1、首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)信息管理與信息系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)主講人：楊一平管理信息系統(tǒng)（MIS）Management Information System2009年 第2講 管理信息系統(tǒng)與組織變革首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)信息學(xué)院楊一平1第2章 管理信息系統(tǒng)與組織變革 信息系統(tǒng)與管理 組織變革及企業(yè)流程再造 信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu) 面向供應(yīng)鏈的企業(yè)資源規(guī)劃案例2 新型的企業(yè)組織形式與信息技術(shù)的應(yīng)用緊密相連。傳統(tǒng)的企業(yè)多以層次、結(jié)構(gòu)化組織企業(yè)的員工，工作主要依據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)化的程序執(zhí)行。而在新型的企業(yè)組織中，實(shí)施實(shí)時(shí)的信息反映和定制化的客戶(hù)服務(wù)，滿(mǎn)足特定客戶(hù)和市場(chǎng)的需要，相應(yīng)地呈現(xiàn)了與之相適應(yīng)的扁平化、分權(quán)化、彈性化的組織形式。新型的

2、企業(yè)中的管理者依據(jù)承諾建立目標(biāo)，以項(xiàng)目形成彈性組織人員?？梢哉f(shuō)，在組織中建立信息系統(tǒng)需要與組織資源要素之間密切結(jié)合并相互影響?？梢哉f(shuō)，信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)要依賴(lài)于企業(yè)環(huán)境、組織文化、管理戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)流程要融入企業(yè)的流程。同時(shí)，管理者也要對(duì)企業(yè)不適宜、過(guò)時(shí)的流程進(jìn)行改造，充分利用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合、規(guī)劃。 3 開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)既是技術(shù)的應(yīng)用問(wèn)題，又是管理實(shí)踐的問(wèn)題。大量的案例說(shuō)明企業(yè)環(huán)境、文化、管理戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)相互依賴(lài)。信息技術(shù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)要發(fā)揮作用，不是一件容易的事情，至少有以下三個(gè)方面需要考慮： 第一，當(dāng)信息技術(shù)不能融入企業(yè)計(jì)劃、流程時(shí)，需要對(duì)信息系統(tǒng)流程修改； 第二，當(dāng)企業(yè)計(jì)劃、戰(zhàn)略

3、過(guò)時(shí)，信息技術(shù)與企業(yè)流程需要同時(shí)修改； 第三，應(yīng)用的信息系統(tǒng)過(guò)時(shí)，起初，信息系統(tǒng)使企業(yè)獲益，后來(lái)，信息系統(tǒng)成為常用工具或不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至成為障礙。所以，信息系統(tǒng)的成功必須與組織文化、管理幅度的改變相配合。4 2.1 信息系統(tǒng)與管理 管理的含義 不同的管理學(xué)派，按照其各自的管理理論，對(duì)管理的概念有不同的解釋?zhuān)韵挛覀兞信e幾個(gè)典型的管理定義： 管理是一種程序。通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標(biāo)。 管理就是決策。決策程序就是全部的管理過(guò)程，組織則是由作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)。 “管理就是領(lǐng)導(dǎo)”，強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人的影響力和感召力對(duì)管理工作的重要意義。 管理就是做人的工作，它的主要內(nèi)容是

4、以研究人的心理、生理、社會(huì)環(huán)境影響為中心，激勵(lì)職工的行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。5 綜合各種觀(guān)點(diǎn)，我們可以把管理理解為是“管理者或管理機(jī)構(gòu)，在一定范圍內(nèi)，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等工作，對(duì)組織所擁有的資源（包括人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等）進(jìn)行合理配置和有效使用，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程”。這一定義有以下含義： 管理是一個(gè)過(guò)程； 管理的核心是達(dá)到目標(biāo)； 管理達(dá)到目標(biāo)的手段是運(yùn)用組織擁有的各種資源； 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。 管理的職能 管理的過(guò)程就是基于信息的決策過(guò)程，具體講，管理又可進(jìn)一步分為五大職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 管理的層次 管理層次就是指把管理組織劃分為多個(gè)等級(jí)。不同的管理層次

