1、中集集團職位分析專題培訓(xùn)材料美世咨詢深圳本講稿包含美世公司擁有的方法論和工具，僅供深圳中集集團有限公司工作小組和領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部參閱。它們是美世的知識產(chǎn)權(quán)，未經(jīng)美世書面許可，其它任何機構(gòu)或個人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 206 Mercer Human Resource Consulting Limited二零零六年三月內(nèi)容提要部門職責(zé)分布圖的4W1H職責(zé)匹配主要步驟及方法2培訓(xùn)安排9：009：30 職責(zé)分布圖培訓(xùn)9：3010：30人力資源部職責(zé)匹配準(zhǔn)備人力資源部的部門職責(zé)人力資源部的組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部各崗位的職位說明書美世職位分布圖模板 產(chǎn)出人力資源部職責(zé)分布圖3一、部門職責(zé)分布圖的4W1H4

2、職責(zé)分布圖是什么？職位澄清部門職責(zé)分布圖是將部門職責(zé)按不同角色分配到各職位上去的一種工具5為什么要做職責(zé)分布圖？職位的職責(zé)界定不清，使業(yè)務(wù)銜接不暢，再合適的組織架構(gòu)也會變得混亂。建立各部門的職責(zé)分布圖，可使各職位的職責(zé)進一步清晰，最終幫助組織架構(gòu)的執(zhí)行此建立職責(zé)分布圖的方式的優(yōu)點在于以下三方面：了解各職位的工作內(nèi)容澄清各職位的角色（如，執(zhí)行、審核、審批等）避免工作職責(zé)的重疊和斷點職位澄清6什么時候要做職責(zé)分布圖？職位澄清常見的需要進行職責(zé)梳理情況：公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整所導(dǎo)致部門職責(zé)的調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所導(dǎo)致部門崗位設(shè)置發(fā)生改變?yōu)榱颂岣咝?，部門需要優(yōu)化工作流程和工作內(nèi)容檢驗部門職位設(shè)置的合理性7

3、什么人參加做職責(zé)分布圖？職責(zé)分布圖參與人員：職位澄清主持人參與人咨詢顧問或人力資源部主管部門負責(zé)人各科室主管部門中管理工作流程和分工的人員8怎樣完成職責(zé)分布圖？部門承擔(dān)的職責(zé)及主要流程（基于當(dāng)前或未來）部門組織結(jié)構(gòu)圖和崗位圖（基于當(dāng)前或未來）部門各職位說明書（基于當(dāng)前或未來）根據(jù)判斷，校正相關(guān)信息包括職責(zé)書寫規(guī)范性、職責(zé)匹配正確性等等收集基礎(chǔ)信息完成職責(zé)匹配形成文檔確定職責(zé)分配及產(chǎn)出要求校正相關(guān)信息 主持人培訓(xùn)和引導(dǎo)職責(zé)匹配方法 部門或科室負責(zé)人界定各職位的職責(zé)，相關(guān)人員補充修正發(fā)現(xiàn)和解決遺漏，重疊，不清的情況明確職責(zé)分工的原則及層級劃分優(yōu)化建議備注完成職責(zé)分布圖，形成文檔9二、職責(zé)匹配主要步

4、驟及方法10部門職責(zé)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)劃與政策制定部門職責(zé)制定本部門分管職能的規(guī)劃與政策機構(gòu)管理對集團下屬機構(gòu)的日常管理與監(jiān)控核心職能1本部門分管核心職能，如薪酬管理核心職能2本部門分管核心職能部門內(nèi)部建設(shè)部門資源配置、人員管理、績效考核等.要點：模塊化將活動、工作等歸納為若干職能模塊以清晰表示部門職責(zé)內(nèi)容窮盡而獨立每條職責(zé)應(yīng)窮盡此項職責(zé)所承擔(dān)內(nèi)容，并保證與其他職責(zé)之間沒有重復(fù)同一層面職責(zé)都應(yīng)該處在部門的層面，不應(yīng)細化到活動，具有一定的概括性流程/職能劃分是按經(jīng)營管理流程劃分還是各自職能模塊劃分？1.明晰部門職責(zé)11幫助描述部門職責(zé)現(xiàn)狀的思路部門的主要成果/業(yè)績目標(biāo)是什么？部門工作分成哪些主要部分/流

