕，同時(shí)，通過(guò)合并某些人員和中心功能（如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、品牌等），被收購(gòu)公司的基礎(chǔ)元素將被減少，從而削減不合理的成本。3.獲取關(guān)聯(lián)明確業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián)是價(jià)值鏈重組和資源整合的最為直接有效的一步，是獲得協(xié)同效應(yīng)的最直觀的概念。在很多混合兼并的企業(yè)，存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)，Porter在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中例舉了三類關(guān)聯(lián)：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)。（二）組織結(jié)構(gòu)簽合組織結(jié)構(gòu)反映了一個(gè)企業(yè)的組織能力和對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過(guò)有效的組織結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)。兼并完成后，收購(gòu)公司會(huì)根據(jù)具體情況調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，收購(gòu)公司有時(shí)把被收購(gòu)公司作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的整體加以管理，有時(shí)則將被收購(gòu)公司分解，合并入收購(gòu)公司的相關(guān)部門。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，要做兩方面的工作：首先必須決定如何將兼并雙方的管理決策層分配到組織中去；其次必須對(duì)雙方的人力和組織任務(wù)進(jìn)行分組。組織整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過(guò)程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實(shí)現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個(gè)機(jī)制和全部組織控制機(jī)制的組織與再組織。而整合的重點(diǎn)則在于以下兩方面：1．建立垂直控制系統(tǒng)在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，組織整合的第～步是構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報(bào)告關(guān)系，選擇最有效的與實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。垂直控制系統(tǒng)有兩種模式：扁平型組織結(jié)構(gòu)和高聳型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其兼并戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的職能任務(wù)選擇合適的垂直控制系統(tǒng)。如果兼并的目的是為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，渠道生產(chǎn)運(yùn)行的低成本，提高生產(chǎn)效率，則往往在兼并后采用高聳型的組織結(jié)構(gòu)，以使管理人員能夠?qū)Y源實(shí)施有效的控制，實(shí)現(xiàn)資源的合理優(yōu)化；而當(dāng)兼并的戰(zhàn)略目的是為獲得新技術(shù)，追求產(chǎn)品的歧異化，一般采用扁平型的組織結(jié)構(gòu)，以增加被收購(gòu)公司的自主權(quán)和靈活性，激發(fā)創(chuàng)新活力和企業(yè)家精神。2.建立水平控制系統(tǒng)垂直控制系統(tǒng)用以解決企業(yè)合并后的部門權(quán)力和責(zé)任的劃分，而水平控制系統(tǒng)則用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和組織部門的組合，它可通過(guò)部門化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。（1）部門化就是對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，一個(gè)企業(yè)可根據(jù)職能、產(chǎn)品。過(guò)程及地理位置進(jìn)行部門化（Gulik，1974）；（2）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）是大公司的一個(gè)部門單位，它的設(shè)置是為了某種產(chǎn)品或某類產(chǎn)品如同在一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)公司中一樣得以促進(jìn)和處理，以適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需求的差異化。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須：（1）有自己的使命，而且這個(gè)使命與其他SBU的使命有明顯的區(qū)別；（2）有明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（3）制定自己的綜合性計(jì)劃并與其它SBU的計(jì)劃明顯不同；（4）管理其關(guān)鍵領(lǐng)域的資源。四、市場(chǎng)資源的整合管理市場(chǎng)資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場(chǎng)和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽(yù)、分銷渠道、代理商、有利的經(jīng)營(yíng)權(quán)、用戶檔案、服務(wù)知識(shí)和使企業(yè)享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的其它因素組成。兼并完成后必須積極開(kāi)展對(duì)兩個(gè)公司市場(chǎng)資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價(jià)值。兼并中對(duì)被兼并企業(yè)市場(chǎng)資源的整合可統(tǒng)一為三方面，即品牌整合管理、分銷渠道整合管理以及同企業(yè)外部的界面管理。（一）品牌整合管理品牌是最直觀的、也是最為人理解的市場(chǎng)資源。品牌能夠強(qiáng)有力地影響顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，即使同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)的同樣的產(chǎn)品，如果用不同的兩個(gè)品牌商標(biāo)，其對(duì)顧客的影響力以及產(chǎn)品的價(jià)格都會(huì)不同，原因就在于品牌影響力的不同。名牌具有更大的市場(chǎng)份額，顧客的信賴程度更高。品牌對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)。1．品牌整合的基本策略兼并企業(yè)在交易結(jié)束后面臨的品牌管理問(wèn)題主要有三個(gè)方面：品牌保護(hù)、品牌拓展和品牌的重新定位。（1）品牌保護(hù)。品牌保護(hù)就是指兼并企業(yè)保留被兼并企業(yè)的原有品牌，而且通過(guò)一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被兼并企業(yè)的品牌進(jìn)一步發(fā)揮作用。即在企業(yè)中實(shí)施多品牌策略，以建立一個(gè)品牌組合，以滿足多樣化的需要，同時(shí)，給人以一種非壟斷的形象。CocaCola以及P＆G的多產(chǎn)品策略同樣可以用于對(duì)兼并企業(yè)之間的品牌管理。這時(shí)，被兼并企業(yè)的品牌在地區(qū)市場(chǎng)中是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，其在一定的市場(chǎng)中已經(jīng)得到顧客的信任和熟悉，兼并企業(yè)因充分衡量多品牌或采用單一品牌的利弊。（2）品牌拓展。