1、供應商管理的績效評估問題對策的案例分析第1章 天津金世集團供應商管理的現(xiàn)狀天津金世集團簡介天津金世集團成立于1992年，是以生產維生素B1系列產品的合成原料藥為 基礎的藥業(yè)集團，年產維生素B1達1500-2000噸，90%以上出口，產品遠銷歐美、東南亞 100多個國家和地區(qū)，成為亞洲第一、世界第二的維生素B1原料生產商。1994年時任中 共中央政治局常委的胡錦濤同志親臨企業(yè)視察，給了金世集團極大的鼓舞與鞭策，對集團 的成績給予了高度評價。金世集團獲得過國家科技部、商務部認定的“全國百家出口重點 支持企業(yè)”；被國家五部委列入了 “高新技術出口產品目錄；維生素B1改造工程又被國 家發(fā)改委列入國家高

2、技術產業(yè)化示范工程工程。歷經二十多年開展，金世集團旗下?lián)碛? 家全資子公司，分別為中津藥業(yè)、中津生物、南方藥業(yè)、中維藥業(yè)、金世制藥、塞北制藥、 金世藥研、金世中維。金世集團現(xiàn)已開展成為以制藥為主，涉足原料藥、制劑藥、醫(yī)療器 械、藥品批發(fā)物流、藥物科研、房地產開發(fā)、化工、保健食品研發(fā)、生產、銷售等多元化 工程的大型集團公司。金世集團公司憑借自身在生產、科研、經營上的優(yōu)勢，進一步加強 與國內外客戶的交流和合作，努力開展高新技術產品、專利產品和優(yōu)秀名牌產品，愿為中 國醫(yī)藥事業(yè)的開展和人類的健康事業(yè)做出更大的貢獻。天津金世集團供應采購數(shù)據(jù)分析目前天津金世集團的采購供應現(xiàn)狀，可以從現(xiàn)有供應商績效指標、采

3、購物料 分類、評估流程等方面入手，從而全面了解，發(fā)現(xiàn)問題，進而做出改進。表5-1 2016年供應商供應主要物料或服務額比例采購物料分類比例重要性總計，美元訂單，美元非訂單，美元公用26%A$26, 008, 941$206, 783$25, 802, 159原料15%A$14, 477, 196$14, 550, 686$73, 490運輸與后勤12%A$12, 125, 669$5, 356, 674$6, 768, 995設備與備件11%A$10, 985, 913$11, 922, 169$936, 255包材5%A$4, 898, 512$5, 037, 543$139, 030工程4

4、%B$3, 567, 784$5, 269, 126$1, 701, 343F原料3%C$2, 987, 736$2, 066, 853$920, 883工廠工程2%C$2, 138, 028$2, 306, 512$168, 483維修服務1%c$1, 325, 545$1, 325, 249$297由上表57可以看出，天津金世集團的物料和服務的費用情況中，公用如水、 電、蒸汽等國有企業(yè)供應占比擬大，而市場提供的原料、運輸、后勤、設備、包材也較高, 供應商的類型比擬專業(yè)?？紤]到消耗性的材料如原料、包材占比擬高，廠商數(shù)量又比擬少, 因此整合程度較高。而工程、維修、備件等廠商數(shù)量群大，管理是難點

5、，尤其維修方面,優(yōu)質的供應商績效評估是優(yōu)質供應鏈績效評價的前提，在世界經濟飛速開展的今天, 供應鏈上的各企業(yè)都面臨著相同的問題：市場結構快速變化，供需不穩(wěn)定等。因此建立一 套完整、符合經濟開展的供應商績效評價體系是市場經濟開展的普遍要求。本文從供應鏈 和供應商管理的基本理論出發(fā)，對如何評價考核供應商績效作了相關的研究。在評價方法 方面，采用了推廣應用性較強的層次分析方法，并選擇了可靠性較強的層次分析法軟件, 它能提供方便的層次模型構造、判斷矩陣數(shù)據(jù)錄入、排序權重計算以及計算數(shù)據(jù)導出。最 后根據(jù)評價標準打分和權重對供應商的績效進行綜合評價，這對于績效的正確度量及持續(xù) 改進具有十分重要的現(xiàn)實意義。

