1、.廣州封教師自考在線 HYPERLINK mailto:blog.163/jnufzy126 blog.163/jnufzy126 封教師jnufzy126：.； PAGE 27案例分析 參考答案第一章 采購(gòu)與貨源決策 案例1 WW公司零售商品貨源采購(gòu)全球化采購(gòu)1、WW公司全球采購(gòu)特點(diǎn)1WW公司全球采購(gòu)，主要是根據(jù)商品分部玩具、家庭必需品和童裝進(jìn)展采購(gòu)的。2WW公司全球采購(gòu)，其中部分于從法國(guó)進(jìn)口商購(gòu)買，更多的是直接從遠(yuǎn)東采購(gòu)。零售業(yè)采購(gòu)與制造業(yè)采購(gòu)的區(qū)別：1零售業(yè)采購(gòu)主要采購(gòu)的是產(chǎn)廢品，而制造業(yè)采購(gòu)主要采購(gòu)的是原資料和零部件等。2零售業(yè)采購(gòu)注重高效，而制造業(yè)采購(gòu)為的是確保及時(shí)供應(yīng)和穩(wěn)定。3零售

2、業(yè)采購(gòu)追求價(jià)錢，而制造業(yè)采購(gòu)傾向于質(zhì)量。2、WW公司采購(gòu)人員在采購(gòu)中存在的問(wèn)題：1由于采購(gòu)人員不了解清關(guān)時(shí)間，是交付周期漫長(zhǎng)；2由于采購(gòu)的質(zhì)量控制完全由質(zhì)量保證部門事先檢查，產(chǎn)品交付那么由配送中心進(jìn)展抽樣檢驗(yàn)，而采購(gòu)人員難以獲得獲得對(duì)采購(gòu)質(zhì)量的有效信息。3、略4、WW公司所用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)不太適宜。由于WW公司采用的是C&F報(bào)價(jià)，而C&F報(bào)價(jià)中交付費(fèi)用占了多達(dá)15%，可見(jiàn)C&F不適宜。最好采用FOB，從而帶來(lái)運(yùn)輸和交付費(fèi)用的減少。案例2 PX集團(tuán)公司集中采購(gòu)管理1、PX集團(tuán)各分公司自行采購(gòu)主材，緣由有二，一那么是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來(lái)那么是靈敏采購(gòu)，快速采購(gòu)，從而確保采購(gòu)的

3、時(shí)效性。PX集團(tuán)一致采購(gòu)根底資料和施工工具，緣由在于集中采購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)，從而降低采購(gòu)本錢。2、PX集團(tuán)公司目前存在的物流管理問(wèn)題的根本緣由在于PX集團(tuán)的集中采購(gòu)。3、建材企業(yè)物流管理特點(diǎn)：建材企業(yè)采購(gòu)的商品包括主材、根底資料和施工工具。對(duì)于主材，由各個(gè)分公司采購(gòu)，其物流是由供應(yīng)商直接送貨到各個(gè)分公司，進(jìn)而分公司不用堅(jiān)持庫(kù)存。而根底資料和施工工具那么由總部采購(gòu)，并將其送至總部后，由總部對(duì)各分公司進(jìn)展配送，4、經(jīng)過(guò)招標(biāo)選擇承運(yùn)商，會(huì)過(guò)于看重招標(biāo)商報(bào)價(jià)，即價(jià)錢，而忽視物流承運(yùn)商的物流效力，更加不能滿足履行原有的承諾。案例3 W公司全球采購(gòu)案例1、實(shí)施全球化采購(gòu)過(guò)程中能夠或遇到如下問(wèn)題1采購(gòu)組織

4、2海外供應(yīng)商的選擇3采購(gòu)制度4采購(gòu)流程對(duì)策：1提高采購(gòu)的位置，改良采購(gòu)組織構(gòu)造；2建立一致的供應(yīng)商資歷認(rèn)證體系3采取適宜全球采購(gòu)的采購(gòu)方式；4實(shí)施全球采購(gòu)流程管理；2、W公司全球采購(gòu)流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，緣由在于根據(jù)案例可知實(shí)施全球采購(gòu)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是開(kāi)發(fā)國(guó)外供應(yīng)商，所以需求建立起全球采購(gòu)的供應(yīng)商資歷認(rèn)證體系尤為重要。3、根據(jù)案例，WW公司采購(gòu)流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施，有利于到達(dá)其全球采購(gòu)的目的，降低企業(yè)的采購(gòu)本錢，從而獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二章 采購(gòu)談判案例1 S廠采購(gòu)談判案例1、談判的主體：S制冷設(shè)備廠和日本株式會(huì)社；談判的客體是消費(fèi)制造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器；談判