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是品牌的延伸，即在企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)中將兼并企業(yè)的品牌轉(zhuǎn)移使用到被兼并企業(yè)的產(chǎn)品上，代替被兼并企業(yè)原有的品牌的一種行為。美國(guó)學(xué)者約翰·N·摩菲的研究認(rèn)為，品牌拓展效應(yīng)的關(guān)鍵因素對(duì)本品牌體現(xiàn)的核心價(jià)值必須有明確的形象。品牌擁有著將其擁有的品牌拓展至另一企業(yè)或產(chǎn)品時(shí)一定要牢牢把握原有的內(nèi)在形象和關(guān)鍵特征；同時(shí)產(chǎn)品應(yīng)具有關(guān)聯(lián)性。使用同一品牌的產(chǎn)品間具有的關(guān)聯(lián)性或互補(bǔ)性可以最大限度地轉(zhuǎn)移顧客地信任和好感，但如果產(chǎn)品之間不存在關(guān)聯(lián)和互補(bǔ)時(shí)，則會(huì)引起顧客困惑，使顧客不能理解產(chǎn)品的形象特征。因此，在實(shí)施多元化兼并時(shí)，企業(yè)應(yīng)十分注意品牌延伸所有的風(fēng)險(xiǎn)。（3）品牌重新定位。對(duì)被兼并企業(yè)的產(chǎn)品品牌進(jìn)行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。對(duì)于那些有可資利用但產(chǎn)品已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)需要的品牌，兼并企業(yè)可通過(guò)對(duì)品牌重新定位的方法使其重視生機(jī)。一種品牌會(huì)由于競(jìng)爭(zhēng)（如新品牌的推出等）和顧客偏好的轉(zhuǎn)移而失去其原有的市場(chǎng)，但是其品牌的影響力仍存，兼并企業(yè)或許又無(wú)適當(dāng)?shù)奶娲放?，此時(shí)就會(huì)采用該策略。使用該策略時(shí)應(yīng)考慮兩個(gè)因素：將品牌轉(zhuǎn)移至另一細(xì)分市場(chǎng)的費(fèi)用和可能獲得的效益，必須對(duì)兩者進(jìn)行權(quán)衡。2．品牌整合的原則在實(shí)施品牌整合管理時(shí)應(yīng)把握的主要原則是：第一，資源匹配原則。企業(yè)不管采用哪一種整合策略，都應(yīng)評(píng)估企業(yè)資源的匹配性，應(yīng)在資源許可的條件下考慮采用的策略。第二，形象統(tǒng)一原則。企業(yè)不僅應(yīng)保持品牌標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一，而且應(yīng)保持其內(nèi)在品質(zhì)的統(tǒng)一，否則，將損害企業(yè)品牌原有的形象。第三，戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向，保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（二）分銷系統(tǒng)的整合管理分銷系統(tǒng)的整合包含兩方面，即被兼并企業(yè)營(yíng)銷組織的設(shè)置和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。兼并企業(yè)一般有兩種應(yīng)對(duì)策略：分立或合并。作為一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，使用分立策略是應(yīng)該的。但是兼并一個(gè)企業(yè)絕不是為了保持其獨(dú)立性，因此，分立總是相對(duì)的。通常，分立時(shí)被兼并企業(yè)的整個(gè)體系將作為一個(gè)事業(yè)部的形式進(jìn)行活動(dòng)，從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，它更象～個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，清華同方同山東魯穎電子合并對(duì)分銷系統(tǒng)的合并采用的就是這一方法。將被兼并企業(yè)的營(yíng)銷組織合并入被兼并企業(yè)是我國(guó)企業(yè)兼并中的一貫作法。此時(shí)，被兼并企業(yè)是作為一個(gè)生產(chǎn)基地，或者更簡(jiǎn)單的作為一個(gè)生產(chǎn)車間而存在的，兼并企業(yè)統(tǒng)攬了所有的營(yíng)銷工作，對(duì)兼并企業(yè)是絕對(duì)的控制。海信兼并企業(yè)的一貫作法就是將被兼并企業(yè)作為自己的一個(gè)生產(chǎn)基地，統(tǒng)攬了全部的營(yíng)銷策略和工作，以充分發(fā)揮其營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。采用分立的營(yíng)銷系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)是為了獲得特殊的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，如品牌、專利、R＆D、管理和營(yíng)銷知識(shí)，以及與用戶的事前聯(lián)系、對(duì)顧客的特殊認(rèn)識(shí)，企業(yè)為了利用和保護(hù)這一相關(guān)資源，在一定的時(shí)間限度內(nèi)會(huì)保持原有的營(yíng)銷隊(duì)伍，或者將原有的隊(duì)伍作為一個(gè)整體保留在新企業(yè)中，縱向兼并是為了避免談判成本，降低交易費(fèi)用，獲得分工優(yōu)勢(shì)，而橫向兼并是為了確保獲得市場(chǎng)份額以履行產(chǎn)品流通的替代職能（市場(chǎng)開(kāi)拓型兼并），或者是為了更好地利用某一地區(qū)有利的生產(chǎn)條件，與此相對(duì)應(yīng)被兼并企業(yè)的營(yíng)銷資源是多余的，企業(yè)自身的營(yíng)銷實(shí)力也相對(duì)較高，成功的標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)槠者m性資源在兼并企業(yè)中有多余的實(shí)力和輸出的條件。（三）市場(chǎng)資源整合中的界面管理兼并一個(gè)企業(yè)不僅僅只涉及到兩個(gè)企業(yè)內(nèi)部的重組，兼并將不可避免地波及到企業(yè)外部。新收購(gòu)的子公司的客戶及持有合同的賣方可能催促制定更好的價(jià)格和條件方案，原有牢固的銀行、政府關(guān)系現(xiàn)在可能變得很緊張?？傊?，兼并的結(jié)果可能是失去外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的支持和信任。兼并企業(yè)必須十分重視對(duì)企業(yè)同外部邊界的管理。1．供應(yīng)商界面管理一定的供應(yīng)商是一個(gè)企業(yè)的重要的資源，這些資源是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期公關(guān)策略和互動(dòng)建立的，沒(méi)有具有優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大的供應(yīng)商，一個(gè)企業(yè)將很難獲取其所需的投入物，將提高其價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)成本，對(duì)供應(yīng)商的界面管理關(guān)鍵應(yīng)做到：（l）保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略觀點(diǎn)看，總是期望從那些能夠維持和改善姿勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的供應(yīng)商那里購(gòu)買產(chǎn)品和勞務(wù)，以獲得優(yōu)秀的質(zhì)量、成本的產(chǎn)品，同時(shí)，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性又為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的整合提供了時(shí)機(jī)和條件。（2）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的審計(jì)。審計(jì)的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)整合戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面進(jìn)行全面的或有重點(diǎn)的審計(jì)，使企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)向后延伸以確保兼并后的產(chǎn)品、服務(wù)有實(shí)質(zhì)性的改變。