1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)戴爾公司企業(yè)管理分析鄭凱（浙江科技學(xué)院 輕工學(xué)院,杭州 ）摘要全球經(jīng)濟的快速增長，交通、通訊的迅猛發(fā)展，加上無處不在的互聯(lián)網(wǎng)為IT生產(chǎn)商向全球市場滲透提供了支持，越來越多的IT,ll造企業(yè)不斷突破文化障礙打入全球市場，無論哪一個國家的消費者都被眾多的品牌所包圍，市場競爭空前激烈。各個IT生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)、渠道、促銷、人員、服務(wù)、財務(wù)等各個方面展開全方位的競爭。在這種情況下，在企業(yè)經(jīng)營管理上要更加深入化和精細(xì)化，博采眾長。本文就生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理，營銷管理以

2、及人力資源管理四個方面來分析戴爾公司的成功秘訣。關(guān)鍵詞:戴爾；企業(yè)管理；供應(yīng)鏈；直銷DELL ENYERPRISE MANAGEMENT ANALYSISZheng Kai(Light Achievement College ZheJiang University Of Science &Technology,HangZhou, )AbstractThe rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet fo

3、r IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing

4、 enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production manag

5、ement, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling目錄TOC o 1-3 h u 1.2通過流程細(xì)分來省錢2引言，由于1987年成立。戴爾公司于1992年進入雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司目前名列財富雜志500家的第48

6、位，財富全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列財富雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。 1999年，戴爾取代康柏電腦(Compaq)成為第一大個人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了的公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領(lǐng)先地位。當(dāng)公司逐漸發(fā)展到其他非電腦領(lǐng)域后，公司的股東們在2003年股東大會上批準(zhǔn)公司更名為戴爾公司。戴爾的直接商業(yè)模式，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產(chǎn)品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來就已經(jīng)售出。 總部設(shè)在(Austin)的是全球領(lǐng)先的產(chǎn)品及服

7、務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達到414億美元。 毫無疑問，DELL公司是全球計算機行業(yè)最為成功的公司之一。那么到底DELL的成功秘訣合作？其在企業(yè)管理方面的策略如何？本文將就DELL公司的生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理，營銷管理以及人力資源管理來一一解析。生產(chǎn)管理1.1 5%的強烈刺激在2001年，經(jīng)濟學(xué)家雜志有一組數(shù)據(jù)，引起了全世界的注目。其大意是說，進入2000年以來，全球非金融類

8、公司的凈利潤占GDP的比例已經(jīng)下降到5%，創(chuàng)50年以來的新低。而在整個20世紀(jì)八九十年代，這一指標(biāo)一直在10%15%之間波動。這個指標(biāo)顯示，企業(yè)在經(jīng)營中選擇的機會已經(jīng)越來越少，毛利率越來越低，而降低成本，提高人均效益的策略，已經(jīng)成為根本的措施。對制造業(yè)來說，5%的凈利潤率意味著企業(yè)隨時會進入虧損狀態(tài)。也許是深受這一指標(biāo)的刺激，戴爾認(rèn)為，低成本是打造優(yōu)勢、應(yīng)對未來的第一生產(chǎn)力。實際上，戴爾通過打造削減成本的企業(yè)文化，使其內(nèi)部人人都形成減成本的意識，都致力于反對浪費。從供應(yīng)鏈角度來說，物料是戴爾成本的大頭，每年的采購成本為200多億美元，若形成針對同行2%的優(yōu)勢，每年可節(jié)約成本4億美元。實際上，戴

9、爾要求組裝廠、銷售部門、業(yè)務(wù)支持平臺等，直接將成本削減指標(biāo)量化給公司的每一個職位，每一個機構(gòu)，不符合削減成本的機構(gòu)、部門、職位要被削減掉。戴爾只做成本最低的事情，把服務(wù)等不符合此原則的環(huán)節(jié)外包。1.2 通過流程細(xì)分來省錢 戴爾認(rèn)為，節(jié)省成本的根本方式是做細(xì)流程管理。流程細(xì)分的管理理念已經(jīng)融合到戴爾的精神、管理、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈管理的每一個方面。戴爾對流程管理的精細(xì)化已經(jīng)達到了固執(zhí)的地步，“工作細(xì)分化”是戴爾內(nèi)部講得最多的話，持續(xù)講了十多年，仍然不厭其煩?！白鍪轮v流程”，也是戴爾內(nèi)部講得最多的話。以至于員工抱怨說:“我們重復(fù)說同樣的話，重復(fù)做同樣的事?！敝貜?fù)可能使人討厭，但直銷已使戴爾成為一家