5、的目的：雙方達(dá)成最后的成交，引進(jìn)制冷設(shè)備和技術(shù)。對(duì)于S制冷設(shè)備廠以較低的價(jià)錢獲得所需的消費(fèi)制造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器；而對(duì)于日本株式會(huì)社那么想以較高的價(jià)錢出賣其技術(shù)和配備。雙方談判屬于小組談判而非一對(duì)一談判；也可以說(shuō)是屬于零和談判而非雙贏談判。2、略3、談判組出國(guó)前做了談判人員預(yù)備和確定了談判小組規(guī)模；但是對(duì)于談判應(yīng)做而未做的預(yù)備任務(wù)主要有談判人員組成和素質(zhì)，談判隊(duì)伍以政府官員、工廠指點(diǎn)及技術(shù)人員，缺乏商務(wù)談判的主談人員。4、新舊設(shè)備采購(gòu)一樣點(diǎn)：無(wú)論是新設(shè)備還是舊設(shè)備都涉及到設(shè)備的出口答應(yīng)證問(wèn)題；而且都能滿足企業(yè)對(duì)設(shè)備的技術(shù)需求；新舊設(shè)備采購(gòu)不同點(diǎn)：舊設(shè)備需求進(jìn)展技術(shù)翻新，較新設(shè)備相對(duì)來(lái)說(shuō)費(fèi)事

6、些。本卷須知：出口答應(yīng)證問(wèn)題；設(shè)備翻新問(wèn)題；案例2 W公司采購(gòu)談判案例1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳說(shuō)技巧、回答技巧等；2、接待的時(shí)候可以禮貌點(diǎn)，談判的時(shí)候那么要有本人的立場(chǎng)，談判必需雙方公平3、在工廠人多，外貿(mào)人少時(shí)，為堅(jiān)持談判方式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務(wù)主談，而工廠人員可以堅(jiān)持沉默，只是最后對(duì)決策進(jìn)展把關(guān)。4、處長(zhǎng)是以理相爭(zhēng)，以理服人，并把對(duì)方以為的賣點(diǎn)變成其最大的弱點(diǎn)，從而在談判中變被動(dòng)為自動(dòng)。5、略6、恐怕不行，只需先否認(rèn)對(duì)方，給對(duì)方以最后通牒，讓對(duì)方覺(jué)得到壓力，進(jìn)而會(huì)妥協(xié)。7、作為調(diào)解人，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；8、有益處，益處就是為以后打官司做好證

7、據(jù)搜集。9、略案例3 HT公司采購(gòu)談判與采購(gòu)管理1、采購(gòu)談判環(huán)節(jié)：確定談判目的；分析談判各方優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)；搜集相關(guān)信息；識(shí)別實(shí)踐問(wèn)題；設(shè)定問(wèn)題達(dá)成限制；開(kāi)發(fā)談判戰(zhàn)略與戰(zhàn)略；引見(jiàn)談判內(nèi)容；談判預(yù)演；彼此熟習(xí)階段本質(zhì)性談判階段；就是終了階段；2、略3、談判的言語(yǔ)技巧4、略第三章 采購(gòu)流程分析案例1 QW公司的建立工程采購(gòu)1、應(yīng)該調(diào)整。進(jìn)展調(diào)整如下：在采購(gòu)部門下添加需求分析、市場(chǎng)分析與供應(yīng)商管理、采購(gòu)方案、進(jìn)貨管理等職能部門。2、好，一年一次對(duì)供應(yīng)商進(jìn)展選擇與評(píng)價(jià)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，既可以把以往績(jī)效不高的供應(yīng)商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應(yīng)商。3、QW公司采購(gòu)的戰(zhàn)略目的：低本錢采購(gòu)，保證工程實(shí)施。4

8、、QW公司采購(gòu)管理個(gè)人化突出，即采購(gòu)決策都是個(gè)人決議的。處理措施就是將采購(gòu)管理制度化。5、采購(gòu)績(jī)效目的的設(shè)定對(duì)采購(gòu)管理目的的意義在于目的反映目的。采購(gòu)績(jī)效目的有采購(gòu)方案義務(wù)完成情況如完成率和及時(shí)完成率、采購(gòu)本錢降低率、質(zhì)量合格率等；6、低價(jià)多采購(gòu)些，高價(jià)就不采購(gòu)；利用期貨市場(chǎng)進(jìn)展套期保值；7、工程采購(gòu)具有時(shí)間性、階段性等；案例2 某煙草公司采購(gòu)流程1、采購(gòu)流程問(wèn)題：存在代簽；分公司向省公司要購(gòu)進(jìn)香煙，卻沒(méi)有正是的采購(gòu)合同；從平級(jí)公司購(gòu)進(jìn)；單據(jù)不一致；地域煙廠對(duì)其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴(yán)等；2、采購(gòu)流程改良：實(shí)行Erp軟件，實(shí)現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；3、煙草采購(gòu)的特殊性表達(dá)在其貨源市場(chǎng)的不完全開(kāi)放性