2．顧客等營(yíng)銷界面的管理兼并可能使企業(yè)失去客戶對(duì)目標(biāo)公司原有的信任感和良好關(guān)系，或者一開(kāi)始客戶同目標(biāo)公司的關(guān)系就已經(jīng)惡化，這要求收購(gòu)公司開(kāi)發(fā)出強(qiáng)有力的策略保持或重建目標(biāo)公司客戶的信任和關(guān)系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。3．處理好政府、銀行關(guān)系（l）政府關(guān)系的處理。從宏觀的角度來(lái)說(shuō)，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府擁有兩重角色：宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活管理者以及國(guó)有資產(chǎn)的事實(shí)上的所有者。作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理者，其目標(biāo)是糾正市場(chǎng)失效，防止企業(yè)并購(gòu)中的壟斷行為，建立完善的調(diào)控體系，保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行，達(dá)到持續(xù)、快速、健康發(fā)展的目的。另一方面，雖然國(guó)有企業(yè)屬于全民所有，但全民作為所有者，既不能以個(gè)體的身份出售其所有權(quán)，也難以以整體的意志出售其所有權(quán)，只能由全民的代理人政府來(lái)對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)作出決定，各級(jí)政府就成了國(guó)有企業(yè)事實(shí)上的所有者，行使所有權(quán)職能。（2）銀行關(guān)系的處理。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)同銀行的關(guān)系會(huì)處于一種十分復(fù)雜的境地。企業(yè)兼并往往會(huì)涉及開(kāi)戶行、信貸額度等問(wèn)題，這些問(wèn)題都需要銀行出面解決。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，一方面，優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并虧損或弱勢(shì)企業(yè)有利于銀行調(diào)整和優(yōu)化銀行貸款結(jié)構(gòu)，盤(pán)活銀行貸款存量；另一方面，在企業(yè)兼并實(shí)踐中，由于存在許多違規(guī)現(xiàn)象，從而對(duì)銀行的利益產(chǎn)生不利影響，銀行作為企業(yè)最大的債權(quán)人，基于維護(hù)自身利益的需要，防止資產(chǎn)流失，銀行必然會(huì)介入企業(yè)的兼并過(guò)程；此外，銀行在企業(yè)兼并過(guò)程中還通常充當(dāng)中介的作用，為企業(yè)的牽線搭橋，提供信息服務(wù)，促成兼并，并為企業(yè)提供籌資服務(wù)，是企業(yè)完成兼并的有力保證。作者：鄭才林來(lái)源：《中國(guó)軟科學(xué)》（2001年第8期）企業(yè)管理新境界：知識(shí)管理——兼析以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)理論（一）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來(lái)？為什么說(shuō)協(xié)調(diào)功能對(duì)企業(yè)越來(lái)越重要？處于相同行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)為什么差別很大？只有能有效解釋這些問(wèn)題的企業(yè)理論才會(huì)有生命力。以波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外生論。隨著時(shí)代發(fā)展這種理論逐漸暴露其不足，同一行業(yè)的企業(yè)往往面臨同樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但其贏利能力相差很大，有的相差3到5倍，這個(gè)差距還有變大的趨勢(shì)。為了解釋這些問(wèn)題，對(duì)傳統(tǒng)理論修正就產(chǎn)生了資源學(xué)派，其核心觀點(diǎn)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝來(lái)源于其擁有或能支配的資源，如土地、設(shè)備、資本、人力等，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益，這從一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的不足。但市場(chǎng)發(fā)展越來(lái)越完善，土地、設(shè)備、甚至人力資源等都可借助資金通過(guò)等價(jià)交換從市場(chǎng)上獲得，由此可見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關(guān)系。透過(guò)資源這個(gè)表面現(xiàn)象我們可發(fā)現(xiàn)實(shí)際上是企業(yè)配置和利用資源的能力給企業(yè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，著這就是企業(yè)能力理論。追蹤溯源企業(yè)的能力根源于企業(yè)擁有的知識(shí)，包括發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)和識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)的市場(chǎng)知識(shí)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求的科研開(kāi)發(fā)能力、將個(gè)人創(chuàng)新整合到新產(chǎn)品中去的能力、將企業(yè)生產(chǎn)的知識(shí)產(chǎn)品推向市場(chǎng)、傳播知識(shí)的能力。這些知識(shí)和能力的組合就構(gòu)成了企業(yè)的核心能力。也就是說(shuō)知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)存量決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)和配置資源的能力，企業(yè)資源發(fā)揮效率的程度也和企業(yè)擁有的知識(shí)密切相關(guān)；擁有自己核心能力的企業(yè)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效，從而形成獨(dú)特、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)理論的基本觀點(diǎn)。企業(yè)知識(shí)理論是近年產(chǎn)生的一種新思想，還沒(méi)有形成完整的理論框架，甚至沒(méi)有統(tǒng)一的定義。但它對(duì)企業(yè)的基本特征和行為提出了全新的解釋，并試圖對(duì)主流企業(yè)理論沒(méi)解釋的問(wèn)題給予說(shuō)明。本文對(duì)知識(shí)管理的定義是：在充分肯定知識(shí)對(duì)企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，通過(guò)創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識(shí)信息以形成個(gè)人知識(shí)，并支持、鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度的管理理論和實(shí)踐。作者：中國(guó)知識(shí)管理網(wǎng)楊新華來(lái)源：《中知網(wǎng)》企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中的8個(gè)問(wèn)題黨的十五屆四中全會(huì)的決定提出，要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究。