6、由于數(shù)據(jù)提供的難度以及篇幅有限，本文并未使用模糊評 價法對案例企業(yè)供應商績效進行評估，有待在以后的研究中進一步檢臉它的適用性。最后， 希望本文研究成果和建議，能對我國企業(yè)的供應商管理有一定的參考和指導作用。但是由 于本人水平的局限性，有些問題還有待進一步在深度。參考文獻1凌斌濤，張紅娟.電子商務下供應商管理庫存模式研究J.價值工程，2016, (32): 111-113.2謝蔓.基于供應商關系管理的企業(yè)信息化建設J.企業(yè)管理，2015, (11)： 107-110.3閆麗麗.天津金世集團供應鏈績效評估研究J.物流科技，2015, (09) : 93-95+112.4劉鳳鳳.天津金世集團供應商管

7、理改進研究D.寧波大學，2011.5南超蘭.從總運作本錢視角評價供應商供貨績效J.武漢商業(yè)服務學院學報,2014, (01) ：38-40.6邱峰.C公司供應商績效評估及應用D.華東理工大學，2014.7張雪梅.供應鏈下供應商的績效評估研究D.東北大學，2013.8孟方琳，李志勇.零售連鎖企業(yè)供應商管理研究以廣州流行美為例J.特區(qū)經濟，2013, (02)： 206-208.丁世國，張保銀，胡凌冰.基于戰(zhàn)略采購的TG鋼鐵企業(yè)供應商績效管理研究J.工業(yè)技術經濟, 2012, (12) ： 117-122.10姚澤林.天津金世集團供應商績效評估的改進研究D.華東理工大學，2013.11張雙夢.供應

8、商的選擇評估標準J.中國質量，2012, (04)： 18-21.12王會.SE公司供應商選擇與績效評估機制研究D.天津大學，2009.13汪洪源，李歡，趙方雷.集成化供應鏈管理環(huán)境下的供應商選擇與績效評估J.九江學院學報, 2014, (06) ： 99-100.Kra I j i c P Purchas i ng must become supp I y management J, Harvard Business Review, 1983, 61 (5): 4s-69.Dickson G W.An ana lysis of vendor selection systems and dec

9、is i on J , JournaI ofPurchasing 1996, 7(3): 22-47.Hathera I I D. A. Purchas i ng i n the pharmaceucita I industry J, llnpub I i shed M Ph i I Thes is, Deparynent of Management Sc i ence, Lancaster University; UK, 1998, 9 (7): 21-30.Lummus P. R. , Vokurka R, J. , Alber K. L. St rateg i c supp I y ch

10、a i n p I arm i ng J, Production and Inventory Management Journa1, 2014; 11 (20): 49-58.Weber Current, Benton K. R. Improving Supply Management J, Management Review, 2011, 76 (8) : 11-13.是生產單位運行的保障，廠商管理尤其承包商管理更加需要。如上圖57,除去通用的供應商100家左右以外，2016年整個中國區(qū)還有1077家各 個工廠單獨使用的供應商，相對整個天津金世集團產能30萬噸，目前員工數(shù)量上圖5-2是201

11、6年天津金世集團各個工廠處理的訂單數(shù)量，共計22355個, 整個采購團隊人員11人左右，平均每月1863個，每天8個左右?？紤]每個訂單從需求到 報價、議價、訂單、審批、打印、簽署、歸檔、付款等作業(yè)，忙于解決訂單的事，供應商 績效管理就更加需要得到效率的保證。津金世集團供應商管理的評估體系1天津金世集團供應商管理的評估流程在信息化環(huán)境中，天津金世集團評估供應商的具體步驟如下：（1）評估歷史 數(shù)據(jù)的建立；（2）采購交易環(huán)節(jié)（發(fā)出采購訂單一收貨一開發(fā)票）；（3）ERP系統(tǒng)自動評估并 更新供應商的成績；（4）打印輸出評估報告；（5）比照分析評估結果；（6）根據(jù)分析決定供 應商的級別。如圖5-3所示：歷

12、史數(shù)據(jù)準備訂單企業(yè)評估供應商的過程企業(yè)評估供應商的過程輸出報告上海公司供應商評估方法“權重因素法”是用來考核供應商、衡量供應商是否合格的方法。天津金世集團有限 公司目前對于供應商的績效考核主要著重于價格、質量和到貨方面的考核，這對于當今復 雜多變的供應鏈來講，無疑還不完善，建議對供應商的過去的業(yè)績表現(xiàn)、客戶滿意度、供 應商是否愿意為采購方管理庫存，供應商的信譽和信用狀況，以及管理層的合作態(tài)度等等 也應該予以考慮。為確保對供應商有一個公正合理的評估，建議由相關部門專家組成的專 家能對各項評估指標預先設定權重。以下表格是當前行業(yè)比擬通用的評估權重系數(shù)，它們 比擬適合于采購數(shù)量較大的，采購頻次比擬頻

