1、第5章 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生掌握行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析方法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法；掌握市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者四種戰(zhàn)略的含義，以及相應(yīng)的策略方法；了解不同行業(yè)生命周期企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及進(jìn)入封閉國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略；掌握國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義和主要形式；理解營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理和控制?！局攸c(diǎn)難點(diǎn)】市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者四種戰(zhàn)略的含義及其運(yùn)用握國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義和主要形式5.1 國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析5.1.1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析1.分析新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入行業(yè)壁壘主要有五個(gè)方面：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。Economies of

2、scale.（2）資本需求。 Capital requirements.（3）產(chǎn)品的差異化。Product differentiation.（4）轉(zhuǎn)換成本。Switching costs.（5）分銷渠道的獲得與控制。Gain and control of the distribution channels.2.分析行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的原因可能有：（1）行業(yè)的增長(zhǎng)緩慢，對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)激烈。（2）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較多，競(jìng)爭(zhēng)力量大致相當(dāng)。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的產(chǎn)品或服務(wù)大致相同，或者體現(xiàn)不出明顯差異。（4）某些企業(yè)為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)被打破，產(chǎn)品大量過剩，企

3、業(yè)開始訴諸于削價(jià)競(jìng)銷。3.分析顧客議價(jià)能力 行業(yè)顧客可能是行業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)者或用戶，也可能是商業(yè)買主。顧客的議價(jià)能力主要表現(xiàn)在能否促使賣方降低價(jià)格，提高產(chǎn)品質(zhì)量或者提供更好的服務(wù)。行業(yè)顧客的議價(jià)能力受到下述因素的影響：（1）購(gòu)買數(shù)量。Purchase quantity.（2）產(chǎn)品性質(zhì)。The nature of the product.（3）顧客的特點(diǎn)。The characteristics of the customer.（4）市場(chǎng)信息。Market information.4.分析供貨商的議價(jià)能力 供貨商的議價(jià)能力受到下述因素的影響： （1）對(duì)貨源的控制程度。The degree of co

4、ntrol on the supply. 若貨源由少數(shù)幾家廠商控制或壟斷，這些廠商就處在有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，就有能力在產(chǎn)品價(jià)格、付款時(shí)間或方式等方面對(duì)購(gòu)貨廠家施加壓力，索取高價(jià)。 （2）產(chǎn)品的特點(diǎn)。The features of product. 若供貨商的產(chǎn)品具有特色，或購(gòu)買廠家轉(zhuǎn)換貨源供應(yīng)需要付出很大的代價(jià)或很長(zhǎng)的適應(yīng)時(shí)間，則供貨商就處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，就有能力在產(chǎn)品上議價(jià)。 （3）用戶的特征。 The characteristics of the user.5.分析替代品的威脅替代品是指具有相同功能，或者能滿足同樣需求從而可以相互替代的產(chǎn)品。比如，石油與煤炭，銅與鋁，咖啡與茶葉，天然原料與合

5、成原料等互為替代品。Substitute good: two goods are substitutes in demand if, when the market price of the first good rises, the price of the second good also rises, and vice-versa.當(dāng)行業(yè)中的產(chǎn)品存在替代品時(shí)，替代品便對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)形成了威脅。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。5.1.2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略分析確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)

6、對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式選擇本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策1.確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手How to determine the competitors of the enterprise: (1) From the perspective of the industry to find competitors;(2) To find the competitors from the market, consumer demand perspective; (3) To find the competitors from the perspective of market segmentation.2