10、高效率的公司。戴爾通過對工作流程進行量化、規(guī)范，形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如業(yè)務(wù)人員差旅過程中要有工作日志，對供應(yīng)商設(shè)置打分卡等，從訂單接入、配件采購、生產(chǎn)裝配、質(zhì)檢把關(guān)等環(huán)節(jié)，從管理人員到一線員工，都要納入規(guī)范的流程管理。戴爾公司的每一個工作被量化為“各種不同的細(xì)節(jié)”，以便適應(yīng)微利時代。在20世紀(jì)90年代，戴爾在客戶凝聚、供應(yīng)鏈的虛擬整合、生產(chǎn)體系等方面，都通過“流程化”來做細(xì)每一個工作。進入2000年以后，戴爾不斷提升每一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，推動員工在細(xì)節(jié)上做足功夫，在一個目標(biāo)上達到做精，以“精益求精”區(qū)別于競爭對手。通過細(xì)分化的流程積累，戴爾把每一個員工的工作行為固定下來，形成了戴爾在市場上的經(jīng)營特色

11、。細(xì)分化已經(jīng)成了老員工的習(xí)慣。 質(zhì)量管理2.1 lS0質(zhì)量保證體系 IS0為企業(yè)提供了相對穩(wěn)定的程序和方法，是企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)。它強調(diào)文件化和規(guī)范化，強調(diào)質(zhì)量系統(tǒng)的符合性和有效性。IS0體系標(biāo)準(zhǔn)明確了以顧客為中心的原則。并以流程為導(dǎo)向。 從1998年成立至今，戴爾公司廈門PC制造工廠相繼通過了IS09000、IS等ISO標(biāo)準(zhǔn)體系的認(rèn)證。公司組建專職的IS0管理團隊，在公司上下進行廣泛的IS0推動實施，定期進行內(nèi)部監(jiān)督和外部稽核。建立了一套程序化，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，保證了IS0的要求在日常工作得以嚴(yán)格貫徹。經(jīng)過十多年的努力，已經(jīng)建立了以IS0為基礎(chǔ)的可持續(xù)改進管理平臺。包括建立可以測量與評估變

12、革及改進的基準(zhǔn)系統(tǒng)一BPI，形成諸多的更新和改進方法；闡明顧客和供應(yīng)商的質(zhì)量要求及責(zé)任；提高員工對影響質(zhì)量和確保質(zhì)量服務(wù)能力的控制因素的理解；方便了技術(shù)與實際操作的信息在各層間縱向與橫向的交流；促進了培訓(xùn)和跨部門培訓(xùn)；提高內(nèi)部顧客、供應(yīng)商和日常的溝通效率等?？傊甀S0已經(jīng)融入公司日常運作管理中，并發(fā)揮作用。而且公司清楚地認(rèn)識到，管理是一個動態(tài)過程，企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境都在不斷變化，所以要求管理體系應(yīng)該適時而變。精益六西格瑪正是強調(diào)通過重組及再造來去掉不合理的過程，以適應(yīng)變化了的環(huán)境?？梢哉f在ISO的基礎(chǔ)上實施精益六西格瑪，讓企業(yè)形成一種階梯式發(fā)展模式：即精益六西格瑪促進了企業(yè)在垂直方向的優(yōu)化

13、提升，推動ISO在更有效率的層次上進行“規(guī)范；而ISO在水平方向的規(guī)范，使精益六西格瑪?shù)母倪M落到實處，為再一次的精益六西格瑪實施奠定基礎(chǔ)。2.2 戴爾公司的供應(yīng)商質(zhì)量控制 戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。 通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件

14、運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。 戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦部時，便

15、在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。 3.營銷管理3.1通過市場營銷組合戰(zhàn)略(4P理論)來分析戴爾營銷模式特點分析 1964年，美國營哈佛大學(xué)的Borden教授提出了市場營銷組合概念，是指市場營銷人員綜合運用并優(yōu)化組合多種可以控制營銷因素，以實現(xiàn)其營銷目標(biāo)的活動總稱。目前流行的可以控制因素的分類是美國市場營銷專家麥卡錫提出的分類方法，即四類基本變量因素簡稱4P(產(chǎn)品一Product：價格一Price：地點一Place；促銷一Promotion)H1，