據(jù)我看到的資料，有一種估計(jì)是，在國(guó)外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時(shí)間占全部工作時(shí)間的60%-70%，另一種估計(jì)是占50%，總之是要用一半或更多的時(shí)間來(lái)考慮、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略問(wèn)題。而在中國(guó)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花在這方面的時(shí)間卻少得多。值得注意的是，近幾年來(lái)，國(guó)外企業(yè)理論研究提出了“公司再造”理論，有的提出了公司“變革工程”或“再造工程”、“再生工程”的說(shuō)法。如何再造？如何再生？這就離不開(kāi)搞好企業(yè)戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。有人說(shuō)，今天的企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，這也是在于強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。特別是今天，我們正處在世紀(jì)之交。面對(duì)21世紀(jì)的即將來(lái)臨，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的許多新態(tài)勢(shì)，面對(duì)我國(guó)工業(yè)化進(jìn)程中知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世紀(jì)范圍已初見(jiàn)端倪的新情況,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設(shè)計(jì)就顯得更加重要。從某種意義上，也可以說(shuō)具有相當(dāng)?shù)木o迫性。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我感到有以下8個(gè)方面是值得重視和深入研究、深入探索的：一是“決策力”研究。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中，提出了一個(gè)“決策力”的概念，應(yīng)當(dāng)引起重視。為什么會(huì)有“決策力”概念的提出？為什么在企業(yè)發(fā)展中要強(qiáng)化決策意識(shí)，不斷提高準(zhǔn)確決策的能力？這是從總結(jié)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中提出來(lái)的。我們可以從以下兩個(gè)數(shù)字說(shuō)起：第一個(gè)數(shù)字：1955年，由美國(guó)《幸?！冯s志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，今天只剩下1／3了，也就是說(shuō)500家剩下100多家了，大多數(shù)已經(jīng)破產(chǎn)倒閉，或被別的企業(yè)兼并。第二個(gè)數(shù)字：世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家（即85％）是因企業(yè)家決策失誤所造成的。這兩個(gè)數(shù)字說(shuō)明，即使是已經(jīng)成為世界500強(qiáng)的大企業(yè)，也可以由發(fā)展變成破產(chǎn)，由大發(fā)展跌落為大失敗，由強(qiáng)大而衰敗走向倒閉。而導(dǎo)致破倒閉的原因，大多數(shù)則是源于戰(zhàn)略決策的失誤。在決策失誤中有許多是屬于盲目擴(kuò)張而步入陷阱的。在中國(guó)企業(yè)界，類似的教訓(xùn)，值得總結(jié)的例子也很多，如巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、秦池集團(tuán)的興衰，等等。有的企業(yè)從紅紅火火到負(fù)債累累，也是由于盲目擴(kuò)張?jiān)斐傻?，這不能不在決策失誤上加以總結(jié)。企業(yè)決策的內(nèi)容很多，包括投資項(xiàng)目的決策，包括主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品的定位，包括專業(yè)化發(fā)展與多元化經(jīng)營(yíng)等等。有人認(rèn)為，企業(yè)家決策時(shí)涉及兩種才華：能選擇的才華和能作出最佳選擇的才華。有許許多多的人靈慧、多智，既勤奮又多聞博識(shí)，可在選擇的問(wèn)題上卻常常打敗仗。這個(gè)見(jiàn)解有一定道理。二是培育和發(fā)展企業(yè)的“核心能力”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力”?！昂诵哪芰Α薄ⅰ昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”，有時(shí)又叫核心專長(zhǎng)。有人提出，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到核心能力競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略觀念的一個(gè)飛躍，我看至少是一種深化。一個(gè)企業(yè)就是要考慮自己的核心能力是什么？如何培育和發(fā)展自己的核心能力？這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是生死攸關(guān)的因素。臺(tái)灣出版的《世紀(jì)變革》一書(shū)認(rèn)為,“提升個(gè)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力必須讓每個(gè)企業(yè)尋找出屬于其本身的核心專長(zhǎng)，在這個(gè)核心專長(zhǎng)上與他人競(jìng)爭(zhēng)”。“所謂的核心專長(zhǎng)就是：擁有別人所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)資源，這項(xiàng)資源可以是人力、產(chǎn)品、技術(shù)、流程、企業(yè)文化及價(jià)值等”?！叭毡镜乃髂峁?，就是由于擁有極小化的關(guān)鍵技術(shù)及研發(fā)能力，使得其電子及家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)維持?jǐn)?shù)十年而不墜?！睂?duì)于什么是企業(yè)的核心能力或核心競(jìng)爭(zhēng)力，雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)者說(shuō)法并不完全一致。但基本點(diǎn)是有共識(shí)的，即企業(yè)的核心能力或核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具備的特征，首先是在顧客價(jià)值方面，即對(duì)顧客所最看重的價(jià)值――即顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。第二是在競(jìng)爭(zhēng)的差異化優(yōu)勢(shì)方面，即能使競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處、獨(dú)有吸引力，而這個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)不能輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能夠不斷地開(kāi)拓出新產(chǎn)品，具有旺盛、不衰竭、持久發(fā)展的生產(chǎn)力。三是開(kāi)拓合作競(jìng)爭(zhēng)或協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)的新路子。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)。競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有活力，但沒(méi)有合作、沒(méi)有協(xié)作，競(jìng)爭(zhēng)也就無(wú)從談起。正因如此，提出“合作競(jìng)爭(zhēng)”（簡(jiǎn)稱“合競(jìng)”）、“競(jìng)爭(zhēng)合作”（簡(jiǎn)稱“競(jìng)合”）是值得重視的。國(guó)外人寫(xiě)了一本書(shū)：《合作競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》，是專講“合作競(jìng)爭(zhēng)”的書(shū)中提到：“真正的企業(yè)變革，是指組織之間應(yīng)以團(tuán)結(jié)合作、合力創(chuàng)造價(jià)值的方法來(lái)產(chǎn)生變化；公司開(kāi)發(fā)出新的合作經(jīng)營(yíng)方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的獲利與競(jìng)爭(zhēng)力?！