7、.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)分析3對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略分析（1）同一策略群體的競(jìng)爭(zhēng)者。凡采取類似競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)，可以劃為同一策略群體。例如，某些豪華百貨公司采取的是面向高檔市場(chǎng)的高價(jià)策略，而連鎖商店采取的則是面向工薪階層的低價(jià)策略。屬于同一策略群體的競(jìng)爭(zhēng)者一般采用類似的策略，相互之間存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。（2）不同策略群體的競(jìng)爭(zhēng)者。凡采取不同競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)，可以劃為不同策略群體。在不同的策略群體之間也存在著競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)具有相同的目標(biāo)市場(chǎng)，從而相互之間存在著爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)；策略差異的不明確性，使顧客混淆了企業(yè)之間的差別；企業(yè)策略的多元性，使不同策略群體企業(yè)的策略發(fā)生了交叉；企業(yè)可能改變或擴(kuò)展自己的策略，加入另一策略

8、群體的行列。4.確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)分析的內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品。Products.（2）銷售渠道。Sales channels.（3）市場(chǎng)營(yíng)銷。Marketing.（4）生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。Production and operation.（5）研發(fā)能力。Research and development capability.（6）資金實(shí)力。 Financial strength.（7）組織。 Organization.（8）管理能力。 Management capabilities.5.判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式 （1）遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者Insensitive competitors. 某些競(jìng)

9、爭(zhēng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)措施的反應(yīng)不強(qiáng)烈，行動(dòng)遲緩。（2）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者Select type competitors.（3）強(qiáng)烈反應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)者Strong reaction competitors.（4）不規(guī)則型競(jìng)爭(zhēng)者Irregular competitors.6. 選擇本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為應(yīng)以較弱的競(jìng)爭(zhēng)者為進(jìn)攻目標(biāo)，因?yàn)檫@樣可以節(jié)省時(shí)間和資源，但獲利較少。反之，有些企業(yè)認(rèn)為應(yīng)以較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者為進(jìn)攻目標(biāo)，因?yàn)檫@樣可以提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力并且獲利較大，況且強(qiáng)者總會(huì)有弱點(diǎn)。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本企業(yè)相似程度的大小。多數(shù)企業(yè)主張與相近似的競(jìng)爭(zhēng)者展開競(jìng)爭(zhēng)，但同時(shí)又認(rèn)為應(yīng)避免摧毀相近似的競(jìng)爭(zhēng)

10、者，因?yàn)槟菢幼龅慕Y(jié)果很可能反而對(duì)自己不利。例如美國(guó)博士倫眼鏡公司在20世紀(jì)70年代末與其他生產(chǎn)隱形眼鏡的公司競(jìng)爭(zhēng)，大獲全勝，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者完全失敗而相繼將企業(yè)賣給了競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)的大公司，結(jié)果使博士倫公司面對(duì)更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，處境更難。（3）競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)是良好還是具有破壞性。有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者的存在對(duì)企業(yè)是必要的和有益的，具有戰(zhàn)略意義。競(jìng)爭(zhēng)者可能有助于增加市場(chǎng)總需求；可分擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的成本，并有助于使新技術(shù)合法化；競(jìng)爭(zhēng)者為吸引較小的細(xì)分市場(chǎng)而提供產(chǎn)品，可導(dǎo)致產(chǎn)品差異性增加；競(jìng)爭(zhēng)者還可使企業(yè)減少觸犯反托拉斯法的風(fēng)險(xiǎn)，并可以提高企業(yè)同政府管理者或同勞工談判的力量。5.2 國(guó)際營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇5.2.1 市

11、場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（Market leader）是指在一定的目標(biāo)市場(chǎng)上，在眾多企業(yè)中，其主產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率最高，在技術(shù)、成本、營(yíng)銷渠道以及營(yíng)銷能力方面處于較大優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。 Market leader is a measure of the strength of a brand, product, service, or firm, relative to competitive offerings. There is often a geographic element to the competitive landscape. In defining market dominan