13、繁的情況下的供應商的評估，可供參考。 對供應商質量、交貨、價格以及服務水平等各方面權重進行設置詳見表5-2：表5-2供應商評估權重分數(shù)表對不同供應商產品質量分類評估，見表5-3。工程權重百分比產品質量合格率25準時交貨率15價格30供應商管理庫存和消減交貨周期工程15服務水平15總計100表5-3 供應商產品質量評估標準B類物料供應商不良率A類物料供應商不良率得分0%0%25大于0%,小于1%大于0%,小于0.5%20大于1%,小于2%大于0.5%,小于1%15大于2%,小于3%大于1.5%,小于2%10大于3%,小于4%大于2.5%,小于3%5大于4%大于3%0對供應商的準時交貨率設定如下評

14、估標準，見表5-4。表5-4 供應商準時交貨率評估標準準時交貨率權重百分比大于98%15大于95%,小于98%12大于90%,小于95%10大于80%,小于90%8大于65%,小于80%5小于65%0對供應商的價格作出評估，采取下面的方法，見表5-5。表5-5供應商價格評估標準得分供應商提供具有競爭性的價格，低于市場的平均水平，并且主動根據(jù)客戶要求降 低總的本錢30供應商是市場價格主導者，并且能主動根據(jù)客戶要求降低本錢28價格是有競爭性的，能主動根據(jù)客戶要求降低本錢24價格沒有競爭性，但是供應商在努力根據(jù)客戶要求降低本錢12價格沒有任何競爭性，而且對降低本錢沒有任何努力0天津金世集團供應商管理

15、的策略選擇根據(jù)各項指標的權重，對應每一種物料的供應商均得到一個綜合分數(shù)。綜合分表示了 對某個供應商綜合能力的評價。它是系統(tǒng)根據(jù)預先設定的規(guī)那么來綜合計算該供應商根據(jù)各 主要評分標準得出的最終分數(shù)。天津金世集團應用的ERP中，每個供應商的綜合分評分范圍是從1分到100 分，綜合分的高低是以供應商在多個主要指標的表現(xiàn)，依據(jù)評分標準來得出分數(shù)。應用綜 合分來比擬各個供應商的綜合實力可以不涉及具體的次級考評指標得分，簡化了評比過 程。例如：通過比照得分，我們很容易看出哪個供應商得分最高（或最低），哪些供應商 得分大致相同。如果我們需要更細致的信息，我們可以比照得分大致相同的幾個供應商在 幾個主要評分標

16、準方面的具體得分。ERP系統(tǒng)提供兩種不同的得分排名方法：供應商全面的綜合總分排名（針對其所有物 料供貨情況的綜合分）和按某種物料（或某種物料分類）的綜合總分排名。通過比照不同 供應商的這兩種排名：天津金世集團可以從多角度來判斷供應商是否符合要求。 如以下表5-6所示，供應商A和B在面的綜合總分排名方面A比B更優(yōu)，但針對1號物料 來說，那么B比A更優(yōu)。表5-6供應商等級評分表供應商綜合分（總分值100分）A85B83C69D57E40供全面的綜合總排名供物料N0. 1的綜合總分排名應 商綜合價格質量交貨其他應 商綜合價格質量交貨其他A7891857960A8188757290B768875727

17、0B7871858970C6067606845C6168616550注：假設以上各項指標的權重想等，均為1.津金世集團供應商管理中存在的問題1供應商選擇評估不夠規(guī)范在供應商管理中天津金世集團相當重視比擬供應商的價格，經過對供應商的 多方面比照，挑選最低價格的供應商作為合作商。雖然天津金世集團把產品質量、 交貨周期也添加到采購過程中關鍵考核的對象，但最終價格還是成為了交易過程中的重要 談判要素，報價、詢價、還價等來回談判還是成為了供應商與企業(yè)之間的必要流程，最后 價格最低的供應商才能被選擇簽訂合約確定訂單。這種供應商關系競爭的占主導地位，合 作的成份太少，這就決定了合作的短暫性，最終造成了企業(yè)過