痹谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，為什么要搞協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)，靠“結(jié)盟取勝”？美國(guó)麥肯錫公司的咨詢專家喬爾·厄恩斯特編著的《協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)專門作了論述。書(shū)中認(rèn)為，“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全損人利已的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動(dòng)一公司與同行業(yè)其他公司競(jìng)爭(zhēng)，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場(chǎng)達(dá)爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤(rùn)。實(shí)際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、銀行、計(jì)算機(jī)等由各種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理們已經(jīng)明白，長(zhǎng)期勢(shì)均力敵的斗爭(zhēng)，結(jié)果只會(huì)使自已財(cái)力智力枯竭,難于應(yīng)付下一輪的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新?！薄昂芏嗫鐕?guó)公司日漸明白，為了競(jìng)爭(zhēng)必須協(xié)作，以此取代損人利已的行為?！鐕?guó)公司可以通過(guò)有選擇地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及與供應(yīng)商分享和交換控制權(quán)、成本、資本、進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、信息和技術(shù)，為顧客和股東創(chuàng)造最高價(jià)值?！币虼?，“未來(lái)的跨國(guó)戰(zhàn)略將日益以協(xié)作而非單純的競(jìng)爭(zhēng)為依據(jù)?！痹谥v到企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)營(yíng)的必要性時(shí)，書(shū)中說(shuō)“直到現(xiàn)在，企業(yè)界才開(kāi)始明白在國(guó)際聯(lián)盟看來(lái)早就一目了然的道理：在這個(gè)充滿不確定因素和危險(xiǎn)敵手的復(fù)雜世界上，最好不要單獨(dú)行事。在廣闊舞臺(tái)上咤叱風(fēng)云的大國(guó)，一貫與有共同利益的其他國(guó)家結(jié)盟。這并沒(méi)有什么使人感到羞恥的。通過(guò)理解達(dá)成聯(lián)盟是所有杰出戰(zhàn)略家的保留節(jié)目。在如今這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，它對(duì)公司經(jīng)理來(lái)說(shuō)也是有效的?！痹诒緯?shū)的后記“展望未來(lái)”中作者講到，在瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)中，任何一個(gè)企業(yè)，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來(lái)的價(jià)值，聯(lián)營(yíng)是未來(lái)的結(jié)構(gòu)。作者還指出，“未來(lái)的全球公司與變形蟲(chóng)頗為相似，這個(gè)單細(xì)胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。它通過(guò)可滲透的身體外壁直接從環(huán)境中吸取養(yǎng)分。這些外壁把生物本身與外界隔開(kāi)，但允許體內(nèi)的物質(zhì)大量向外流動(dòng)，同時(shí)讓外界的物質(zhì)大量進(jìn)入體內(nèi)。這個(gè)生物不停地改變形體，隨環(huán)境一起吐納，但一直保持著自身的完整性和與眾不同的特征。”今后要想真正成為全球式的企業(yè)而不僅僅是“大”企業(yè)，必須把這種滲透力作為其最高價(jià)值之一。我認(rèn)為，企業(yè)在開(kāi)拓市場(chǎng)中實(shí)行合作競(jìng)爭(zhēng)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)大趨勢(shì)。這個(gè)趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越重要。如果作個(gè)概括的話，就是：從單純的競(jìng)爭(zhēng)到協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)；從追求獨(dú)家利潤(rùn)到互惠互利；從獨(dú)贏模式到“雙贏模式”、“多贏模式”四是確立“雙贏模式”與“雙贏觀念”。在合作競(jìng)爭(zhēng)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)中，“雙贏模式”越來(lái)越引起人們的重視。照《合作競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》的說(shuō)法，“雙贏模式”是要從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針?shù)h相對(duì)的關(guān)系，改變?yōu)楦吆献餍?、共同為謀求更大利益而努力的關(guān)系。近來(lái)，在我國(guó)的一些企業(yè)策劃中，也在實(shí)施“雙贏模式”戰(zhàn)略。山西省計(jì)委主任張奎同志提出的“虛擬聯(lián)合體”就是“雙贏模式”的一種有效形式。對(duì)此《山西發(fā)展導(dǎo)報(bào)》曾作過(guò)很好的宣傳報(bào)道。“雙贏模式”的具體內(nèi)容和表現(xiàn)形式，并非是單一、凝固的，而應(yīng)是多種多樣的，既可以運(yùn)用在產(chǎn)品制造方面，也可以運(yùn)用在市場(chǎng)營(yíng)銷方面。就是在廣告宣傳上也有了這方面的實(shí)例。一位專家講過(guò)，“我有利，客無(wú)利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利?！边@也是講的互惠互利的“雙贏”狀態(tài)。五是強(qiáng)化名牌創(chuàng)新戰(zhàn)略。在名牌問(wèn)題上有兩點(diǎn)誤解是需要糾正的。一是把名牌看作是商品檔次的概念，名牌即高檔，名牌即價(jià)格昂貴。其實(shí)，名牌并不是商品檔次的概念，許多吃穿用產(chǎn)品、日常的生活用品，都可以成為名牌產(chǎn)品。二是把名牌看作是一勞永逸的。其實(shí)，名牌并不是一個(gè)靜止的、凝固的概念，而是一個(gè)流動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的概念。名牌本身也要不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新。一旦停止了發(fā)展和創(chuàng)新，名牌就會(huì)失去市場(chǎng)份額，就要被別的名牌所替代。所以，我這里講的是名牌創(chuàng)新戰(zhàn)略。為什么這樣提呢？因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新推動(dòng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)越來(lái)越快。第二，現(xiàn)代商品中的技術(shù)、文化含量越來(lái)越高，而且市場(chǎng)中出現(xiàn)美學(xué)沖擊波。人們除重視商品的實(shí)用性功能外，越來(lái)越重視商品的審美功能。商品還有個(gè)美的文化標(biāo)準(zhǔn)。第三，技術(shù)、文化在投入產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率越來(lái)越大。