5、程階段？完成成果/目標(biāo)需要做哪些事情或流程？每個部分的主要成果和主要工作是什么？完成成果/目標(biāo)需要做哪些事情或流程？需要回答的問題啟發(fā)思考的問題部門的組織結(jié)構(gòu)圖(流程階段劃分/并列功能劃分)”階段“或“功能”的主要成果和工作有哪些？結(jié)構(gòu)圖內(nèi)各職位的設(shè)置目的？可以參考的資源1.明晰部門職責(zé)12部門職責(zé)示例1.個人業(yè)務(wù)規(guī)劃職責(zé)類別詳細職責(zé)3.產(chǎn)品策略執(zhí)行2.分支機構(gòu)業(yè)務(wù)服務(wù)與輔導(dǎo)4.部門內(nèi)部建設(shè)基于總行個人業(yè)務(wù)、分行發(fā)展戰(zhàn)略，提出個人業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)、布局和方案步驟，確定業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、產(chǎn)品和客戶的定位，并制定相應(yīng)的實施策略。制定各項個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的分行年度營銷計劃、預(yù)算，分解落實各項指標(biāo)到下級營業(yè)機

6、構(gòu)。執(zhí)行總行的產(chǎn)品規(guī)則和產(chǎn)品發(fā)展要求，制定具有屬地化特點的產(chǎn)品實施方案，包括產(chǎn)品操作細則、系統(tǒng)實施測試和準(zhǔn)備、貢獻度分析,保證產(chǎn)品順利實施。收集下級營業(yè)機構(gòu)反饋的產(chǎn)品優(yōu)化需求信息，并形成產(chǎn)品需求意見，反饋給上級產(chǎn)品機構(gòu)。向下級營業(yè)機構(gòu)提供培訓(xùn)、產(chǎn)品運作的支持和服務(wù)，解決產(chǎn)品實施操作發(fā)生的非常規(guī)問題和用戶投訴。部門內(nèi)部知識共享平臺維護對員工進行定期的專業(yè)培訓(xùn)員工績效考評和績效指導(dǎo)1.明晰部門職責(zé)13職責(zé)分布圖結(jié)構(gòu)2.確認部門職責(zé)和職位角色“職責(zé)分布圖”如何填寫：在矩陣的橫軸列舉職位名稱（依職位高低），縱軸列舉部門的職責(zé)（根據(jù)上一步結(jié)果）對應(yīng)于某職位和某一職責(zé)的單元格內(nèi)，描述該職位所承擔(dān)的具體職責(zé)

7、和工作任務(wù)部門職責(zé) /職位名稱職位 A職位 B部門職責(zé) 1職責(zé)名稱工作內(nèi)容產(chǎn)出的結(jié)果，和如何產(chǎn)出的部門職責(zé) 2職位職責(zé)匹配圖模板：“職責(zé)名稱”書寫格式：是對承擔(dān)職責(zé)的概括，常使用動賓短語和名詞，如業(yè)務(wù)拓展“工作內(nèi)容”書寫格式：是對承擔(dān)職責(zé)的展開，應(yīng)包含三部分：產(chǎn)出的結(jié)果、完成的動作、扮演的角色，如識別和詳述新產(chǎn)品，開發(fā)和維護客戶，并依據(jù)協(xié)議出售產(chǎn)品，以達到年度銷售目標(biāo)應(yīng)選擇主要活動，最多不超過6條14職責(zé)分布原則部門職責(zé)分解到部門負責(zé)人（正/副）部門負責(zé)人職責(zé)分解到主管/高級崗主管/高級崗職責(zé)分解到每個職位逐級分解“窮盡”“獨立”每級分解都將職責(zé)分解窮盡而不遺漏各個職責(zé)之間互不交叉和重疊部門職