9、，半市場(chǎng)半方案；案例3 M公司采購(gòu)流程1、M公司采購(gòu)流程的主要問(wèn)題分散化的采購(gòu)組織，人員浪費(fèi)，本錢過(guò)高；手段落后，缺乏溝通；實(shí)行集中采購(gòu)優(yōu)化采購(gòu)流程；2、略第四章 采購(gòu)管理案例1 幻影空客公司采購(gòu)管理案例1、受911恐懼事件影響，空運(yùn)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮；航空客運(yùn)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)尤為猛烈。不僅如此，作為客戶的游覽社的討價(jià)討價(jià)才干日趨加強(qiáng)，顧客也不是提早預(yù)定，而是經(jīng)過(guò)網(wǎng)上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數(shù)量遞減。同時(shí)，航空客運(yùn)業(yè)員工薪酬沒(méi)有發(fā)生變化，工會(huì)壓力越來(lái)越大，綜上可見(jiàn)，航空客運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)環(huán)境不容樂(lè)觀。提示：也可以根據(jù)波特的五力模型來(lái)分析航空客運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)環(huán)境2、比較認(rèn)可。由于公司要提高市場(chǎng)營(yíng)銷程度，就必需依

10、賴網(wǎng)絡(luò)的在線預(yù)定效力，這就必然面臨著購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂系統(tǒng)。由此可見(jiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作管理離不開(kāi)采購(gòu)管理。3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門孤立運(yùn)作，不能共享信息，沒(méi)有真正發(fā)揚(yáng)信息系統(tǒng)的效果。4、公司在運(yùn)用餐飲效力供應(yīng)商方面有所創(chuàng)新但沒(méi)有控制好本錢，本錢添加過(guò)快。處理的方法就是在提供素食餐飲的時(shí)候思索本錢導(dǎo)向，即適當(dāng)提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記本錢控制。5、H公司對(duì)合同管理較為混亂。要么合同內(nèi)容缺乏保險(xiǎn)條款，要么完全采用供應(yīng)商主導(dǎo)的采購(gòu)合同文本，可見(jiàn)H公司沒(méi)有有效進(jìn)展合同管理。6、工程部門的采購(gòu)任務(wù)存在的問(wèn)題就是對(duì)采購(gòu)本錢不能進(jìn)展有效管理，如在采購(gòu)本錢核算中，不能對(duì)零件購(gòu)買價(jià)

11、錢的有效控制。同時(shí)，在招標(biāo)采購(gòu)中過(guò)于看重采購(gòu)本錢，雖然獲得最低的采購(gòu)價(jià)錢，但是供應(yīng)商往往不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的交付承諾。再就是對(duì)采購(gòu)質(zhì)量雙方之間也存在了解上的偏向，導(dǎo)致采購(gòu)的失利。7、關(guān)于防止采購(gòu)過(guò)程中的受賄，我以為應(yīng)該將采購(gòu)的全過(guò)程制度化和透明化，而防止個(gè)人暗箱操作的能夠。案例2 XA飛機(jī)制造采購(gòu)管理案例1、認(rèn)同張宏?yáng)|的看法，即采購(gòu)不僅是作為一個(gè)職能運(yùn)轉(zhuǎn)，還該當(dāng)被作為一個(gè)戰(zhàn)略，并成為公司決策過(guò)程的一部分。采購(gòu)職能是為戰(zhàn)略而進(jìn)展的采購(gòu)。2、對(duì)于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)機(jī)屬于瓶頸產(chǎn)品。3、對(duì)CDG，4、對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)，5、略案例3 1、TQRDCE是B公司的采購(gòu)流程，即對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)的五個(gè)規(guī)范：

12、技術(shù)、質(zhì)量、責(zé)任、交貨、本錢、環(huán)保。2、首先與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，讓供應(yīng)商覺(jué)得到公平；其次，與供應(yīng)商建立平衡關(guān)系，保證雙方的雙贏。3、略4、略案例4 WS石化采購(gòu)管理分析1、WS石化采購(gòu)流程包括物資需求方案、物資采購(gòu)方案、物資采購(gòu)方案、供應(yīng)商選擇及合同簽署、供應(yīng)商交貨等。2、WS石化物資采購(gòu)中的問(wèn)題：采購(gòu)本錢高；采購(gòu)效率低下；采購(gòu)物資質(zhì)量不穩(wěn)定；采購(gòu)部門呼應(yīng)消費(fèi)單位需求慢；3、略第五章 采購(gòu)績(jī)效管理1、銷售量添加，利潤(rùn)率降低的緣由：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，產(chǎn)品價(jià)錢下降；客戶更高要求，運(yùn)作本錢添加；過(guò)期和缺貨本錢添加。2、產(chǎn)品特性：飲料屬于激動(dòng)購(gòu)買品；客戶效力政策：提高24小時(shí)的送貨效力；延遲制造：各地營(yíng)