16、它的運作過程其實就是營銷要素的一個整合過程，組合是 靜止的，而整合是動態(tài)的，這意味著以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、適當(dāng)?shù)膬r格、適當(dāng)?shù)那篮瓦m當(dāng)?shù)拇黉N手段，將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)投放到特定市場的行為。到目前為止，4P仍然是營銷的一個基礎(chǔ)框架，如何在4P理論的指導(dǎo)下實現(xiàn)營銷組合，還是企業(yè)市場營銷工作的基本內(nèi)容，市場的營銷策略在戰(zhàn)術(shù)層次仍然是落實在營銷組合4P方面。 4P市場營銷組合中的“產(chǎn)品代表企業(yè)提供給目標(biāo)市場的物品和服務(wù)的組合，包括質(zhì)量、外觀、式樣、品牌名稱、包裝、尺碼或型號、服務(wù)、保證、退貨等；市場營銷組合中的“價格代表顧客購買商品時的價格，包括價目表所列的價格、折扣、折讓、支付期限、信用條件等；市場營銷組合中

17、的“地點代表企業(yè)使其產(chǎn)品可進入和到達目標(biāo)市場所進行的各種活動，包括渠道選擇，中間商管理、物流管理等；市場營銷組合中的“促銷”代表企業(yè)宣傳介紹其產(chǎn)品的優(yōu)點和說服目標(biāo)顧客來購買其產(chǎn)品所進行的種種活動，包括廣告、銷售促進、宣傳、人員推銷等。3.1.1戴爾產(chǎn)品策略的分析 戴爾只生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，是戴爾區(qū)別于競爭對手的最大特點。這些產(chǎn)品不具有核心的技術(shù)優(yōu)勢，但卻可以快速的投入生產(chǎn)和部署，售后服務(wù)也不復(fù)雜，但這些產(chǎn)品的銷售量卻與同俱增，保持穩(wěn)定增長。受技術(shù)型發(fā)展因素波動影響較小，對產(chǎn)品生產(chǎn)和更新?lián)Q代反映迅速。隨著電子時代的來臨，戴爾的產(chǎn)品實現(xiàn)了網(wǎng)上訂單銷售，根據(jù)客戶需要先銷后產(chǎn)，實現(xiàn)了實時生產(chǎn)。從戴

18、爾整個產(chǎn)品線來看，主要包括臺式計算機、筆記本計算機、Pc服務(wù)器，這三種主要產(chǎn)品線可以占據(jù)全部銷售收入的約80瞄1，可以發(fā)現(xiàn)這三種主要產(chǎn)品線都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。 戴爾之所以選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品策略，和戴爾從組裝計算機起家的背景分不開，同時，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也能覆蓋絕大多數(shù)客戶的需求，節(jié)省研發(fā)成本的同時，也能最大限度發(fā)揮戴爾在銷售產(chǎn)品數(shù)量巨大的情況下與上游供應(yīng)商的議價能力，節(jié)省了成本，增加了產(chǎn)品競爭力。A戴爾產(chǎn)品品種策略 戴爾產(chǎn)品針目標(biāo)客戶覆蓋企業(yè)、政府、消費者的所有應(yīng)用領(lǐng)域，為了實現(xiàn)這一構(gòu)想，戴爾將每種產(chǎn)品根據(jù)客戶種類的不同，分成不同的產(chǎn)品線。同時，對于戴爾沒有而客戶又大量需求的產(chǎn)品，戴爾采取代理或者授權(quán)

19、貼牌生產(chǎn)的方式來最大限度滿足客戶需求。在臺式計算機方面，針對企業(yè)、政府、教育開發(fā)了Optiplex、Vostro、Precision等三個產(chǎn)品系列，其中Vostro是戴爾針對中小機構(gòu)客戶專門開發(fā)的臺式計算機產(chǎn)品。在每個產(chǎn)品系列當(dāng)中，為了滿足不同客戶的配置、功能等需求也采取了高低搭配的產(chǎn)品配置原則。在PC服務(wù)器方面，戴爾分為入門級產(chǎn)品、部門級產(chǎn)品、企業(yè)級產(chǎn)品，也幾乎覆蓋了主要的服務(wù)器應(yīng)用范圍。 在打印機、存儲服務(wù)器、PDA、操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件等方面，沒有自己的研發(fā)體系，為了滿足客戶需求，戴爾向利盟授權(quán)貼牌生產(chǎn)打印機產(chǎn)品，向EMC授權(quán)貼牌生產(chǎn)存儲服務(wù)器、向臺灣廠商授權(quán)貼牌生產(chǎn)PDA產(chǎn)品，同時代理微

