1、績效管理的五個流程步驟績效管理是管理者都需要學習的管理制度，然而大多數(shù)的管理者都不知道績效管理有 哪些流程。下面為您精心推薦了績效管理的五個流程，希望對您有所幫助。原因分析提到績效管理，許多經(jīng)理都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示， “績效考核不好做，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經(jīng)常要為了考核的事和員 工吵架，不如就像現(xiàn)在這個樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛!何必去費力搞那一套讓 人摸不著頭腦的東西。”這就是當前一些經(jīng)理對績效管理的認識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到 了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟，意味著浪費和無謂的努力， 他們寧愿繼續(xù)使

2、用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們 熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生作用，起碼還沒有危機到職位，至少目 前他們的經(jīng)理位子還“坐得穩(wěn)”。習慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通？ 至于業(yè)績輔導、建績效檔案、績效反饋面談，則是他們他們惟恐避之而不及的。相反，他 們更習慣于面帶威嚴，更習慣于做做指示、指導指導工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績 效目標，似乎有點難度。關于績效管理失敗的原因，業(yè)界也做了大量的分析和探討，主要觀點集中于“沒有得 到最高領導層的支持，最高領導層沒有盡到推進的責任?！睉撜f，這的確是個重要的原 因所在，

3、畢竟，如果從最高領導層開始就沒有重視，那下面的各級經(jīng)理們會怎么做可想而 知。在我看來，這只是問題的外因，根本原因并不在這里。其實，很多企業(yè)的老總還是非 常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支持的態(tài)度，只是由于工作忙的原因， 他們不可能時刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管 理上面嗎?恐怕不現(xiàn)實，如果是那樣，還要直線經(jīng)理做什么？所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執(zhí)行，不是沒有好 的績效管理方案，不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒有強有力 的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和

4、改 進無任何益處。坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門， 在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭 退又是如何之冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁 申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。調(diào)查結果大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工 打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又 不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這 個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，

5、直到最后無處可去。看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎?這個企業(yè)的績 效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛? 這能避免嗎？帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。顯然，這個企業(yè)是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案， 只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆 的問題和麻煩。在通用GE，如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被杰克韋爾奇 找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果 談話的結果不是考核體系的問題，那這

6、個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用GE需 要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價的經(jīng)理顯然是不稱職的。之所以普通的辭退行為到最后會演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒有能夠正確評價 員工而導致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都 可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時的管理過程中 將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經(jīng)理的期望有 一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。關于

7、這個問題的解決，韋爾奇honest cruelty的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用 GE，如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用GE也將再給他幾次改進的機 會，員工也將明確被告知如何改進才是受歡迎的，如果規(guī)定期限到來的時候員工還不能大 到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，這就是所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍， 但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng) 給了你改過的機會，而且企業(yè)不養(yǎng)閑人、庸人。上述案例再一次印證了 “績效管理失敗于執(zhí)行”結論。不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質，這才讓人最難以接 受。那么，怎么才能很好地

8、解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問題，怎么才能讓執(zhí)行經(jīng)理愿意做而且做 好呢為績效管理“立法”對于員工的遲到早退礦工這些行為，經(jīng)理們往往表現(xiàn)得很敏感，一旦發(fā)現(xiàn)立即追究， 絲毫都不馬虎。為什么？因為不能遲到、早退是企業(yè)的制度的規(guī)定，企業(yè)規(guī)定幾點上下班 就是幾點，誰都得遵守，這是企業(yè)的“法律”，你不遵守，經(jīng)理就有權過問，有權依據(jù)制 度的規(guī)定加以處罰，當然，如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工的違紀行為卻不聞不問，企業(yè)也會追究這個 經(jīng)理的責任，因為嚴格“執(zhí)法”同樣是企業(yè)的“法律”經(jīng)理的要求。而績效管理則不同，績效管理沒有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事 情相比，它比較具有隱蔽性，見效不明顯，往往需要很長時間才能看出成果，所

9、以容易被 忽視，甚至被忘卻。要想使績效管理像考勤一樣被經(jīng)理重視，被經(jīng)理時刻記在心上，付諸于行動，企業(yè)就 必須為績效管理“立法”，從制度上解決問題。這里，我們應該從以下幾個方面加以考慮：1明確績效管理是關系公司發(fā)展的大事在績效管理“立法”中，企業(yè)首先應該對績效管理與公司發(fā)展的關系加以闡釋，將績 效管理置于戰(zhàn)略地位，明確績效管理于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)發(fā)展的好處，將之與企業(yè)的 經(jīng)營管理戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，強調(diào)其客觀重要性。這樣做的好處是給經(jīng)理一個警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那么簡單，也不是 說說就算的事情，而是事關企業(yè)發(fā)展，事關經(jīng)理、員工職場命運的一件大事。每個人都應 該是其中的一員，經(jīng)理更是具

10、有不可推卸的責任，大家一起把績效管理的事情做好才是企 業(yè)的價值觀所提倡的，經(jīng)理更應該承擔地管理員工績效的職責。2明確績效管理是經(jīng)理的日常工作重點很多經(jīng)理往往在歲末年終的時候才意識有績效考核這回事，如若在平時，他們根本懶 得去想懶得去做。這也企業(yè)沒有把績效管理作為經(jīng)理職責加以明確所帶來的后果。這里，我們應該對經(jīng)理的管理職責進行重新規(guī)劃，重新描述，把績效管理作為經(jīng)理的 重要職責寫進他們職務說明書，以保證經(jīng)理明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效 管理對他們的工作意味著什么。作為監(jiān)督制約，企業(yè)應對經(jīng)理的績效管理管理績效進行考核，督促經(jīng)理更加努力績效 管理而不偏離重點。3明確經(jīng)理在績效管理中應該扮演