第四，21世紀(jì)綠色文化的興起，生命科學(xué)成為主導(dǎo)性學(xué)科，人們對(duì)生命科學(xué)、對(duì)健康與美的追求，將引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的新方向。六是企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化是一種力量，稱之為企業(yè)文化力。這個(gè)“力”有多大？可以說(shuō)，在未來(lái)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)興衰所起的作用、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所起的作用將越來(lái)越大。從企業(yè)文化力的功能來(lái)說(shuō)，它有六個(gè)方面：第一，凝聚力。企業(yè)文化搞好了是一種“粘合劑”，可以把上下左右、廣大員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起。這是一種凝聚功能和向心功能。第二，導(dǎo)向力。包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。在企業(yè)行為中該怎么想？怎么做？企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)精神，發(fā)揮著無(wú)形的導(dǎo)向功能。第三，激勵(lì)力。激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)。心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)表明，有激勵(lì)與無(wú)激勵(lì)，有物質(zhì)激勵(lì)而無(wú)精神激勵(lì)與有物質(zhì)激勵(lì)又有精神激勵(lì)，情況是很不一樣的。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向是一種精神激勵(lì)，能夠調(diào)動(dòng)與激發(fā)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來(lái)。第四，約束力。在企業(yè)行為中哪些不該做、不能做，企業(yè)文化、企業(yè)精神常常發(fā)揮著一種“軟”約束的作用，是一種免疫功能。第五，紐帶力。企業(yè)、特別是大企業(yè)集團(tuán)，維系發(fā)展要有兩種紐帶：一個(gè)是產(chǎn)權(quán)、物質(zhì)利益的紐帶；另一個(gè)是文化、精神道德的紐帶。這兩種紐帶相輔相成，缺一不可。七是企業(yè)形象戰(zhàn)略。形象也是一種力量，稱之為形象力。國(guó)外的CI專家曾經(jīng)概括出一個(gè)“企業(yè)力”的公式，就是：企業(yè)力＝商品力＋銷售力＋形象力。形象力之所以成為企業(yè)力的一個(gè)重要方面，成為企業(yè)之間進(jìn)行較量的一個(gè)焦點(diǎn)，主要是基于這樣一個(gè)事實(shí)：生產(chǎn)同一種商品的廠家越來(lái)越多，銷售同一種商品的商場(chǎng)也越來(lái)越多，由這兩個(gè)“越來(lái)越多”引起一個(gè)“越來(lái)越大”，就是：消費(fèi)者的選擇余地越來(lái)越大。在這種情況下，消費(fèi)者在哪家商場(chǎng)購(gòu)買哪家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)形象與品牌形象就至關(guān)重要。據(jù)國(guó)際設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，企業(yè)在形象設(shè)計(jì)上投入1美元，可以收益127美元。可見(jiàn)企業(yè)形象設(shè)計(jì)的回報(bào)率是很高的。企業(yè)形象戰(zhàn)略同企業(yè)文化戰(zhàn)略一樣，都是一種差別化戰(zhàn)略，必須有自己的特色、個(gè)性和獨(dú)具的魅力。八是重視“服務(wù)增值”與服務(wù)創(chuàng)新的研究?，F(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，就是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位和作用越來(lái)越突出。質(zhì)量概念，不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包括服務(wù)質(zhì)量。國(guó)外企業(yè)文化研究中首先使用的“服務(wù)增值”的概念，值得重視。因?yàn)橥瑯淤|(zhì)量的產(chǎn)品，可以因服務(wù)好而“增值”也可以因服務(wù)差而“減值”。企業(yè)形象從根本上說(shuō)是表現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量差，企業(yè)不可能有好形象；而注重產(chǎn)品質(zhì)量不注重服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)同樣不會(huì)有好形象。從這個(gè)意義上說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造形象，服務(wù)質(zhì)量同樣創(chuàng)造企業(yè)形象。我們對(duì)服務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究得很不夠，不夠具體，不夠細(xì)化。這是我們經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中的一大弱點(diǎn)。服務(wù)的永恒主題是企業(yè)同客戶、用戶、消費(fèi)者的關(guān)系問(wèn)題。這里包括如何使抱怨用戶轉(zhuǎn)變成滿意用戶、忠誠(chéng)用戶進(jìn)而成為傳代用戶，包括如何開(kāi)發(fā)忠誠(chéng)的顧客群，包括不丟失一個(gè)老客戶而不斷開(kāi)發(fā)新客戶的問(wèn)題，包括如何使?fàn)I銷服務(wù)成為情感式勞動(dòng)，真正讓用戶、顧客引導(dǎo)決策，進(jìn)而引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與研究至關(guān)重要，還包括許多上面沒(méi)講到的問(wèn)題，如差別化戰(zhàn)略，把求發(fā)展與避風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一起來(lái)的問(wèn)題，等等。深化企業(yè)戰(zhàn)略研究，是企業(yè)發(fā)展實(shí)踐的呼喚，也是21世紀(jì)更為復(fù)雜、激烈的市場(chǎng)較量的呼喚。（作者：賈春峰中宣部局級(jí)調(diào)研員）企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”的九大表現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的三個(gè)重要階段。在這三個(gè)階段，我國(guó)企業(yè)均會(huì)不同程度出現(xiàn)一些問(wèn)題，這些問(wèn)題正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”的征兆。筆者將每個(gè)階段的問(wèn)題概括成三個(gè)方面，構(gòu)成九大表現(xiàn)。1、流浪傾向記得一位管理大師有個(gè)形象的比喻：沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德·德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒(méi)有方向意識(shí)、和連貫、一致的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？當(dāng)一家企業(yè)向流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到它不想去的地方。隨著國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化的力度不斷加大，以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機(jī)”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購(gòu)重組，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時(shí)，由于跨國(guó)公司咄咄逼人，國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2、東施效顰有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟進(jìn)大勢(shì)人云亦云”，致使許多同行業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同。