13、銷戰(zhàn)略有所差別；存貨程度：各分公司、營(yíng)業(yè)所、配送中心的倉(cāng)庫(kù)堅(jiān)持一定的庫(kù)存；物流本錢：運(yùn)輸本錢較低；3、D&OP部門的任務(wù)內(nèi)容：銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、消費(fèi)方案與產(chǎn)品調(diào)撥方案等。4、產(chǎn)品的調(diào)撥量與庫(kù)存程度成正比，與預(yù)測(cè)銷售成正比，與當(dāng)前庫(kù)存成反比；而產(chǎn)品消費(fèi)量與庫(kù)存程度成正比，與預(yù)測(cè)銷售成正比，與當(dāng)前庫(kù)存成反比。5、銷售數(shù)據(jù)的規(guī)范偏向?yàn)?44.34；平安庫(kù)存為 提早期內(nèi)的需求量的規(guī)范差；L提早期的時(shí)間；Z定客戶效力程度下需求量變化的平安系數(shù)；6、W公司的主要原資料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝資料等可以下放到裝瓶廠，而輔助資料、促銷活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品等物質(zhì)那么采用集中采購(gòu)；集中采購(gòu)可以獲得采購(gòu)的

14、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散采購(gòu)那么滿足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購(gòu)物資供應(yīng)商評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于價(jià)錢，分散采購(gòu)物資供應(yīng)商評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于質(zhì)量。對(duì)于集中采購(gòu)的物質(zhì)采用招標(biāo)戰(zhàn)略。7、W集團(tuán)與ZJ公司建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系；M7裝瓶廠與供應(yīng)商之間沖突的本質(zhì)是協(xié)作協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題。M7裝瓶廠處置不妥當(dāng)，應(yīng)該自動(dòng)跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，為了真正處理問(wèn)題而展開(kāi)協(xié)商，成立結(jié)合小組。8、提示：根據(jù)P125的表5-4計(jì)算運(yùn)輸本錢。9、供應(yīng)鏈關(guān)鍵績(jī)效目的體系包括庫(kù)存、采購(gòu)、消費(fèi)和銷售等方面。案例2 HB公司采購(gòu)績(jī)效管理1、采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的規(guī)范有原資料降價(jià)達(dá)標(biāo)情況、原資料質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況、原資料交貨達(dá)標(biāo)情況、原資料交貨周期達(dá)標(biāo)情況、原資料供應(yīng)商數(shù)量減

15、少情況、ISO9000認(rèn)可供應(yīng)商比例情況等，目的不全面，還缺乏庫(kù)存周轉(zhuǎn)等。2、采購(gòu)績(jī)效努力方向不全面，目的注重的是財(cái)務(wù)目的，而缺乏非財(cái)務(wù)目的。3、參照P140-P1414、略案例3 AI公司采購(gòu)優(yōu)化與采購(gòu)績(jī)效案例1、供應(yīng)鏈流程決議了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決議了企業(yè)的采購(gòu)流程。2、采購(gòu)績(jī)效目的有采購(gòu)提早期目的、原資料周轉(zhuǎn)率目的、交貨提早期目的等15項(xiàng)目的。財(cái)務(wù)目的偏重過(guò)去的可量化的目的，而非財(cái)務(wù)目的那么偏重如今和未來(lái)的不可量化的目的。兩者之間是相互關(guān)聯(lián)的。3、略第六章 供應(yīng)鏈管理案例1 SHV公司的供應(yīng)鏈管理1、略2、略3、企業(yè)與供應(yīng)商更多、更深協(xié)作，例如為確保質(zhì)量和控制本錢，SHV公司

16、會(huì)為其供應(yīng)商直接指定幾家長(zhǎng)期協(xié)作的提供關(guān)鍵零部件的二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商，共同承當(dāng)高昂的研討開(kāi)發(fā)費(fèi)用，可見(jiàn)其有利于降低總采購(gòu)本錢。4、略5、提示：合理設(shè)置存貨緩沖點(diǎn)，降低汽車產(chǎn)廢品、在制品和原資料的庫(kù)存。6、略7、略8、略9、略案例2 天籟音樂(lè)公司供應(yīng)鏈管理案例1、用五力模型進(jìn)展分析潛在進(jìn)入者很難進(jìn)入：如天籟公司是國(guó)際應(yīng)約行業(yè)的四巨頭之一；對(duì)流行音樂(lè)的需求加劇了行業(yè)的高投入；替代品很多：如經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)合法和非法地下載音樂(lè)的數(shù)量添加；從歐洲廉價(jià)進(jìn)口唱片；在線音樂(lè)網(wǎng)站；CD刻錄機(jī)；盜版等；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)猛烈：世界范圍CD產(chǎn)品銷售速度放緩；行業(yè)許多企業(yè)參與更大的多媒體組織；供應(yīng)商和客戶的討價(jià)討價(jià)才干案例沒(méi)有提及