12、ce, you must see to what extent a product, brand, or firm controls a product category in a given geographic area.1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的特征 （1）企業(yè)規(guī)模大，市場(chǎng)占有率高，其產(chǎn)量、產(chǎn)值以及銷售額在市場(chǎng)占有較高的比重。如IBM 公司最高曾占有超過80的大型電腦市場(chǎng)。（2）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者普遍是一家跨國(guó)公司，其業(yè)務(wù)幾乎遍及全球的每一個(gè)角落，許多產(chǎn)品在別國(guó)市場(chǎng)占據(jù)壟斷經(jīng)營(yíng)局面。可口可樂公司不但在美國(guó)牢固控制其軟飲料市場(chǎng)，而且在中東、歐洲等地區(qū)市場(chǎng)也占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。（3）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念

13、往往領(lǐng)先于同行業(yè)。他們不僅滿足本國(guó)消費(fèi)者的需求，而且憑借其雄厚的實(shí)力、靈活的營(yíng)銷組合，分析適合各國(guó)、各地區(qū)的消費(fèi)者的特性從而制定不同的營(yíng)銷決策。同樣的麥當(dāng)勞快餐，其業(yè)務(wù)遍布全球，不僅制作出適合美國(guó)人、歐洲人口味的漢堡包，而且有中國(guó)口味、日本口味的漢堡包。而可口可樂、派克筆這樣一些商品，則無論是在何地市場(chǎng)都暢銷無阻，因?yàn)轭愃朴诳煽诳蓸分惖漠a(chǎn)品就如同好萊塢制作片一樣已成為美國(guó)文化的代表。（4）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅以現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)來贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，更著眼于保持這種優(yōu)勢(shì)。 （5）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的獲得不僅取決其產(chǎn)品因素，營(yíng)銷手段的創(chuàng)新、管理手段的改進(jìn)、市場(chǎng)組織方法的改革都曾使他們受益不淺。 （6）國(guó)

14、際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往通過爭(zhēng)奪專利技術(shù)、專有配方等來控制市場(chǎng)。 2.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要戰(zhàn)略 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是令人羨慕的，它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效法、躲避的對(duì)象。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持其在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)，決定了它必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，保持自己的領(lǐng)先地位，通常可采取的戰(zhàn)略有：（1）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量。因市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)以其強(qiáng)大勢(shì)力在市場(chǎng)上占有巨大份額，所以整個(gè)市場(chǎng)的擴(kuò)大通常使它獲得最大的利益。擴(kuò)大市場(chǎng)需求量主要可從三個(gè)方面入手：尋找新的使用者。開發(fā)新用途。增加使用量。Expand the market demand is ma

15、inly from three aspects: (1) looking for new users; (2) the development of new uses; (3) to increase usage.（2）保護(hù)市場(chǎng)占有率。面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)只有通過不斷的創(chuàng)新，提供給顧客新的價(jià)值，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，來維護(hù)其領(lǐng)導(dǎo)地位。另外還應(yīng)注意降低成本，保持產(chǎn)品價(jià)格與產(chǎn)品在顧客心目中的價(jià)值一致，以鞏固企業(yè)在現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)的地位，并堵塞“漏洞”，不讓競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。保持市場(chǎng)占有率決非易事，但市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者仍然可通過以下一些途徑來做出努力以達(dá)到目的。反攻防御（Counteroffensiv

16、e Defense）。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者遭到對(duì)手發(fā)動(dòng)降價(jià)或促銷攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、占領(lǐng)市場(chǎng)陣地等進(jìn)攻時(shí)，應(yīng)主動(dòng)反攻入侵者的主要市場(chǎng)陣地，以切斷進(jìn)攻者的后路。但有時(shí)企業(yè)在反攻以前會(huì)稍作停頓，有很多理由使企業(yè)不能急于行事，因?yàn)樵诘却^程中企業(yè)可更全面地了解競(jìng)爭(zhēng)者，發(fā)現(xiàn)其過失，找到反擊的突破口。機(jī)動(dòng)防御（Mobile Defense）。它要求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)不僅要積極防御現(xiàn)有的市場(chǎng)，還要進(jìn)一步擴(kuò)展到一些有前途的領(lǐng)域。比如：某企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)范圍從“地板材料”擴(kuò)展到“房間裝飾材料”，這就使企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相鄰的行業(yè)，它有助于企業(yè)綜合發(fā)展和提高自衛(wèi)能力。此外，企業(yè)也可以將其資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)，這種做法可以