20、軟公司和甲骨文公司的系統(tǒng)軟件、辦公軟件和數(shù)據(jù)庫應(yīng)用軟件。B戴爾產(chǎn)品開發(fā)策略 戴爾用于產(chǎn)品的研發(fā)費用為1，大大低于行業(yè)平均35的研發(fā)投入水平。戴爾更專注于對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的研發(fā)，很少涉及具有高風(fēng)險、前瞻性的研發(fā)領(lǐng)域。戴爾在開發(fā)新產(chǎn)品方面，多采用ODM的形式，與廣達、仁寶、偉創(chuàng)力等灣廠商合作，共同開發(fā)臺式機、筆記本和服務(wù)器等新產(chǎn)品。3.1.2戴爾的價格策略分析在實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，縮短銷售中間環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，戴爾的定價原則更具有伸縮性。戴爾主要采用薄利多銷的價格策略，加速了資盒的流轉(zhuǎn)率。戴爾在同類產(chǎn)品中，定價相比惠普、IBM等廠商，價格較低，和聯(lián)想等國內(nèi)廠商基本在一個價格水平，這樣的價格策略概括來說是國際

21、品牌，本土價格。由于戴爾的零庫存策略，戴爾的同一產(chǎn)品價格并不是總是隨著時間推移，越來越低，而是隨行就市，往往根據(jù)上游供應(yīng)商的配件價格變動，而調(diào)高或調(diào)低產(chǎn)品的價格。在付款方式上，戴爾對于大部分客戶采用先款后貨的形式，即客戶將全款匯至戴爾指定帳戶，然后戴爾安排生產(chǎn)，5個工作日之內(nèi)，戴爾將產(chǎn)品運送到客戶指定地點，完成交易過程。對于信譽好的機構(gòu)客戶，戴爾也有一定的付款賬期，但一般很難申請，或者申請的時間和手續(xù)比較繁瑣。 為了滿足一些發(fā)展迅速，前景看好又缺乏現(xiàn)金流的企業(yè)，戴爾聯(lián)合第三方租賃公司采用租賃的形式，即戴爾將產(chǎn)品賣給租賃公司，然后由租賃公司將設(shè)備出租給公司客戶，客戶采用分期支付租金的形式來租賃產(chǎn)

22、品，而不是購買產(chǎn)品，在租期滿三年之后，客戶只需要象征性的支付一定的貨款，例如1元錢，就可以獲得設(shè)備的所有權(quán)。租賃形式靈活的滿足了客戶的需求，非常象分期付款的形式。3.1.3關(guān)于戴爾的地點(渠道)策略(Place)分析 傳統(tǒng)的營銷模式需要取得經(jīng)銷商的全力配合，而戴爾在渠道的建設(shè)上沒有這方面的顧慮，戴爾是采用的零級渠道策略。零級渠道又稱直接渠道，是制造商將產(chǎn)品直接銷售給消費者的直銷類型，其特點是沒有中間商參與轉(zhuǎn)手，直銷的主要方式有上門推銷、郵購、互聯(lián)網(wǎng)直銷以及廠商自設(shè)機構(gòu)銷售。其不僅可以在營銷市場的建立上可以全面出擊，在公司營銷的戰(zhàn)略區(qū)域直接接觸客戶，同時可以通過其特有的網(wǎng)絡(luò)商務(wù)系統(tǒng)，完成網(wǎng)上訂貨

23、、配送，從而取得第一手的資料和反饋信息，同時提供更直接的服務(wù)。 戴爾式直銷體系，就是建立一條與客戶聯(lián)系的通道，由客戶直接向戴爾發(fā)出訂單，客戶在訂單中詳細(xì)列出所需配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)，最后與客戶成交1。戴爾的“直銷體系，實質(zhì)上就是簡化分銷渠道、消滅中間商的一種銷售模式。 對于戴爾的直銷，戴爾本人強調(diào)說：“別的企業(yè)必須保持高庫存，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時才生產(chǎn)他們所需的產(chǎn)品。因此我們沒有大量的庫存來占用場地和資金，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們也就有能力收集到他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的更多信息?！盇直銷的方式 戴爾的銷售模式采