18、高的交易本錢。并且天津金 世集團向多家供應商訂貨，分散了總的訂貨數(shù)量，同時分批購買使得采購部門不 得不經常向多家供應商進行多輪詢價、報價、比價、還價等商談，最后從這些供應商中選 出最低價格的供應商確定合同，重新訂貨。影響了自身以及采購方的利益加。天津金世集團的供應商選擇問題主要可概括成以下幾個方面：第一，供應商選擇的片面性。如之前章節(jié)所述，天津金世集團在供應商選的 選擇過程中只在意價格和質量，卻很少關注交貨及時率和服務。通過天津金世集團有限公 司的問卷調查可以看出供應商的產能和設備的可適用性，但卻很難從問卷調查中看出他們 的交貨及時率他售后人相關服務，對于交貨及時率天津金世集團通常只是根據(jù)客

19、戶的要求相應對供應商提出一個目標交貨期，并沒有把供應商的實際生產狀況和設備的使 用情況考慮進去。這樣一來，幾家備可替代供應商就只能通過降低價格來競爭，價格就因 此成了最重要的選擇條件。可能從短期來看，公司暫時是獲得了一定的利潤，但從長期的 意義來看，這種操作方式潛藏著巨大的風險。天津金世集團曾經為此付出過慘痛 的代價，由于對交貨時間的不夠重視，訂單發(fā)給供應商后就等待送貨，結果供應商忘記排 產沒有按時送貨，導致沒法給客戶按時發(fā)貨，造成客戶生產線停產繼而要求上萬歐元索賠 的后果。所以，質量和本錢然重要，其他方面也要嚴格要求，從一開始就完善好，建立一 整套科學的供應商選擇標成了天津金世集團首要解決的

20、問題之一皿。第二，供應商選擇方法的單一性。天津金世集團目前的供應商選擇方式主要 是網絡搜索與采購員本身的熟人介紹。此類方法對供應商的選擇造成了一定的局限性，應 該針對不同的產品采用不同的方式。現(xiàn)如今，雖然電子商務比擬興旺，但還是具有一定的 局限性，而且供應商網絡信息的真實性和有效性還有待證實。而且如果是熟人介紹，在沒 有統(tǒng)一評審流程的情況下，個人主觀判斷對供應商的選擇會造成很大的影響。第三，供應商選擇后的最終評估沒有固定的專業(yè)團隊。公司應該從各相關部門選拔出 精英然后成立專業(yè)特定的評估小組，然而天津金世集團現(xiàn)行的方法是管理此物料 采購經理隨意找個供應商質量工程師對其進行選擇和審核；由于大多數(shù)時

21、候是因面臨缺料 時為了緩解緊急供應而對供應商做出選擇以解燃眉之急的措施，或者說是供應商的某一個 優(yōu)勢被采購經理看中了，而其他方面都只是為了應付；更深入的原因是采購經理排不出時 間也沒有足夠大人員仔細的按流程一步一步地去客觀地評估新供應商。從另一個角度看， 天津金世集團對供應商選擇流程的執(zhí)行要求不夠嚴格，總是有太多的特殊情況或 緊急情況，造成嚴重的打擦邊球等類似狀況，缺乏嚴格監(jiān)督制度。2供應商和訂單數(shù)量大，評估選取樣本大根據(jù)數(shù)據(jù)庫提供的信息，每個工廠的供應商數(shù)量都很龐大，與自身規(guī)模相比，采購人 員管理難度高，說明供應商整合、分類做的不夠；而且由于供應商數(shù)量龐大，訂單數(shù)量也 受其影響，反映出集中采

22、購比率低，比擬分散，導致供應商管理難度高。供應商要生存, 能提供服務，必須要有相應的利潤，而分散的采購方式導致的是龐大供應商數(shù)量，而每一 個供應商賺取的利潤低，并且可能導致總本錢較高，由此帶來的供應、管理、問題解決的 風險高。實際情況是每個工廠的緊急采購頻繁，服務拖延情況嚴重，對于進入成熟期的企 業(yè)來說，供應商績效高低往往反映這樣的結果。第2章 天津金世集團供應商管理的績效評估的改進對策1改進天津金世集團對供應商的選擇1. 1創(chuàng)新天津金世集團供應商選擇方法天津金世集團之前對于所有物料都統(tǒng)一采用網上搜索法，而在新的管理方案 中要求增加對供應商的選擇方式，而且要針對不同的物料采取不同的選擇方法。新

23、的管理 方案中供應商選擇方法主要有以下幾種：(1)招投標。這是曾經一種非常風行的方法，廣泛的被很多企業(yè)應用，在新方案中 天津金世集團在對關鍵核心物料選擇供應商時，可以局部采用這種方法。特別是 年采購金額超過100萬歐元的大型鑄件，可以直接使用招標法來尋找合適平安的供應商， 以降低風險。(2)互聯(lián)網搜索。市場上目前可能有50%左右的公司是通過網上搜索來尋找其想要 的供應商，天津金世集團對于那些年采購金額在10000歐元以內的物料可以使 用這種方法來尋求供應商，目前對于天津金世集團來說這種供應商大約占其40% 左右。相應的這種方法也存在很多劣勢之處，根據(jù)中國電信的報道，在中國市場上，到 2010年