17、讓企業(yè)在戰(zhàn)略上有更多的回旋余地?？s減防御（Contraction Defense）。在所有的細(xì)分市場(chǎng)采取全面防御有時(shí)會(huì)得不償失，在這種情況下，最好是采用縮減防御（或稱之為戰(zhàn)略性撤退），即企業(yè)放棄一些已失去競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)，而集中資源在本企業(yè)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 （3）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以通過其市場(chǎng)占有率的再度擴(kuò)張而成長(zhǎng)。有關(guān)研究表明，企業(yè)的獲利率（以稅前的投資報(bào)酬率來衡量）隨著市場(chǎng)占有率的升高而上升。在許多市場(chǎng)上，市場(chǎng)占有率很小的增長(zhǎng)就意味著銷售額的巨大增加。 陣地防御（Position Defense）。側(cè)翼防御（Flanking Defense）。先發(fā)防御（Preemp

18、tive Defense）。5.2.2 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（Market Challenger）是指在本行業(yè)產(chǎn)品的銷售額中處于前幾名（但不是第一名）的大企業(yè)，他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷增加市場(chǎng)份額，因而會(huì)向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其它競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)攻勢(shì)戰(zhàn)略，被稱作市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略。如果以爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者作為競(jìng)爭(zhēng)目的，則被認(rèn)為是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者；如以在一定時(shí)期內(nèi)“安于次要地位”的企業(yè)，則被認(rèn)為是市場(chǎng)追隨者，絕大部分企業(yè)如果不能取得較大增長(zhǎng)的話，那么在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)會(huì)處于追隨者地位。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在開始階段一般都經(jīng)過一段較長(zhǎng)時(shí)間的追隨，積聚力量以后，才具備實(shí)力與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相抗衡。Companies with low mark

19、et share are generally not in a position to influence prices, and are often susceptible to the actions of larger firms. Market challengers, being in a position of becoming the dominant player, may face a high degree of risk because they must take potentially radical steps in order to draw away consu

20、mers from the market leader. Each of the three primary strategies carries with it a unique risk, with the direct approach and radical approach posing more risk due to the high potential costs.1.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的特征 （1）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者具有較雄厚的實(shí)力和比較靈活的管理體制，能適應(yīng)時(shí)代的需要或者在某些管理方法上走在時(shí)代的前列，企業(yè)充滿活力，重視技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)能力較強(qiáng)，普遍有“拳頭”產(chǎn)品，企業(yè)成長(zhǎng)快。從競(jìng)爭(zhēng)的角

21、度來看，往往努力地從一個(gè)市場(chǎng)著手建立根據(jù)地，積聚經(jīng)驗(yàn)后再向其他地區(qū)滲透。 （2）從開發(fā)產(chǎn)品的順序上看，往往從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者忽略的或未加重視的產(chǎn)品著手，然后向核心產(chǎn)品進(jìn)軍。如果直接向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的核心產(chǎn)品進(jìn)軍，不但容易引起市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)厲反擊，而且在競(jìng)爭(zhēng)上也沒有優(yōu)勢(shì)可言，除非很有把握。（3）從促銷手段的選擇上，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者往往通過提高售后服務(wù)、低價(jià)等方法爭(zhēng)奪消費(fèi)者，日本汽車業(yè)以及東南亞的紡織品、手表、玩具進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)便是一例。它們很少在廣告、產(chǎn)量上大做文章，因?yàn)樨?cái)務(wù)、技術(shù)往往是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者劣勢(shì)所在。（4）國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)者往往從各自政府獲得資助。由于各國(guó)政府都大力鼓勵(lì)出口，而且貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，廣大的發(fā)展中國(guó)