5、標(biāo)志著不同的職責(zé)和權(quán)限。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，從上至下，責(zé)權(quán)遞減，而人數(shù)遞增。通常情況下，我們將管理分為三個(gè)層次：高層管理、中層管理和基層管理。6 構(gòu)成信息系統(tǒng)的要素 信息系統(tǒng)不僅是技術(shù)系統(tǒng)，而且更是管理系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng)。信息系統(tǒng)作為一種管理思想、方法和技術(shù)，體現(xiàn)了信息技術(shù)在管理領(lǐng)域的實(shí)踐，把企業(yè)的管理思想和理論提升到了一個(gè)新的高度。圖表明了組織中信息系統(tǒng)的構(gòu)成。明確地闡述了信息系統(tǒng)在組織中的地位，以及與其他組織資源要素間的關(guān)系。信息系統(tǒng)不只是計(jì)算機(jī)。有效地利用信息系統(tǒng)需要了解影響系統(tǒng)建設(shè)的組織、管理及信息技術(shù)。所有的信息系統(tǒng)都可以描述成組織及管理上對(duì)來(lái)自環(huán)境挑戰(zhàn)的解決方案，目標(biāo)是為組織

6、創(chuàng)造價(jià)值。信息系統(tǒng)組織與變革管理技術(shù)世界范圍的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 組織中信息系統(tǒng)的構(gòu)成7 組織與變革 信息系統(tǒng)是組織整體的一部分。組織包含不同的層級(jí)與特定的功能。企業(yè)組織采用階層架構(gòu)與正式的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來(lái)協(xié)調(diào)工作。這個(gè)階層以金字塔架構(gòu)安排人員的權(quán)力與責(zé)任，上層是一些管理或?qū)I(yè)技術(shù)人才，下層則為作業(yè)人員。許多企業(yè)的流程與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序都已并入信息系統(tǒng)的管理范疇內(nèi)，例如向供貨商付款的活動(dòng)等。 每個(gè)組織都有自己獨(dú)特的文化背景、價(jià)值觀(guān)與行事風(fēng)格，并且被大部分成員所接受。而一部分組織文化常常是可以在信息系統(tǒng)中被發(fā)現(xiàn)的。組織中不同的層級(jí)與職能部門(mén)會(huì)各持自己的利益與觀(guān)點(diǎn)，有時(shí)甚至是互相沖突的。信息系統(tǒng)就是從這些充滿(mǎn)

7、不同觀(guān)點(diǎn)、沖突和妥協(xié)的組織中產(chǎn)生出來(lái)的。信息系統(tǒng)的建立也是信息技術(shù)與組織流程融合的過(guò)程，也是信息系統(tǒng)與組織相互影響相互制約相互促進(jìn)的過(guò)程。8 世界范圍的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 建立MIS需要與企業(yè)目標(biāo)一致，需要考慮技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)自身的能力和擁有的資源，需要考慮世界范圍的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特點(diǎn)和規(guī)律，需要考慮商業(yè)目標(biāo)和綜合效益。 2.2 信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu) 信息系統(tǒng)的應(yīng)用改變了原有的傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式，引發(fā)了許多基于信息技術(shù)的新型組織結(jié)構(gòu)。本節(jié)首先簡(jiǎn)要介紹了幾種傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以及它們的適用條件，然后，重點(diǎn)介紹了虛擬組織和扁平化組織等新的組織形式。它們通過(guò)企業(yè)的組織重構(gòu)簡(jiǎn)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織內(nèi)部信

8、息交流，提升組織競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。9 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式 組織結(jié)構(gòu)就是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理體制，是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系分配的形式。 傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式主要有直線(xiàn)制、職能式、直線(xiàn)-職能式、事業(yè)部制、矩陣制等。 直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)是最傳統(tǒng)和古老的組織結(jié)構(gòu)形式，許多企業(yè)開(kāi)創(chuàng)時(shí)所采用的就是這種形式。在直線(xiàn)結(jié)構(gòu)的組織形式下，企業(yè)的各層級(jí)沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，而且絕對(duì)服從這個(gè)上級(jí)的命令，一切活動(dòng)都在這種一級(jí)管理一級(jí)的鏈條下進(jìn)行。直線(xiàn)制的有效運(yùn)作要求管理

9、者必須具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這樣才能對(duì)下級(jí)正確下達(dá)指示和實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)的有效管理，這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，尤其是對(duì)企業(yè)最高管理者的要求特別高。由于單個(gè)管理者受到自身能力的限制，因此，直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用也受到了一定的限制，只適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單的情況。同時(shí)，直線(xiàn)制中過(guò)多的管理層又使信息在上下級(jí)間的傳遞效率大打折扣。直線(xiàn)制逐漸顯露出的缺陷呼喚新型組織結(jié)構(gòu)的誕生，而職能式組織結(jié)構(gòu)正好彌補(bǔ)了直線(xiàn)制的一些不足。10 在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同職能將各種活動(dòng)組織起來(lái)。這樣一來(lái)，管理者也可以將精力集中于自己知識(shí)經(jīng)驗(yàn)較豐富的領(lǐng)域，而不再需要成為精通各個(gè)方面的“