24、用電話和網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的形式，所以大部分客戶是通過電話來與戴爾的銷售人員取得聯(lián)系的，戴爾針對企業(yè)、政府和教育等機構(gòu)客戶，才有專門的外部銷售代表進行面對面的溝通。所以，戴爾不需要在全國各地設(shè)立分支機構(gòu)，目前只在廈門、大連、北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等地設(shè)有辦事機構(gòu)。B直銷中的運輸 亞太區(qū)的戴爾產(chǎn)品由廈門統(tǒng)一生產(chǎn)，然后發(fā)往全國各地和整個亞太及日本地區(qū)。產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來之后，如果客戶要求陸地運輸，產(chǎn)品就裝載到物流公司的集裝箱運輸車上，運到客戶指定地點，如果客戶要求加急空運，產(chǎn)品會被運到距戴爾工廠1000米的廈門機場，裝載到貨運飛機上，然后運到客戶指定城市，再由貨車運到客戶指定地點。在全國大

25、部分地區(qū)，運輸費用是包含在產(chǎn)品報價當(dāng)中的。3.1.4戴爾的促銷策略分析 戴爾的促銷是通過持續(xù)、穩(wěn)定的形式完成的，建立自己獨特的促銷方式，戴爾的促銷策略總的構(gòu)想，就是讓客戶感覺到戴爾產(chǎn)品在質(zhì)量保證前提下的價格優(yōu)勢。A戴爾不同形式的廣告促銷策略戴爾主要應(yīng)用了三種形式：平面媒體宣傳、網(wǎng)上限時銷售、網(wǎng)絡(luò)廣告。我們隨處可見戴爾的產(chǎn)品廣告，比如讀者、青年文摘、北京晚報等暢銷主流報紙、雜志上；同時戴爾總是有幾種筆記本、臺式機產(chǎn)品在進行促銷，并且每當(dāng)客戶登陸戴爾的網(wǎng)站，給人印象深刻的就是產(chǎn)品促銷廣告；戴爾不僅采用平面廣告媒體的形式，也大量采用網(wǎng)絡(luò)廣告的形式。戴爾在不同的廣告媒介所留的免費電話是不同的，以方便統(tǒng)

26、計通過不同廣告媒體打進戴爾客戶聯(lián)絡(luò)中心的電話數(shù)量，區(qū)別不同媒體的宣傳力度，并且也根據(jù)電話數(shù)量結(jié)算廣告費用。之所以采用這樣的廣告策略，和戴爾的數(shù)字文化密不可分，那就是戴爾的所有一切都是用數(shù)字可衡量的。戴爾通過統(tǒng)計不同廣告媒體打進戴爾客戶聯(lián)絡(luò)中心的電話數(shù)量，對不同媒體的廣告效果進行排名，那些排在后面的媒體將沒有機會和戴爾繼續(xù)合作。并且戴爾也做過統(tǒng)計，平面媒體廣告和網(wǎng)絡(luò)媒體廣告爭取到一個客戶的投入成本遠低于電視廣告，即平均到一個客戶看了戴爾平面媒體廣告或網(wǎng)絡(luò)廣告打電話到戴爾客戶服務(wù)中心并成功實現(xiàn)銷售的成本投入，遠低于一個客戶看了戴爾電視廣告打電話到戴爾客戶服務(wù)中心并成功實現(xiàn)銷售的成本投入，所以戴爾在

27、投入小段時間的電視廣告之后，就不再作電視廣告。B戴爾銷售人員推銷策略 戴爾在廈門、大連、上海等地建立大規(guī)模的客戶聯(lián)絡(luò)中心，其中廈門主要針對企業(yè)、政府和教育等機構(gòu)客戶，和香港、臺灣等地的客戶，大連針對日本、韓國客戶和中國國內(nèi)的家庭及小型企業(yè)客戶，上海針對上海、浙江等地的本地客戶。戴爾的客戶聯(lián)絡(luò)中心，會采取主動打電話推銷的形式進行產(chǎn)品宣傳，同時也會定期給客戶郵寄公司的產(chǎn)品資料。32戴爾營銷模式的優(yōu)勢321靈活的報價模式 戴爾的報價方式很靈活，客戶給出需要購買的產(chǎn)品配置、數(shù)量就可以了。如果是筆記本電腦或者臺式機，而且金額在20萬人民幣以下，很快就可以得到報價，只要內(nèi)部銷售代表優(yōu)先處理，半小時之內(nèi)，就