22、家貿(mào)易壁壘更甚，因而各國(guó)政府都竭力培養(yǎng)各自國(guó)家的重要出口企業(yè)，給予直接或間接的出口補(bǔ)貼，以使國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)成功。（5）國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在其初創(chuàng)階段，往往采用進(jìn)口市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵部件，進(jìn)行改裝，從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者從中學(xué)得技術(shù)、管理甚至引進(jìn)人才。臺(tái)灣巨人公司就是這樣成功收購(gòu)了曾經(jīng)是美國(guó)也是世界最大的自行車制造商施溫自行車公司，巨人公司首先從利用美國(guó)企業(yè)商標(biāo)入手，加工生產(chǎn)然后銷往美國(guó)，打開市場(chǎng)以后，適逢美國(guó)施溫公司財(cái)務(wù)困難之際，于是一舉將其收購(gòu)成功，演出了一場(chǎng)“徒弟打敗師傅”的好戲。2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其它競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。

23、（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對(duì)象密切相關(guān)?；旧险f，挑戰(zhàn)者可以選擇下列三種類型的企業(yè)進(jìn)行攻擊，并確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 攻擊規(guī)模相當(dāng)者。 攻擊區(qū)域型小企業(yè)。（2）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略。進(jìn)攻戰(zhàn)略主要有：正面進(jìn)攻（Frontal Attack）側(cè)翼進(jìn)攻（Flanking Attack）包圍進(jìn)攻（Encirclement Attack）繞道進(jìn)攻（Bypass Attack）游擊進(jìn)攻（Guerrilla Attack）5.2.3 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略可供市場(chǎng)追隨者選用的戰(zhàn)略主要有三種：1.緊密追隨 Closely follow. 緊密追隨者在盡可能多的細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷組合領(lǐng)域中模仿領(lǐng)

24、導(dǎo)者，但是它不會(huì)發(fā)動(dòng)任何進(jìn)攻，而只是期望能夠分享市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的投資，不會(huì)發(fā)生直接沖突。有些追隨者甚至可能被說成是寄生者，他們?cè)诖碳な袌?chǎng)方面很少有主動(dòng)的動(dòng)作，而是靠緊密追隨領(lǐng)導(dǎo)者而獲利。2.有距離追隨 Distance follow. 有距離的追隨者會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)者那里模仿一些事物，但是這種模仿往往是帶有差異性的模仿，如在包裝、廣告、定價(jià)等處有所不同。只要有距離的追隨者沒有積極的進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者十分歡迎這種追隨者，樂意讓給他們一些市場(chǎng)份額，以便自己免遭市場(chǎng)的指責(zé)。3.有選擇的追隨 Selected follow. 有選擇的追隨者除了生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者相似的產(chǎn)品外，通常也會(huì)進(jìn)一步加以改良，同時(shí)也會(huì)選擇不同的市場(chǎng)

25、規(guī)劃，以避免直接與領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生沖突，這類企業(yè)常常會(huì)成為未來的挑戰(zhàn)者。5.2.4 市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略在每一個(gè)行業(yè)中幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場(chǎng)位置稱為補(bǔ)缺基點(diǎn)（Niche）；而所謂市場(chǎng)補(bǔ)缺者，就是占據(jù)這種位置的企業(yè)。A small but profitable segment of a market suitable for focused attention by a marketer. Market niches do not exist by themsel

26、ves, but are created by identifying needs or wants that are not being addressed by competitors, and by offering products that satisfy them. See also market segmentation.一個(gè)理想的市場(chǎng)補(bǔ)缺基點(diǎn)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力；市場(chǎng)有增長(zhǎng)的潛力；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力；企業(yè)具備占有此補(bǔ)缺基點(diǎn)所必要的資源和能力；企業(yè)能靠已建立的顧客信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對(duì)抗大公司的攻擊。企業(yè)獲取補(bǔ)缺基點(diǎn)的主要戰(zhàn)略是專業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷，即在市場(chǎng)