10、全才”，從而大大提高了管理效率。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而且，組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門(mén)的協(xié)調(diào)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)企業(yè)組織而言是最為有效的。對(duì)于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最佳的選擇。 直線(xiàn)-職能式組織形式它以直線(xiàn)制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，即在直線(xiàn)制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線(xiàn)-職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時(shí)又吸收了職能式組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)。目前，直線(xiàn)-職能式仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)所采用。這種結(jié)構(gòu)關(guān)系清晰，穩(wěn)定性較好，適合于任務(wù)種類(lèi)較少、工作不太復(fù)雜、環(huán)境相對(duì)穩(wěn)

11、定的企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的拓展和日趨復(fù)雜，任務(wù)種類(lèi)增加，環(huán)境變動(dòng)頻繁，這種結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度就會(huì)急劇上升，導(dǎo)致部門(mén)增多、協(xié)調(diào)困難、適應(yīng)性降低。因此，它適合產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定、規(guī)模較小、外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)采用。11 事業(yè)部制，又稱(chēng)聯(lián)合分權(quán)制、產(chǎn)品部式或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這是被歐美、日本的許多大型企業(yè)廣為采用的典型組織形式。在企業(yè)組織的具體運(yùn)作中，事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構(gòu)造事業(yè)部制時(shí)所依據(jù)的基礎(chǔ)不同區(qū)分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類(lèi)型。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)在于：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品類(lèi)別或地區(qū)類(lèi)別劃分經(jīng)營(yíng)事業(yè)部；各事業(yè)部在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧；各事業(yè)部都

12、是一個(gè)利潤(rùn)中心，都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利益的責(zé)任單位，統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品或區(qū)域的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)管理上是擁有相應(yīng)自主權(quán)的“自治經(jīng)營(yíng)單位”，對(duì)公司賦予的目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。事業(yè)部的設(shè)立都是為了實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而不是簡(jiǎn)單地為了完成某些工作和任務(wù)，因此它是一種以績(jī)效為中心的組織結(jié)構(gòu)，也是一種分權(quán)制結(jié)構(gòu)。但事業(yè)部制結(jié)構(gòu)同時(shí)也應(yīng)該重視在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)下的各事業(yè)部之間的協(xié)同，強(qiáng)調(diào)總體目標(biāo)下的服從。12 基于信息技術(shù)的組織結(jié)構(gòu)變革 在20世紀(jì)80年代以后，面對(duì)組織環(huán)境的激烈變化，以飛速發(fā)展的信息技術(shù)為依托，出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式，虛擬組織、扁平化組織等尤為突出。這些新型組織結(jié)構(gòu)

13、形式的一個(gè)共同特點(diǎn)是通過(guò)企業(yè)的組織重構(gòu)，簡(jiǎn)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是弱化了等級(jí)制度，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識(shí)的分享和每位成員參與決策過(guò)程，使得企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 （1）虛擬組織 自從1992年William H. Davidow Michael和S. Malone出版了第一本專(zhuān)著“虛擬公司”以來(lái)，出現(xiàn)了多種關(guān)于虛擬企業(yè)的不同描述：1993年2月Business Week中認(rèn)為：虛擬企業(yè)指通過(guò)技術(shù)把人、資金和構(gòu)思網(wǎng)羅在一個(gè)臨時(shí)的組織內(nèi)，一旦任務(wù)完成即解散組織。1994年3月，美國(guó)的Michael S. Malone指出：虛擬公司像一個(gè)公司一樣，臨時(shí)把各方面聯(lián)合

14、在一個(gè)“變形的企業(yè)內(nèi)”，在共同信任的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)長(zhǎng)久的聯(lián)盟。其成員包括制造商、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和顧客。Harrison（PGC, the New Professional Group Committee 17副主席）指出：虛擬企業(yè)是由若干獨(dú)立實(shí)在的企業(yè)組成的臨時(shí)性、動(dòng)態(tài)的“虛擬”的企業(yè)。這一企業(yè)對(duì)最終用戶(hù)來(lái)說(shuō)是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的企業(yè)。13 臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)認(rèn)為：虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借助外部資源進(jìn)行整合。倡導(dǎo)經(jīng)理盡可能將所有的事分包給其他成員。企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內(nèi)部投資盡可能小，以適應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)，從而獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Mowshowtiz指出：虛擬企