17、。2、天籟公司本錢最低的開(kāi)展戰(zhàn)略3、天籟公司的消費(fèi)運(yùn)作問(wèn)題：未按季節(jié)性消費(fèi)；消費(fèi)過(guò)程是人工加機(jī)械化；消費(fèi)的柔性問(wèn)題；消費(fèi)的節(jié)拍問(wèn)題；4、天籟公司的采購(gòu)問(wèn)題：一是未對(duì)商品進(jìn)展分類；二是未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)展管理；5、價(jià)錢貴，廢品率高，緣由在于是特制的機(jī)器。其他方案：采用融資租賃方式；6、天籟公司與藝術(shù)家進(jìn)展有效溝通，并且換位思想，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。案例3 戴爾供應(yīng)鏈管理1、供應(yīng)鏈管理從如下方面加強(qiáng)企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力：嚴(yán)厲的供應(yīng)商選擇制度；基于JIT的集中采購(gòu)；低本錢的庫(kù)存管理；信息化的流程管理等；2、與供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)進(jìn)展有效溝通，相互協(xié)調(diào)；并對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)展嚴(yán)厲考核、選擇和協(xié)作；進(jìn)而建立良好的關(guān)系。3、

18、電子化采購(gòu)需求留意： 選對(duì)供應(yīng)商很重要，要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)展嚴(yán)厲考核；對(duì)供應(yīng)商要求就近建立倉(cāng)庫(kù)；零部件消費(fèi)模塊化。4、企業(yè)經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)外包，實(shí)現(xiàn)協(xié)作的協(xié)同效應(yīng)。5、略第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理案例1 H公司的采購(gòu)管理分析1、H公司的采購(gòu)管理存在的諸多問(wèn)題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問(wèn)題，由于目前H公司存在多個(gè)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購(gòu)與供應(yīng)效率低下。2、H公司的采購(gòu)管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說(shuō)對(duì)于員工的加班和高辭職問(wèn)題，雖然出的是信息管理問(wèn)題，但是沒(méi)有這塊的處理方案，可以采取給采購(gòu)人員進(jìn)展信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購(gòu)人員的信息處置才干，進(jìn)而優(yōu)化H公司的采購(gòu)管理。3、供應(yīng)商參與消費(fèi)

19、企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)有利于提高消費(fèi)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時(shí)間，進(jìn)而降低研發(fā)本錢，同時(shí)有利于降低研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與消費(fèi)企業(yè)的雙贏的局面。4、略案例2 LeapFrog公司的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、略2、銷售數(shù)據(jù)；于沃爾瑪?shù)攘闶凵痰匿N售數(shù)據(jù)；幾天時(shí)間；3、消費(fèi)流程中的模具限制了產(chǎn)出程度。處理方法就是制造和改良模具，進(jìn)而提高產(chǎn)出程度。4、玩具廠在原資料獲得方面找不到供應(yīng)商，處理方法就是經(jīng)過(guò)第三方供應(yīng)商來(lái)處理。5、利用空運(yùn)保證玩具的及時(shí)供貨；優(yōu)勢(shì)：運(yùn)送快，處理短缺；優(yōu)勢(shì)：價(jià)錢貴，無(wú)利潤(rùn)可賺；假設(shè)是8月的話，可以采用普通海運(yùn)方式，降低運(yùn)輸費(fèi)用。案例3 沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理分析1、沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)商

20、管理特征：最低采購(gòu)價(jià)錢進(jìn)貨，經(jīng)過(guò)直接進(jìn)貨和全球采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略天天低價(jià)決議了沃爾瑪?shù)牟少?gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略，而沃爾瑪?shù)牟少?gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略又有效的支撐了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。2、沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕o我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動(dòng)化等3、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)建立和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術(shù)上追求當(dāng)前最先進(jìn)的信息技術(shù)，如沃爾瑪利用商用通訊衛(wèi)星來(lái)傳送信息。4、沃爾瑪?shù)膸?kù)存管理利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)跟蹤商店、送貨及配送中心的庫(kù)存；運(yùn)用復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和庫(kù)存程度進(jìn)展有效預(yù)測(cè)；利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與供貨商實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存。5、略案例4 國(guó)美采