11、的角色和要做的事情慣性管理在這里顯然是行不通了，在績效管理“立法”中，經(jīng)理也絕非只有管理和命 令一個角色，相反，他們將被賦予更多的角色。這里，我把經(jīng)理在績效管理中應扮演的角色劃分五種：1為了和員工共同確立年度績效目標，經(jīng)理需要扮演合作伙伴的角色；2為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達成績效目標，輔導員工獲取績效，經(jīng)理 需要扮演輔導員的角色；3為了保證員工績效考評的結果“不出現(xiàn)意外”，考核之后不出現(xiàn)爭吵，經(jīng)理需要扮 演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現(xiàn)，為員工建立信息豐富的績效檔案；4為了保證員工的績效考評公開、公平、公正，經(jīng)理需要扮演公證員的角色，站在第 三者的角度公平地對待每一位員工，保證績

12、效考評結果的可信度；5為了保證績效管理系統(tǒng)的有效性，保證其可以不斷得到改善和提高，經(jīng)理還要扮演 診斷專家的角色；明確績效溝通的重要性溝通是績效管理成功的關鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都 是經(jīng)理和員工進行坦誠溝通并達成共識的結果。所以，經(jīng)理應在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續(xù)不斷的溝通幫助員工提 高業(yè)績水平，達成公司管理規(guī)劃。明確績效反饋的重要性正如前面說講，經(jīng)理視績效考評為麻煩，所以他們不愿意給員工反饋績效考評的結果， 害怕因此而站到員工的對立面。是不是績效考評結果就一定能給經(jīng)理帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定引爆經(jīng)理和 員工戰(zhàn)爭呢?其實不然。一個完善的績效管理體

13、系完全可以幫助經(jīng)理避免這些，關鍵在于你是否在按績效管理 的“規(guī)則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關注都能達 成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰(zhàn)爭，相反，它應該是一場愉快的會談，一 個經(jīng)理和員工共同發(fā)現(xiàn)問題并解決問題從而共同進步的機會。另外，通過績效反饋，經(jīng)理可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工 清除障礙，獲得更好的發(fā)展，這于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)都百益而無一害?？冃Ч芾硐到y(tǒng)診斷的重要性世界上沒有絕對完美的績效管理系統(tǒng)，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都有不足之處，都需 要加以改進，你的企業(yè)同樣如此。所以，把績效管理系統(tǒng)的診斷作為經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容加以明

14、確非常必要，因為 它關系績效管理的長遠運行。在績效考評結束之后，經(jīng)理不必急于休息，也不必急于做下一年的計劃，而是應該沉 下心，認真研究以下當前績效管理系統(tǒng)中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為 績效管理系統(tǒng)的改善做進一步的努力。統(tǒng)一對組織目標的認識以企業(yè)戰(zhàn)略目標為龍頭，制定和分解企業(yè)目標到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè) 戰(zhàn)略中的重要地位和價值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自 己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。統(tǒng)一對崗位職責的認識一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng) 一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部

15、門經(jīng)理向員工說明崗位職責，統(tǒng)一員工和 部門經(jīng)理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會讓員工知道自 己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認識要在每個考核 周期前都要做一次。崗位職責發(fā)生調(diào)整時，要及時重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項。統(tǒng)一對崗位考核指標的認識在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩 急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效 考核指標的提煉關注于貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指 標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的

16、建議是，重要事情 要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內(nèi)化為員工的習慣或潛意識。 比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿 紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。共同設定崗位考核指標值上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬， 需要上級和崗位人員共同制定和認可。這里有兩個常見現(xiàn)象，一個是上級直接下指標，要 求下屬沒有任何借口地去完成;一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨;后者會造成下屬報低 目標，或者盲目報高目標，要么

17、使業(yè)績降低，要么使目標設定流于形式。前者，可以通過 上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同;后者，可以通過激勵員工挑戰(zhàn)更高 目標，并幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關鍵 是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當把目標分解到每天的工作行動上來的時 候，目標的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到 心悅誠服。執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導在員工執(zhí)行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導員工的 工作，對于員工遇到的困難要予以指導，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再 論賞罰。評價崗位工作即績效考核績效考核是

18、績效管理各環(huán)節(jié)中技術性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考 核時間和周期、考核指標、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。1被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團隊。當工作貢獻不宜再 細分到每個人身上，團隊合作很關鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。2考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考 核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家 考核、委員會考核等。這里，誰來進行考核比考核什么更重要。3考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、 季度考核、半年考核、年度考核、項目制考核等。項目制考核，

19、是以一個項目的開始和結 束為一個考核周期。4考核指標，對它的選擇來自于企業(yè)總目標的分解。5評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有 二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。6數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報告、工 作記錄、統(tǒng)計報表、重大事件記錄等。分析問題和建議措施績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業(yè)目標才是績效管理的目的。因此， 經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進措施，這應該是績效管理的一個核 心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為愿 不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵的問 題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設計、末位淘汰等方面考慮 去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓解 決。設備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務和工作流程是一個非常重 要的系統(tǒng)問題，一個好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務流程則會造成 內(nèi)耗?？冃嬲勥@是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結果的過程，要達到兩個目的：一是要下 屬認可考核結果，引導員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個 考