27、、消費(fèi)者、產(chǎn)品或渠道等方面實(shí)行專業(yè)化。 （1）按最終用戶專業(yè)化。（2）按垂直層面專業(yè)化。（3）按顧客規(guī)模專業(yè)化。（4）按特定顧客專業(yè)化。（5）按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。（6）按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。（7）按客戶訂單專業(yè)化。（8）按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化。（9）按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。（10）按分銷渠道專業(yè)化。5.2.5 處于不同行業(yè)生命周期企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 Enterprise Life Cycle (ELC) in enterprise architecture is the dynamic, iterative process of changing the enterprise over time by inc

28、orporating new business processes, new technology, and new capabilities, as well asmaintenance, disposition and disposal of existing elements of the enterprise.1.行業(yè)領(lǐng)先地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)一般擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并且聞名遐邇。這些企業(yè)面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問題不僅是保持已有的領(lǐng)先地位和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，更主要的是保持在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。 2.處于新興行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（2）努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)有吸引力的

29、產(chǎn)品特性和功能。（3）抓住機(jī)會(huì)增加產(chǎn)品種類，改變產(chǎn)品款式，盡早開發(fā)技術(shù)，保證原材料供應(yīng)，運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線和新的分銷渠道。（4）尋找新的顧客群，進(jìn)入新地區(qū)，滿足消費(fèi)者的新需求。（5）將廣告重點(diǎn)逐漸從培養(yǎng)產(chǎn)品知名度轉(zhuǎn)到增加產(chǎn)品使用頻率和創(chuàng)名牌，培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)上來。 （6）對(duì)新技術(shù)做出快捷反應(yīng)，并力圖成為“主導(dǎo)技術(shù)設(shè)計(jì)”的先鋒。（7）利用降價(jià)，吸引對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者進(jìn)入市場(chǎng) 3.向成熟行業(yè)過渡企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略當(dāng)某個(gè)行業(yè)向成熟過渡時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)發(fā)生根本變化。例如，消費(fèi)需求增長(zhǎng)緩慢造成市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)；顧客變得更加老練，要求降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量；行業(yè)利潤(rùn)下降，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，一些公司退出行業(yè)或被兼并。這些特點(diǎn)

30、要求企業(yè)重新檢查經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。具體內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：（1）減少產(chǎn)品線。（2）注重工藝創(chuàng)新。（3）注重成本降低。（4）增加對(duì)現(xiàn)有顧客的銷售。 4.處于衰退行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在衰退行業(yè)中，企業(yè)除了采取收獲戰(zhàn)略、清償戰(zhàn)略外，還可以考慮采取以下三種途徑，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。（1）通過確定、創(chuàng)造和拓展行業(yè)中成長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，推行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。（2）重視提高質(zhì)量和實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新。強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)行創(chuàng)新，吸引客戶，促進(jìn)市場(chǎng)需求復(fù)蘇，有利企業(yè)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）不斷提高生產(chǎn)和銷售效率。5.危機(jī)企業(yè)的扭虧為盈戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善陷入危機(jī)，發(fā)生虧損時(shí)，可以采用扭虧為盈的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略目的是盡快扭轉(zhuǎn)企業(yè)競(jìng)

31、爭(zhēng)和財(cái)務(wù)方面的不利狀況。扭虧的首要任務(wù)是分析虧損的原因。為了成功地實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，企業(yè)可以采用下面的具體的戰(zhàn)略：（1）改進(jìn)現(xiàn)有戰(zhàn)略。Improving existing strategies.（2）收入增加戰(zhàn)略。Increase in revenue strategy.（3）成本降低戰(zhàn)略。Cost reduction strategy.5.2.6 進(jìn)入封閉國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略面對(duì)這種封閉市場(chǎng)，必須采取大市場(chǎng)營(yíng)銷策略，即協(xié)調(diào)地施用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系等手段，以獲得外國(guó)各有關(guān)方面如外國(guó)經(jīng)銷商、供應(yīng)商、消費(fèi)者、市場(chǎng)營(yíng)銷研究機(jī)構(gòu)、有關(guān)政府人員、各利益集團(tuán)及宣傳媒介等的合作和支持。 1.如何運(yùn)用