21、購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的信息化建立1、國(guó)美的采購(gòu)與供應(yīng)管理在國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地方表達(dá)在：低價(jià)戰(zhàn)略；企業(yè)信息化集成；銷售環(huán)節(jié)；2、與沃爾瑪相比，國(guó)美的信息系統(tǒng)建立缺乏之處在于沒(méi)有與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)。彌補(bǔ)方法就是與供應(yīng)商建立一個(gè)完善的信息共享系統(tǒng)；3、國(guó)美的物流配送系統(tǒng)改良和完善方向：學(xué)習(xí)沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通訊的全球定位系統(tǒng)的建立，實(shí)現(xiàn)物流配送的實(shí)時(shí)監(jiān)控。4、國(guó)美與供應(yīng)商關(guān)系緊張；與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。5、國(guó)美應(yīng)提高效力程度，加強(qiáng)客戶的信任，最終使顧客稱心。6、以沃爾瑪為標(biāo)桿，建立強(qiáng)大的信息共享系統(tǒng)，推進(jìn)國(guó)美的信息化戰(zhàn)略。第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理案例1 YSK

22、公司的采購(gòu)與供應(yīng)商管理1、YSK公司改良后的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)目的體系包括三個(gè)層次，第一層為供應(yīng)商的綜合績(jī)效，第二層為根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源劃分的準(zhǔn)那么層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、協(xié)作性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等4個(gè)方面，第三那么是詳細(xì)的績(jī)效目的。這些部分具有共性，可以運(yùn)用于其他企業(yè)。2、YSK公司在選擇供應(yīng)商時(shí)遵照的原那么是ABC分類法，其供應(yīng)商管理遵照的流程為：選擇候選供應(yīng)商審核候選供應(yīng)商產(chǎn)品確認(rèn)消費(fèi)認(rèn)證確定合格供應(yīng)商名錄月度考評(píng)年度考評(píng)3、YSK公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中還需改良的地方有：與供應(yīng)商信息共享與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系4、思索供應(yīng)商的協(xié)作時(shí)，思索的目的有戰(zhàn)略、文化和信息平臺(tái)的兼容；這些目的較為

23、全面，由于他把協(xié)作涉及的多方面均思索到啦。案例2 長(zhǎng)城公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)與管理1、分散采購(gòu)是由指長(zhǎng)城公司各事業(yè)部自行組織采購(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：采購(gòu)呼應(yīng)較快，直接與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)；二能滿足各事業(yè)部的個(gè)性化需求。缺陷：由于采購(gòu)權(quán)下放，采購(gòu)過(guò)程控制、費(fèi)用控制、庫(kù)存控制比較差；各事業(yè)部各自為政，容易出現(xiàn)反復(fù)交叉采購(gòu)；對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系最有也不一致。集中采購(gòu)是指長(zhǎng)城公司采用高效、規(guī)模的采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)展一致采購(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)是可以把數(shù)量集中起來(lái)，在和供應(yīng)商談判時(shí)，提高談判位置，降低本錢，可以集中管理。缺陷是呼應(yīng)性不強(qiáng)，有些特殊要求，因采購(gòu)部門的參與，采購(gòu)部門不是這方面的專長(zhǎng)，所以對(duì)需求不是很明確，把信息傳送給供應(yīng)商，信息傳送過(guò)程會(huì)變

24、形，對(duì)需求呼應(yīng)慢，特別是特別要求，反響特別慢。如上所述，分散采購(gòu)和集中采購(gòu)各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購(gòu)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散那么是為了快速滿足個(gè)性需求，因此，假設(shè)單純追求采購(gòu)本錢，可以優(yōu)先思索集中采購(gòu)；假設(shè)看重采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)交貨期那么可以思索分散采購(gòu)，詳細(xì)情況詳細(xì)分析。2、長(zhǎng)城公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇特征表達(dá)在：構(gòu)建供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系；網(wǎng)絡(luò)化管理；關(guān)鍵點(diǎn)控制；動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程等；3、長(zhǎng)城公司的供應(yīng)商選擇原那么比較全面，可以運(yùn)用到其他企業(yè)。第九章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例1 上海通用汽車分銷商選擇與管理1、上海通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)情況：汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較猛烈；市場(chǎng)開(kāi)展較好的中國(guó)，吸引了越來(lái)越多行業(yè)的投