24、為止：中國在C0M.CN注冊的企業(yè)不到1300萬家，但是中國實際擁有2000萬家企 業(yè)，其中所占的比率只到達65%左右。況且其中一局部企業(yè)網頁信息長時間處于靜態(tài)模式, 根本不實時更新其公司信息，相當于信息滯后，或者說即使查到網址，也毫無有用信息可 以使用。在中國挑選供應商使用這種方法還是存在很多限制，對于那些個超過既定金額的 供應商，天津金世集團會優(yōu)先考慮自己本身所擁有的數(shù)據(jù)庫，而40%的供應商只 在于一些緊急需求輔料供應商的選擇(3)參加專業(yè)性強的展覽會。對于每年舉辦的各種專業(yè)性較強的展會和技術交流會, 天津金世集團會積極參加。天津金世集團挑選核心物料類和關鍵物料的 供應商時，此種方法提供了

25、方便的信息空間和某些渠道。2. 1.2組建高效的供應商選擇評估團隊供應商的選擇是整個企業(yè)的工作，它不光是采購部一個部門的事情，也更不可能是采 購人員個人的事情。供應商的選擇既需要企業(yè)的有關部門相干人員一起介入、一起探討以 及參與決策，也需要企業(yè)所有關聯(lián)人員的認可，包括采購管理系統(tǒng)的決策者和其它功能系 統(tǒng)的決策影響者。天津金世集團以往供應商的選擇只有兩個部門的參與，即采購和質量，經常 由于得不到技術及生產等部門的有力配合而延長了供應商選擇的進程，同時由于缺少其它 部門比方財務、人力資源以及技術等部門的共同參與，新供應商的選擇具有片面性，甚至 是不合理。天津金世集團應組建一支高效的供應商選擇和評估

26、團隊，包括但不限 于采購、質量、生產、工程技術、財務、人力資源以及平安部門等等，固定的評估小組對不同類別的供應商進行評估，從而準確快速的完成供應商的選擇。當然對于這評估小組的 成員，天津金世集團要求其要熟悉供應商流程管理和其他相關方面的知識，要十 分清楚供應商評估的目的、目標及方法。2供應商績效評估制度和流程改進2. 1供應商預審制度改進供應商資格標準和所需信息的收集方法是通過明確要求的過程建立的。供應商是否合 格是根據(jù)他們在響應業(yè)務職能合作過程中所表達出的滿足公司質量、能力和風險要求的能 力水平。對于重要的物品/服務，供應商資格是由相應的職能進行確認。負責工廠的SHE 將認定承包商的風險狀況

27、并進行審批。供應商資格及支持文件將存檔并指明到期日及根據(jù) 到期日期設置資格審查/復審。資格確認是供應商的評價和反應的一局部。具體要求有： 1.用中文填寫供應商資格預審調查表、承包商資格預審調查表，這兩種調查問卷應一記錄 并存檔2年。2. 2供應商評估流程改進.適用范圍。本流程適用于為本公司提供物料和服務的關鍵供應商的業(yè)績審核和評 估，以及其他需要進行的供應商業(yè)績審核和評估工作，包括對關鍵供應商實施的業(yè)績評估; 對提供現(xiàn)場服務的供應商實施的業(yè)績評估；在發(fā)生特殊事件情況下對供應商實施的業(yè)績評 估；對其他供應商的業(yè)績實施的隨機評估。.職責。采購部的采購人員負責供應商的業(yè)績評估工作，收集和整理供應商業(yè)績信息、 在必要時帶著評估團隊實施供應商現(xiàn)場評估、總結評估工作，并負責供應商業(yè)績評估報告 審核遞交過程和歸檔；工程部經理、生產經理和HSE經理的職責直接或委派代表參與供應 商業(yè)績評估及批準；采購經理的職責是對評估計劃和總結報告審核和批準，并要求和建議 采購人員制定持續(xù)改進計劃；總經理的職責是對本公司的供應商業(yè)績總結報告和改進計劃 進行審核和批準。.工作程序。供應商業(yè)績評估，依照每年確定的關鍵供應商清單，采購人員制定供應 商業(yè)績評估計劃，確定各供應商業(yè)績評估活動的負責人