32、權(quán)力策略權(quán)力對(duì)大市場(chǎng)營(yíng)銷者來說是至關(guān)重要的。企業(yè)在制訂打入封閉型市場(chǎng)的戰(zhàn)略時(shí)，必須采取3個(gè)步驟：探測(cè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略和制訂戰(zhàn)術(shù)性實(shí)施方案。（1）探測(cè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。 （2）設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略。 為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，可供企業(yè)選擇的總體戰(zhàn)略有： a.通過補(bǔ)償反對(duì)者所遭受的損失，使他們保持中立。福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論認(rèn)為，一個(gè)將要采取的行動(dòng)如果能使有關(guān)各方都有利可得，就會(huì)得到普遍支持，如果受益者能令人滿意地補(bǔ)償受害者的損失，也會(huì)得到普遍支持。在決定采取這一行動(dòng)時(shí)，應(yīng)該把對(duì)受害者的補(bǔ)償包括在總成本中。 b.將支持者組成一個(gè)聯(lián)盟。企業(yè)的潛在支持者可能分散在該地區(qū)，這種分散的個(gè)別力量是小于集團(tuán)合在一起的力量的，因此，企業(yè)

33、可通過組織支持者聯(lián)盟來進(jìn)一步壯大力量。 c.把中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橥苏摺．?dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)地區(qū)時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)卮蠖鄶?shù)團(tuán)體來說不會(huì)有什么影響，因而它們將持中立態(tài)度。企業(yè)可通過施加影響和酬謝等方式，將這些團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)橥苏摺＃?）制訂戰(zhàn)術(shù)性的實(shí)施方案 2.如何運(yùn)用公共關(guān)系策略所謂公共關(guān)系，是指企業(yè)利用各種傳播媒介與公眾搞好關(guān)系，以樹立企業(yè)及其產(chǎn)品的良好形象。要搞好公共關(guān)系，就必須在進(jìn)入市場(chǎng)之前，了解該市場(chǎng)的社會(huì)信仰、態(tài)度和價(jià)值觀。進(jìn)入市場(chǎng)后，企業(yè)力圖在廣大公眾中樹立起好的形象，如為公共事業(yè)捐款、贊助市政和文化教育事業(yè)的發(fā)展、與當(dāng)?shù)氐妮浾摻绺愫藐P(guān)系等。5.3 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟5.3.1 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟，又

34、稱跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國(guó)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某些共同戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而建立起的合作性的利益共同體。 Cooperation between international firms can take many forms, such as licensing of proprietary technology, sharing of production facilities, co-funding of research projects and marketing of each others products using existing distribution n

35、etworks.5.3.2 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式跨國(guó)企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最大的好處的是可以突破目標(biāo)國(guó)或地區(qū)的貿(mào)易壁壘，分散投資風(fēng)險(xiǎn)，引進(jìn)新技術(shù)和開拓新業(yè)務(wù)。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾種形式。1.合并式聯(lián)盟 Combined Alliance.2.互補(bǔ)式聯(lián)盟 Complementary Alliance.3.項(xiàng)目式聯(lián)盟 Project Alliance.5.3.3 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)（1）有利于企業(yè)進(jìn)入封閉的市場(chǎng) （2）有利于共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) （3）有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 （4）有助于企業(yè)建立行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 5.3.4 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立建立有效的適合企業(yè)特色的戰(zhàn)略聯(lián)盟，應(yīng)該要考慮以下