25、資，潛在競(jìng)爭(zhēng)者紛紛參與，使競(jìng)爭(zhēng)加??；在中國(guó)大城市，汽車替代品的地鐵也越來(lái)越普遍；由于汽車廠家越來(lái)越多，供應(yīng)商的討價(jià)討價(jià)才干加強(qiáng)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不成熟，對(duì)價(jià)錢比較敏感，對(duì)提貨時(shí)間要求較高，其討價(jià)討價(jià)才干比較強(qiáng)?？偟膩?lái)說(shuō)，上海通用汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較猛烈；雖然上海通用是最早進(jìn)入中國(guó)的汽車制造商，有其一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但由于眾多國(guó)外品牌廠商的紛紛進(jìn)入，使其競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。2、其優(yōu)勢(shì)在于：相對(duì)于傳統(tǒng)的零售零售多層次、多架構(gòu)的垂直銷售，上海通用汽車采用扁平化的渠道戰(zhàn)略，建立單層次拉動(dòng)式分銷網(wǎng)絡(luò)。這種渠道戰(zhàn)略不僅有利于提高渠道的效率，加速產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，而且快速獲知終端消費(fèi)者的真實(shí)信息，減低營(yíng)銷本錢。其優(yōu)勢(shì)

26、在于：其將銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分銷商，分銷商的銷售效力和質(zhì)量直接關(guān)系到上海通用的本身籠統(tǒng)。建立性意見(jiàn)：加強(qiáng)對(duì)分銷商的選擇、培訓(xùn)和監(jiān)控，確保分銷商的效力程度和效力理念。3、上海通用為經(jīng)銷商培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)培訓(xùn)其顧客效力的理念，由于上海通用在挑選供應(yīng)商時(shí)，強(qiáng)調(diào)“先天基因，以顧客為中心運(yùn)營(yíng)理念。4、上海通用對(duì)供應(yīng)商管理的重點(diǎn)有供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商培訓(xùn)和管理。選擇經(jīng)銷商，有一整套平谷體系，強(qiáng)調(diào)“先天基因，以顧客為中心；嚴(yán)厲供應(yīng)商培訓(xùn)和管理：嚴(yán)厲的價(jià)錢管理、嚴(yán)厲的區(qū)域市場(chǎng)政策、嚴(yán)厲的促銷審批制度、系統(tǒng)的培訓(xùn)課程、建立客戶效力中心以及塑造售后品牌等。5、略案例2 聯(lián)想基于供應(yīng)鏈的分銷商選擇與管理1、聯(lián)想的渠道戰(zhàn)略：1

27、988-1992年，聯(lián)想傳統(tǒng)的直銷方式；1992-1994，聯(lián)想直銷和代理相結(jié)合的方式；1994-1998，聯(lián)想分銷方式；1999 基于供應(yīng)鏈的分銷渠道；調(diào)整的根據(jù)在于：用戶需求和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目的要進(jìn)展相應(yīng)調(diào)整；同時(shí)供應(yīng)鏈思想的傳播，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。2、略3、渠道集成分銷，對(duì)渠道進(jìn)展嚴(yán)厲規(guī)范，保證渠道的利益。聯(lián)想渠道調(diào)整的中心在于管理，包括制造商對(duì)代理商的管理和代理商的自我管理，其調(diào)整方向是采用多種渠道方式的復(fù)合戰(zhàn)略，向“偏平化短渠道方式開(kāi)展。4、略案例3 廣州本田汽車分銷商選擇分析1、廣本的渠道戰(zhàn)略是建立以售后效力為中心的集整車銷售、售后效力、零部件供應(yīng)和信息反響四位一體的特

28、約銷售效力網(wǎng)絡(luò)；而上海通用采用的是單層次拉動(dòng)式分銷網(wǎng)絡(luò)。2、廣州本田實(shí)施分銷商選擇與管理時(shí)，最為看重的規(guī)范是資本構(gòu)造合理，由于假設(shè)資本構(gòu)造不合理，闡明該經(jīng)銷商沒(méi)有資金和才干開(kāi)展汽車購(gòu)銷業(yè)務(wù)；3、廣州本田分銷店的盈利方式：經(jīng)過(guò)大量銷售收回投資；一方面經(jīng)過(guò)對(duì)本田車的保養(yǎng)、維修和效力等相互獲益，另一方面經(jīng)過(guò)整車銷售獲取利潤(rùn)。4、略 第十章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理案例1 BSD公司庫(kù)存管理1、BSD公司面臨的庫(kù)存問(wèn)題：庫(kù)存管理手段落后；庫(kù)存過(guò)多導(dǎo)致庫(kù)存本錢上升；缺貨問(wèn)題；信息溝通不暢；需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確等；最主要的問(wèn)題是信息溝通問(wèn)題。2、BSD庫(kù)存管理姿態(tài)成因中，最主要的緣由是缺乏有效的庫(kù)存管理