如我國(guó)家電行業(yè)便是一例。近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無(wú)往而不勝。殊不知，高科技同時(shí)也蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，方能在市場(chǎng)上立足。這一問(wèn)題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗于俄國(guó)人及西班牙人時(shí)，又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過(guò)去，而是適用于未來(lái)的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過(guò)去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這已為近年來(lái)一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所驗(yàn)證。企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。沒(méi)有一個(gè)具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個(gè)企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)、不同資本、不同結(jié)構(gòu)、不同技術(shù)和市場(chǎng)前景，需要選擇不同的戰(zhàn)略；同一企業(yè)在不同成長(zhǎng)時(shí)期、不同生產(chǎn)規(guī)模也必須選擇不同的戰(zhàn)略。3、航母情結(jié)國(guó)內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，跨的行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語(yǔ)，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問(wèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時(shí)，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機(jī)體”和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因而在市場(chǎng)的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國(guó)公司，因而給我們一種錯(cuò)覺(jué)，以為國(guó)外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國(guó)公司。其實(shí)美國(guó)的絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。美國(guó)在世界500強(qiáng)固然占有相當(dāng)多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國(guó)還有2000多萬(wàn)家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”。4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忽視,相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場(chǎng)范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無(wú)效，其典型的癥狀包括：過(guò)多的管理層次，過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議，過(guò)多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過(guò)于寬廣，有過(guò)多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。國(guó)內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來(lái)之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵(lì)員工參與為目標(biāo)。埃德森·斯潘塞說(shuō)：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動(dòng)，又自下而上流動(dòng)，思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值，參與和對(duì)目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要?！睂?duì)特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該有一種相對(duì)理想的組織結(jié)構(gòu)。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)，但對(duì)某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障。5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估計(jì)是如此的不足。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無(wú)所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過(guò)一段高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，正準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”和戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來(lái)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，任命酒廠的副廠長(zhǎng)為新成立的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理；制藥企業(yè)進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)時(shí)，任命原副總經(jīng)理為新成立的網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理；生產(chǎn)光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經(jīng)理；等等，不一而足。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，有了正確的經(jīng)營(yíng)思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)偏離方向，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失。不少企業(yè)失敗的原因并非是戰(zhàn)略目標(biāo)的失誤，而是戰(zhàn)略實(shí)施所需的技術(shù)力量及組織管理能力的不足所致。6、這山望著那山高：短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒(méi)過(guò)多久他們就“見(jiàn)異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”，忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于，可以“踢開(kāi)戰(zhàn)略鬧革命”，企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須專注，有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品，發(fā)展出自己的流程和自己的技術(shù)，并且把品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提升到世界水準(zhǔn)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。