15、業(yè)最本質(zhì)的特點(diǎn)是以一種不依賴(lài)于它的實(shí)際存在方式而進(jìn)行的目標(biāo)導(dǎo)向作業(yè)的管理，這就意味著某一作業(yè)的計(jì)劃與實(shí)施在邏輯上的分離。虛擬公司通過(guò)輸入上的最佳組合來(lái)實(shí)現(xiàn)所需實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，盡管它們?cè)诳臻g與時(shí)間上是分離的。至今，對(duì)于虛擬組織還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義。 綜合上述觀(guān)點(diǎn)，我們對(duì)虛擬組織這個(gè)概念可以理解為：虛擬組織 (virtual organization) 是由若干獨(dú)立實(shí)在的企業(yè)組成的臨時(shí)性、動(dòng)態(tài)的“虛擬”的企業(yè)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將公司人員、資產(chǎn)和構(gòu)想連接一起，也可以連接供貨商、客戶(hù)甚至一些競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商，來(lái)建立和分配新的服務(wù)及商品，不再受限于傳統(tǒng)的組織界限和實(shí)體地理位置的局限。14 虛擬企業(yè)具有以下基本戰(zhàn)略： 與聯(lián)盟

16、伙伴分享基礎(chǔ)設(shè)施和資源、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)； 核心能力互補(bǔ)； 通過(guò)分享減少碰撞的時(shí)間； 提高設(shè)備使用率和市場(chǎng)覆蓋范圍； 進(jìn)入新的市場(chǎng)并分享市場(chǎng)和客戶(hù)忠誠(chéng)度； 工作從銷(xiāo)售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注于銷(xiāo)售解決方案。 其成員包括制造商、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和顧客等。盡管它們?cè)诳臻g與時(shí)間上是分離的，但企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的快速響應(yīng)，通過(guò)最佳組合來(lái)實(shí)現(xiàn)任務(wù)，從而獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 虛擬組織與傳統(tǒng)的直線(xiàn)制或直線(xiàn)-職能式組織結(jié)構(gòu)有根本區(qū)別。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有多層次的垂直管理體系，有各自劃分的職能部門(mén)。為保證公司的有效運(yùn)作，必須雇傭大批財(cái)會(huì)、銷(xiāo)售、后勤、人力資源管理等人員。虛擬組織則不同，它要到組織外部去尋找這些資源，把各種日常業(yè)務(wù)部門(mén)推到組織外部

17、去，把制造部門(mén)、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)、廣告宣傳等交給其他企業(yè)，跟這些企業(yè)建立伙伴關(guān)系，自己則集中精力于自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上。這種組織往往只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、產(chǎn)品質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)等重大問(wèn)題，因此這種組織有很大的靈活性和反應(yīng)的敏捷性。15 虛擬組織有下述主要特點(diǎn)： 通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與中間商、承包商、合作伙伴保持聯(lián)絡(luò)； 可以把每個(gè)伙伴的優(yōu)勢(shì)集中起來(lái)，設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售最好的產(chǎn)品； 具有很大的靈活性、機(jī)動(dòng)性和反應(yīng)的靈敏性。各公司為了應(yīng)付市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可緊密捆綁在一起，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化又可松綁，重新組合； 各公司之間很難確定邊界。組織的邊界不是隔離的、封閉的，而是互相滲透的。合作的伙伴可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)互相溝通、共享信息、交流

18、經(jīng)驗(yàn)。這種組織可以包括中間商、承包商，甚至客戶(hù)。 在虛擬組織的環(huán)境下，組織與管理上非常依賴(lài)信息技術(shù)。對(duì)虛擬組織的管理者而言，信息技術(shù)不只是強(qiáng)化的工具，更是企業(yè)的核心與主要的管理工具。值得注意的是：鑒于虛擬企業(yè)的靈活性大，管理彈性強(qiáng)，變化因素較多，不是所有的企業(yè)或公司都能有效地以虛擬企業(yè)形式運(yùn)作。16 （2） 組織扁平化 組織扁平化主要是指通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，削減中間管理層數(shù)量的工作過(guò)程。扁平化組織致力于廢除等級(jí)制度，創(chuàng)建精煉的管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整，賦予一線(xiàn)管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率。 在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中，每個(gè)管理人員的管理范圍增大，對(duì)管理人員的組織管