36、幾方面的問題。（1）要選擇好合作伙伴 （2）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟必須遵守三條原則：第一，對(duì)于企業(yè)熟悉的核心事業(yè)，宜采用購(gòu)并策略，成功率較高；對(duì)非熟悉的業(yè)務(wù)則采取戰(zhàn)略聯(lián)盟。第二，進(jìn)入新市場(chǎng)宜采用戰(zhàn)略聯(lián)盟。第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用在于彌補(bǔ)不足，因此要尋求彼此在開發(fā)、制造、營(yíng)銷渠道上的互補(bǔ)性或者分擔(dān)經(jīng)營(yíng)成本；購(gòu)并則適用于擴(kuò)展現(xiàn)有事業(yè)的規(guī)模。 （3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)在明確聯(lián)盟動(dòng)因的基礎(chǔ)上制定明確的目標(biāo)，制定一致性的戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)劃、管理與終止點(diǎn)。同時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造“易于合作”的文化。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中最難調(diào)整與改變的是文化沖突，合作伙伴必須是彼此相容，或企業(yè)文化相契合的對(duì)象。 （4）慎重選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。企業(yè)可選擇供

37、應(yīng)購(gòu)買協(xié)定、市場(chǎng)或銷售協(xié)定、提供技術(shù)服務(wù)協(xié)定、管理合同、專有技術(shù)、設(shè)計(jì)或?qū)＠S可證、特許經(jīng)營(yíng)、合資企業(yè)等戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。但無論采用何種方式，都必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來規(guī)劃符合企業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，明確聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)責(zé)范圍。雙方母公司的意見應(yīng)通過董事會(huì)來傳達(dá)，以避免合作者的價(jià)值取向受母公司需求的影響。 5.3.5 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的控制和管理國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟建立在雙方平等互利的基礎(chǔ)上，應(yīng)防止對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)通常需要注意以下幾點(diǎn)：第一，要防止不應(yīng)轉(zhuǎn)移的技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)移。具體地講，就是要通過簽訂協(xié)議，嚴(yán)密組織產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及售后服務(wù)的全過程，保護(hù)技術(shù)秘密，防止發(fā)生泄漏。例如

38、，在通用電氣公司和斯耐可瑪(Snecma)結(jié)盟共同制造民用客機(jī)引擎時(shí)，為了防止發(fā)生意外的技術(shù)轉(zhuǎn)移，通用電器公司采取了嚴(yán)密的防范措施，僅允許斯耐可瑪參與最后的成品組裝工作。第二，在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護(hù)性條款。例如TRW有限公司和日本的汽車零部件供應(yīng)商結(jié)盟，共同生產(chǎn)汽車零部件并供應(yīng)設(shè)在美國(guó)的日資汽車組裝廠。在聯(lián)盟協(xié)議中，TRW規(guī)定了詳細(xì)的保護(hù)性條款，禁止聯(lián)盟企業(yè)與TRW競(jìng)爭(zhēng)，向美資汽車制造商，如通用、福特、克萊斯勒供應(yīng)零部件。這類合同條款排除了日本公司通過結(jié)盟而進(jìn)入TRW的原有市場(chǎng)、成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能性。第三，結(jié)盟雙方預(yù)先同意相互交換技術(shù)等優(yōu)勢(shì)要素，從而確保雙方都有利可圖，將聯(lián)盟建立在平等互利的基礎(chǔ)之上。一種常用的辦法是簽訂交叉許可協(xié)議。例如，在摩托羅拉與東芝結(jié)盟時(shí)，摩托羅拉向東芝許可轉(zhuǎn)讓它的微處理器技術(shù)，作為交換，東芝也向摩托羅拉轉(zhuǎn)讓它的內(nèi)存貯器芯片技術(shù)。第四，在結(jié)盟時(shí)，要求對(duì)方實(shí)際投入一定的的資源，可以減少對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為，