8、責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2部門職責(zé)總經(jīng)理/主管副總主管/高級崗職位1職位2工作表1-部門管理層工作表2-業(yè)務(wù)組2.確認部門職責(zé)和職位角色15職責(zé)分解工具ARCPI職位職責(zé)CEO人力資源部經(jīng)理績效管理員薪酬管理員培訓(xùn)管理員市場銷售部經(jīng)理職責(zé)類別職責(zé)概述職責(zé)類別職責(zé)概述職責(zé)類別職責(zé)概述職責(zé)類別職責(zé)概述職責(zé)類別職責(zé)概述職責(zé)類別職責(zé)概述人力資源規(guī)劃A-V審批人力資源規(guī)劃R制定人力資源規(guī)劃P參與制定相關(guān)領(lǐng)域的人力資源規(guī)劃P參與制定相關(guān)領(lǐng)域的人力資源規(guī)劃P參與制定相關(guān)領(lǐng)域的人力資源規(guī)劃C為規(guī)劃提供建議培訓(xùn)管理A-V審批C提供績效考核結(jié)果R組織落實培訓(xùn)管理C提供培訓(xùn)需求績效管理A-V審批R建立和落實公司績

9、效管理體系I被告知考核結(jié)果I被告知相關(guān)的考核結(jié)果R*落實本部門績效管理薪酬管理A-V審批C提供績效考核結(jié)果R建立和落實公司薪酬管理C為薪酬管理提供培訓(xùn)結(jié)果R*落實本部門相關(guān)薪酬管理人力資源部經(jīng)理薪酬管理員績效管理員培訓(xùn)管理員職位管理員2.確認部門職責(zé)和職位角色16思考和行為的動詞以體現(xiàn)行為的程度調(diào)研擬定評估審核開發(fā)提議建議計劃提供意見決定組織實施思考決定執(zhí)行、實現(xiàn)指導(dǎo)控制實施監(jiān)督修改2.確認部門職責(zé)和職位角色17關(guān)鍵職責(zé)動詞指南（1）2.確認部門職責(zé)和職位角色18完成 執(zhí)行 保證 建立 分配 建議 參與 實施 分析 分類履行 跟進 評估 批準(zhǔn) 計劃 推動 指派 控制 提供 發(fā)起 協(xié)助 統(tǒng)籌 提

10、議 維護 審核 委任 檢討 管理 授權(quán) 決定 指導(dǎo)監(jiān)督 激勵 提議指導(dǎo) 發(fā)展 服從 協(xié)商 提供 / 支持 指導(dǎo) 測試 組織 審核 培訓(xùn) 預(yù)測 收集 2.確認部門職責(zé)和職位角色關(guān)鍵職責(zé)動詞指南（2）1921職責(zé)分布圖與職位說明書3.職責(zé)分布圖應(yīng)用Position Date AREAS OF RESPONSIBILITYMEASUREMENT CRITERIAHeadingsRankingQuantitativeIN ORDER TO, what resultsQualitative1234567PersonPart 6Part 7部門職責(zé) /職位名稱職位 A職位 B部門職責(zé) 1職責(zé)名稱工作內(nèi)容產(chǎn)出的結(jié)果，和如何產(chǎn)出的部門職責(zé) 22021職責(zé)分布圖與職級3.職責(zé)分布圖應(yīng)用部門職責(zé) /職位名稱職位 A職位 B部門職責(zé) 1職責(zé)名稱工作內(nèi)容產(chǎn)出的結(jié)果，和如何產(chǎn)出的部門職責(zé) 232145NATURE OFIMPACTDelivery交付Operational操作性Tactical戰(zhàn)術(shù)性Strategic策略性Visionary遠見性建立和實施業(yè)務(wù)策略，對於事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響12345Some部分Limited有限Signific