29、信息系統(tǒng)支持。3、BSD公司實(shí)施的VMI系統(tǒng)特點(diǎn)：案例2 摩托羅拉公司物流管理分析1、摩托羅拉作為全球通訊領(lǐng)域的指點(diǎn)者，它的全球戰(zhàn)略決議了它的全球采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略。2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺(tái)，有利于實(shí)現(xiàn)物流資源整合、信息和效力共享，使其物流本錢更具競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而確保其通訊市場(chǎng)的指點(diǎn)者。3、摩托羅拉物流管理勝利的關(guān)鍵在于全球一致招標(biāo)選擇物流效力商，同時(shí)建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。4、摩托羅拉采用供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI方式案例3 青島啤酒公司物流管理1、新穎度管理的根底在于提高企業(yè)的物流管理程度，可見(jiàn)物流管理是青島啤酒新穎度管理的根底。2、業(yè)務(wù)流程再造的意義案例4 SG超市農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)、庫(kù)存與物流分析1、SG農(nóng)產(chǎn)

30、品超市配送的優(yōu)勢(shì)：開(kāi)展“農(nóng)加“超方式；參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；進(jìn)軍鄉(xiāng)村；建立現(xiàn)代化物流配送中心等；2、高效的物流戰(zhàn)略，特征表達(dá)在高效的物流手段和一致配送；3、見(jiàn)教材P2694、見(jiàn)教材P2715、略第十一章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響案例1 海爾采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、錢德勒在一書(shū)中指出企業(yè)的組織構(gòu)造是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略開(kāi)展而來(lái)的，而這些戰(zhàn)略又是遭到環(huán)境的變化所驅(qū)動(dòng)。這就是我們說(shuō)的“戰(zhàn)略決議構(gòu)造，構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略。由此可見(jiàn)，海爾不同開(kāi)展時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決議了海爾不同時(shí)期的企業(yè)組織方式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織方式也在開(kāi)展變化。2、海爾采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)

31、表達(dá)在：與供應(yīng)商建立了公平、互動(dòng)和雙贏的戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系、資源管理、實(shí)施一致的JIT采購(gòu)。3、采集，信息采集；挪動(dòng)，無(wú)線通訊；管理，物流管理；4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)化；其物流效率提高的關(guān)鍵是信息流的快速流動(dòng)帶動(dòng)了物流的快速流動(dòng)。5、海爾信息化建立已初見(jiàn)效果，海爾ERP使海爾內(nèi)部信息通暢，對(duì)于其供應(yīng)商和分銷商的信息化問(wèn)題就是未來(lái)須處理的當(dāng)務(wù)之急。6、略案例2 ZF公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、企業(yè)的組織構(gòu)造必需以供應(yīng)鏈為中心，供應(yīng)鏈管理部門那么成為了整個(gè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的中心部門，由其來(lái)協(xié)調(diào)消費(fèi)、質(zhì)保、市場(chǎng)營(yíng)銷和設(shè)計(jì)組織消費(fèi)。因此，ZF公司

32、的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)組織構(gòu)造的重構(gòu)和部門職能劃分，原有的采購(gòu)部和物流部外加銷售部的銷售物流、消費(fèi)部的消費(fèi)方案和質(zhì)量保證部的來(lái)料檢驗(yàn)，成立了采購(gòu)物流部，由其成為企業(yè)上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間傳送信息的接口。2、ZF基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，集中精神對(duì)中心業(yè)務(wù)進(jìn)展管理，對(duì)部分非中心消費(fèi)流程進(jìn)展外包。3、略第十二章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理開(kāi)展趨勢(shì)案例1 宜家全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、宜家研發(fā)與設(shè)計(jì)特殊性表達(dá)在其 “模塊式研發(fā)與設(shè)計(jì)方法，一方面可以降低研發(fā)與設(shè)計(jì)本錢，而且也可以提高其研發(fā)設(shè)計(jì)的高效率，進(jìn)而降低產(chǎn)品的本錢。2、宜家在選擇供應(yīng)商時(shí)的評(píng)價(jià)規(guī)范在于價(jià)錢、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)性、員工任務(wù)條件、勞動(dòng)時(shí)間和強(qiáng)度、平安性要素和供應(yīng)商管理方式等；宜家選擇供應(yīng)商根本規(guī)范是全球一致的；在達(dá)成供貨協(xié)議前，宜家對(duì)供應(yīng)商非常嚴(yán)厲選擇，在達(dá)成協(xié)議后就會(huì)采取相互體諒的態(tài)度；針對(duì)同一產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需求供應(yīng)的數(shù)量很多時(shí)，宜家會(huì)思索選擇第二家供應(yīng)商等；3、宜家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表達(dá)在：全球采購(gòu)方式、獨(dú)特的研發(fā)和設(shè)計(jì)體系、嚴(yán)厲的供應(yīng)商選擇和管理、精心設(shè)計(jì)的物流體系、全球連鎖分銷方式以及綠色環(huán)保理念；4、宜家綠色環(huán)保表達(dá)在：第一，原資料運(yùn)用、能源耗費(fèi)和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費(fèi)和降低損耗。第二，盡量運(yùn)用