28、會拿到報價。如果金額超過20萬，一般會有外部銷售配合來完成，外部銷售會根據(jù)金額的多少，向上級經(jīng)理申請價格，但一般時間不會超過4個小時。如果是包含企業(yè)級產(chǎn)品如服務(wù)器、存儲和軟件的報價，一般會有技術(shù)銷售代表和售前工程師與內(nèi)外部銷售一起負(fù)責(zé)，與客戶核對產(chǎn)品的配置和用途，確認(rèn)客戶的產(chǎn)品能夠在項目中采用，然后報價。如果軟件和存儲不是常用的EMC或Oracle產(chǎn)品的話，戴爾的內(nèi)部銷售代表會馬上聯(lián)系廠商的駐戴爾的銷售代表，一起完成報價和報備工作，一般時間不會超過4小時。相比其他公司的報價體系，戴爾的報價非常的靈活，效率非常高，內(nèi)部銷售和外部銷售本身會有一定的報價權(quán)限，所以對于常見的型號、數(shù)量和配置，幾乎即時

29、給出報價，極大的方便的客戶購買和決定。相比聯(lián)想和IBM，一張報價單甚至一個星期還沒出來的情況，戴爾的效率要高得多，也是戴爾能夠贏得客戶的原因之一。322單點接觸客戶減少聯(lián)系人 戴爾的每名銷售代表，手里都有一份客戶名單，就是自己負(fù)責(zé)的客戶名單，并且任何兩名客戶代表名單不會重復(fù)。這樣即保證機構(gòu)客戶都有人負(fù)責(zé)，也避免客戶面對不同客戶經(jīng)理的麻煩。無論客戶需要購買戴爾的那種產(chǎn)品，臺式機、筆記本還是服務(wù)器，都只和一名客戶經(jīng)理聯(lián)系即可。如果需要技術(shù)方案，客戶經(jīng)理會把自己對應(yīng)的售前技術(shù)支持工程師帶到客戶那，進行交流。如果客戶只是購買少量，比如l臺服務(wù)器，想迅速下單，他只需要打電話給與外部客戶經(jīng)理搭檔的內(nèi)部客戶

30、經(jīng)理打電話就可以，內(nèi)部客戶經(jīng)理可以通過在線的工程師，通過電話會議的方式與客戶一同討論技術(shù)方案。相比IBM、惠普和聯(lián)想的銷售模式，客戶如果購買不同類型的產(chǎn)品，客戶必須要與不同的客戶經(jīng)理和工程師打交道，如果是一個大的方案，其中涉及臺式機、筆記本、服務(wù)器、存儲系統(tǒng)和軟件，那就需要至少和十個以上的客戶經(jīng)理與工程師打交道，前提還是不是很復(fù)雜的方案，而在戴爾你只要找一個人，你的外部客戶經(jīng)理或者你的內(nèi)部客戶經(jīng)理。畢竟客戶不是來拉家常的，他是來買東西的，他需要在購買的過程中提高效率。323與客戶最直接的溝通 直銷的最大好處就是廠商可以和客戶直接溝通了。相比渠道，產(chǎn)品賣出去了，最終產(chǎn)品由誰使用，是否真正到達最終

31、客戶的手里都不得而知。而且客戶不是直接與廠商打交道，代理商不能夠與客戶進行很好的溝通，有些代理商甚至對產(chǎn)品知之甚少，完全是被動的在賣東西，至于客戶的用途和關(guān)鍵點幾乎一無所知。戴爾的直銷模式，由自己的銷售代表直接將產(chǎn)品賣給客戶，當(dāng)然，自己的銷售代表對自己公司的產(chǎn)品非常了解，也非常清楚產(chǎn)品的賣點和客戶的需求了。所以，更加容易抓住客戶的想法，銷售的成功率也相比渠道的銷售模式會高一些。324成本優(yōu)勢 如果你在戴爾工作，你會發(fā)現(xiàn)，戴爾沒有獨立的辦公室，任何級別都是開放式辦公，中國區(qū)總裁唯一與普通員工不同的地方是，他的工位隔板比其他員工高一點。這樣做的目的只有一個，節(jié)約成本。類似的節(jié)約成本的方式有，公司總