唯有如此，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期利益，真正做大做強(qiáng)。7、亡羊才補(bǔ)牢：評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)不當(dāng)不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，你總會(huì)感到“變化大于計(jì)劃”。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無(wú)疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。但不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問(wèn)題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過(guò)頭來(lái)審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也大都有所察覺(jué)，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)何時(shí)進(jìn)行才合適？實(shí)際上，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行。當(dāng)環(huán)境變得愈來(lái)愈復(fù)雜、市場(chǎng)變化越來(lái)越快時(shí)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)的頻率也要相應(yīng)提高。唯有如此，才能及時(shí)校準(zhǔn)方向，防患于未然。8、見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林：評(píng)價(jià)指標(biāo)片面一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等。這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長(zhǎng)期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過(guò)幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)施完畢，其實(shí)施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)，因此，這種做法有時(shí)不僅難以對(duì)戰(zhàn)略做出公正、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，自覺(jué)不自覺(jué)地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國(guó)證券市場(chǎng)有幾家一度“績(jī)優(yōu)”今年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說(shuō)明這一問(wèn)題。這幾家公司，過(guò)去片面追求年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成今日的苦果。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績(jī)效的重要因素?！敦?cái)富》雜志每年對(duì)25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)是：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長(zhǎng)期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用?？梢?jiàn)，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅要“長(zhǎng)短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰；而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林”。9、遠(yuǎn)離數(shù)字化：評(píng)價(jià)手段落后多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報(bào)告”，評(píng)價(jià)活動(dòng)多是“靜態(tài)”的，即并未將評(píng)價(jià)活動(dòng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程來(lái)管理，而是評(píng)價(jià)報(bào)告完成就意味著評(píng)價(jià)活動(dòng)的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對(duì)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)機(jī)制和“動(dòng)態(tài)”的評(píng)價(jià)體系。遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后的評(píng)價(jià)手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)。隨著數(shù)字時(shí)代的來(lái)臨，人們獲取和處理信息的能力大大提高。企業(yè)必須緊跟時(shí)代，更新戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的手段。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當(dāng)日的新信息。例如，當(dāng)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，便需要頻繁地得到各種新的評(píng)價(jià)信息。及時(shí)而籠統(tǒng)的信息較之精確但過(guò)時(shí)的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因此，是否采用Internet，決定著企業(yè)是采用最新信息還是過(guò)時(shí)信息進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。企業(yè)還應(yīng)利用計(jì)算機(jī)協(xié)助經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行綜合的、統(tǒng)一的、分析性的和經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)活動(dòng)。Intranet、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)），以及大量的企業(yè)管理軟件的應(yīng)用，都將大大提高企業(yè)處理信息的速度和能力。數(shù)字化能明顯促進(jìn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程中直覺(jué)與分析的有效結(jié)合。長(zhǎng)期以來(lái)，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者習(xí)慣于靠直覺(jué)決策和評(píng)價(jià)，盡管有其合理的成分，但遇到復(fù)雜的情況就容易出偏差。雖然計(jì)算機(jī)只是決策工具而不是真正的決策主體，但它可以提供不帶感情色彩的客觀信息，以及基于這些信息的分析和判斷。以此與直覺(jué)相結(jié)合，可使戰(zhàn)略評(píng)價(jià)更加準(zhǔn)確。摘自：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)，作者:張茂林上海同澤企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理能力本位與企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略對(duì)于現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境和機(jī)會(huì)只是提供了