32、裁沒有配車，只是在出差的時候當(dāng)?shù)氐拿貢鴷o總裁租一輛車供其使用，出差結(jié)束，車也會退回出租公司。還有公司的一般銷售人員沒有固定辦公位，隨到隨坐，會有一個開放的辦公區(qū)供銷售人員使用。 所有的廠房和辦公室都不是自己建的，都是租來的。生產(chǎn)線的工人是第三方派遣，經(jīng)過戴爾培訓(xùn)然后上崗的，除了個別管理崗位，戴爾的工廠幾乎沒有戴爾的正式員工。在前臺接待、人力資源和保潔方面也是全部外包。戴爾將節(jié)約成本進行到底，從不放過節(jié)省每一分錢的機會，甚至包括銷售人員的客戶招待費用，也幾乎是各大公司最少的。所以，戴爾的成本意識可見一般。為什么戴爾的產(chǎn)品比同類產(chǎn)品便宜，這也是原因之一。325執(zhí)行力 戴爾的執(zhí)行力是最應(yīng)該被學(xué)習(xí)和

33、稱道的。戴爾有一套很完善的系統(tǒng)，來完成公司的各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行。拜訪客戶是很常見的銷售行為，在一般情況下，銷售人員是否真正拜訪客戶了，也只有銷售人員自己清楚，但戴爾通過一套系統(tǒng)來規(guī)范這一制度的執(zhí)行。在每周五，規(guī)定銷售人員將下周拜訪的人員名單登錄到系統(tǒng)當(dāng)中，要具體標(biāo)明具體事件和時間，哪位聯(lián)系人，及具體公司名稱和職務(wù)等詳細(xì)信息。并且具體規(guī)定的拜訪數(shù)量，要求每周不少于10個客戶，即平均每天拜訪兩個客戶。在每周三，銷售人員要根據(jù)周一到周三的拜訪執(zhí)行情況，將詳細(xì)信息填到上周五設(shè)定好的表格當(dāng)中，并且要求比較詳細(xì)的記錄拜訪的詳細(xì)內(nèi)容。 對于內(nèi)部銷售來講，打電話是每天必須要做的工作。戴爾的電話系統(tǒng)是有監(jiān)控的，每名

34、內(nèi)部銷售打出和接入的電話，是記錄在數(shù)據(jù)庫中的，包括電話號碼和通話事件，打出和撥入的數(shù)量，可以進行打出和撥入時間的統(tǒng)計，而且也可以對電話進行錄音和監(jiān)控。對于打出電話的時間也做出了具體規(guī)定，要求在2小時以上。經(jīng)理可以通過系統(tǒng)直接獲得員工的電話信息，很方便的進行統(tǒng)計和歸納，對沒有按照規(guī)定執(zhí)行的員工進行教育。 對于訂單管理，戴爾尤其嚴(yán)格。在季度初，要求銷售代表進行本季度銷售預(yù)期，將可能會產(chǎn)生的訂單，登錄到系統(tǒng)當(dāng)中，包括客戶名稱、產(chǎn)品、數(shù)量、利潤和下單日期等詳細(xì)信息。在訂單正常執(zhí)行后，銷售人員要將銷售訂單的執(zhí)行情況，登錄到系統(tǒng)當(dāng)中，是完成訂單、延期訂單，還是訂單失敗，并且要寫明理由。如果沒有按計劃執(zhí)行訂

35、單，經(jīng)理和總監(jiān)會隨時找你核對情況，主要是了解為什么訂單沒有執(zhí)行，銷售人員要給出充足的理由，否則，會被嚴(yán)厲批評。326供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈也是戴爾引以為豪的地方，戴爾真正做到了零庫存。我到戴爾廠房參觀的時候，我特意找了倉庫，答案是沒有倉庫。在戴爾的廠房東西兩端畫有兩條黃線，一條是入庫線，一條是出庫線。在入庫一端，一個工人用條碼掃描儀，對從供應(yīng)商的集裝箱搬下來的零部件進行掃描，掃描之后，該配件戴爾會付給供應(yīng)商貨款。在出庫線一端，包裝好的產(chǎn)品，經(jīng)過掃描，搬到貨運公司的集裝箱上，發(fā)往客戶。所以戴爾真的做到了零庫存。 之所以能做到零庫存，是因為戴爾把倉庫放到的上游的配件廠商。戴爾和配件廠商之間有直接的信息流，

36、在訂單確認(rèn)之后，戴爾會在第一時間將訂單信息與各個配件廠商共享。各個廠商會根據(jù)配件數(shù)量，立即用卡車將配件運到戴爾工廠的門口，確切說是那條入庫黃線之前等待入庫。這樣，戴爾做到了零庫存，減少了資金占用成本和庫存風(fēng)險，同時也保證了利潤最大化和低成本。人力資源管理4.1招聘認(rèn)同企業(yè)文化的人才 戴爾認(rèn)為，對公司構(gòu)成最大威脅的不是競爭者，而是自己的員工，因為決定公司興衰存亡的創(chuàng)新精神是由團隊來維持和發(fā)展的。戴爾要求：無論一般員工還是管理階層，都必須完全與公司的哲學(xué)和目標(biāo)致。在傳統(tǒng)營銷世界里，戴爾極富創(chuàng)新精神的“直接模式”可說是一種異類營銷，人們或懷疑或否定的態(tài)度是常有的事，因此，應(yīng)聘者如果不能認(rèn)同其經(jīng)營理念

37、，就不可能盡責(zé)盡職，對于團隊來說就難以“合群”。因此，戴爾公司在招聘人才時，對應(yīng)聘者不僅要考察其知識、經(jīng)驗、技能等條件，而且還要通過面談和提問來考察他是否認(rèn)同本公司的價值觀、信念、目標(biāo)和策略，考核應(yīng)聘者與他人溝通、協(xié)作的能力，看其是否具有團隊精神等。對高層管理人才的聘任，這方面的考察標(biāo)準(zhǔn)要更嚴(yán)格。 戴爾對M托普弗的引進并委以重任，就體現(xiàn)了這一點。1994年1月戴爾認(rèn)識了時任摩托羅拉執(zhí)行副總的托普弗，發(fā)現(xiàn)他不僅有管理企業(yè)的豐富經(jīng)驗，而且還經(jīng)歷過企業(yè)從功能性組織向一般管理性組織的轉(zhuǎn)型過程，而這一點正好是戴爾公司當(dāng)時發(fā)展所需要的，因此，戴爾感到托普弗是公司所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才。但出于合作關(guān)系及團隊發(fā)展的

38、要求，戴爾并沒有馬上聘任他，而是花了很多時間慎重地與他迸行溝通和了解，比較二人的人生哲學(xué)，分享個人成長經(jīng)驗，并就公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展問題進行探討。在經(jīng)歷了頻繁接觸之后，雙方都對合作成功有了肯定的信心。1994年5月，戴爾正式聘任托普弗為公司的副董事長，二人的合作構(gòu)成了一種理想的人才組合。戴爾還提出了“以尋找接班人的態(tài)度招募新人”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，并定下一個規(guī)則：所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分。這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。這種將尋找接班人作為日常工作任務(wù)、“人人參與招聘”的人才策思想，對于戴爾公司的人才引進產(chǎn)生了重要作用，一個有意思的例

39、子是：作為公司CEO的羅林斯就是由托普弗率先推薦的。4.2重視潛力與創(chuàng)新能力 在公司剛成立不久、職位出現(xiàn)空缺之時，戴爾通過面試招聘了一些新人，但隨著公司的迅速成長，戴爾發(fā)現(xiàn)一些原本合格的新人突然難以應(yīng)付隨條件變化而來的新任務(wù)。戴爾對此做了反省，認(rèn)為Recru，tmentTra，n，ng IIIllll招聘這些新人時只考察了他們適應(yīng)當(dāng)時職位的條件，未能進一步考察他們在條件變化時的適應(yīng)能力和挑戰(zhàn)困難的能力。自此以后，戴爾公司在招聘人才時，就把考察應(yīng)聘者“能否超越目前業(yè)務(wù)定位的發(fā)展?jié)摿Α弊鳛橐粋€重要標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)在戴爾公司的面試考核上，就是所謂“基于能力的面試”。在對應(yīng)聘者在業(yè)務(wù)技能、團隊合作、正直誠信等14項核心能力的考核中，特別看重應(yīng)聘者業(yè)務(wù)技能的可擴充性，也就是看一個應(yīng)聘者有沒有跨部門或跨地區(qū)工作的能力，他的業(yè)務(wù)技能在轉(zhuǎn)到其他部門后能否繼續(xù)發(fā)揮，以及與其他部門的合作能力等等。 戴爾認(rèn)為創(chuàng)新型人才才能成為未來的接班人，那是善于質(zhì)疑并愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因此，戴爾公司特別看重那些具有開放態(tài)度、善于提問思考的人，也重視那些經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人，更看重那些勇于創(chuàng)新、不怕錯誤、視變化為常態(tài)、熱衷于從不同角度看問題進而能提出創(chuàng)造性的解決辦法的人。2001年