19、理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線(xiàn)管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出，他們直接面對(duì)市場(chǎng)，行使企業(yè)家職能，負(fù)有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的責(zé)任。而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確立宗旨和總體戰(zhàn)略，通過(guò)授權(quán)來(lái)界定納入控制和協(xié)調(diào)的企業(yè)家活動(dòng)，并為這些活動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)。由于組織的扁平化使得一線(xiàn)人員的信息能夠很快地傳遞給公司的上層，從而幫助戰(zhàn)略制定者迅速發(fā)現(xiàn)公司的弱點(diǎn)和市場(chǎng)商機(jī)所在，及時(shí)決策，保證企業(yè)的生存與發(fā)展。最著名的扁平化組織是由通用電氣前CEO韋爾奇提出并實(shí)施的。在他的大力推行下，通用電氣居然不可思議地降低了組織的管理層次，實(shí)現(xiàn)了管理效率的極大提高。17 在扁平化組織中，信息系統(tǒng)可向管理者提供信

20、息使其能監(jiān)督更多的員工，同時(shí)給予低級(jí)員工更多的決策權(quán)，從而減少組織的層級(jí)。高層主管對(duì)員工的控制跨度加大，可跨越地理界限直接領(lǐng)導(dǎo)更多的部屬。這樣的改變也讓許多公司的中層管理者數(shù)目大幅度縮減。 這里需要特別指出的是，不同的組織結(jié)構(gòu)適合于不同類(lèi)型的企業(yè)。在選擇信息系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)必須充分考慮企業(yè)規(guī)模、外部環(huán)境等因素，使系統(tǒng)與企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，或者對(duì)其做適當(dāng)調(diào)整后相適應(yīng)，絕對(duì)不能盲目投入，否則將適得其反。企業(yè)組織與信息系統(tǒng)是相輔相成的。在當(dāng)代的系統(tǒng)中，組織的信息系統(tǒng)與組織的企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)范及程序間的相互依賴(lài)度越來(lái)越高。戰(zhàn)略、規(guī)范與程序的不斷改變也相應(yīng)地改變了信息系統(tǒng)的各個(gè)方面。如果二者不相適應(yīng)的話(huà)，現(xiàn)

21、有的信息系統(tǒng)會(huì)成為組織的限制條件和障礙。18 2.3 組織變革及企業(yè)流程再造 信息系統(tǒng)與組織的相互關(guān)系 管理信息系統(tǒng)即信息技術(shù)或信息系統(tǒng)與組織和管理的相互融合，如圖所示。首先，利用信息技術(shù)可以建立具有各種功能的信息系統(tǒng)，當(dāng)組織的管理者提出信息化需求時(shí)，信息系統(tǒng)便融入了企業(yè)組織內(nèi)，二者的結(jié)合就構(gòu)成了管理信息系統(tǒng)。需要注意的是，這個(gè)融合過(guò)程并不像想像中那樣輕而易舉，圖中的雙向箭頭表明信息系統(tǒng)與組織之間是一種雙向互動(dòng)的關(guān)系，二者相互影響、相互制約。一旦組織中的管理信息系統(tǒng)建立起來(lái)，它又會(huì)反過(guò)來(lái)促使信息系統(tǒng)以及組織與管理的不斷變革。變革后的信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式等再次作用于管理信息系統(tǒng)，由此產(chǎn)生

22、了一個(gè)循環(huán)。 圖 管理信息系統(tǒng)與技術(shù)和組織的關(guān)系信息系統(tǒng)組織與管理管理信息系統(tǒng)19 信息系統(tǒng)與組織之間是相互互動(dòng)的關(guān)系。具體地說(shuō)：一方面，組織的目標(biāo)決定著信息系統(tǒng)的目標(biāo)，組織的變化以及企業(yè)外界環(huán)境商業(yè)需求促進(jìn)信息技術(shù)的發(fā)展；另一方面，信息化有助于加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有利于降低成本，擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍，提高為顧客服務(wù)的水平。 組織對(duì)信息系統(tǒng)的影響作用 (1) 組織戰(zhàn)略目標(biāo)決定著信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo) (2) 組織變化促使信息技術(shù)發(fā)展 (3) 組織的約束條件制約著信息系統(tǒng)的變革 我們知道，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)，企業(yè)的計(jì)劃、流程以及戰(zhàn)略也可能過(guò)時(shí)，企業(yè)的現(xiàn)狀也可能

23、與科技不兼容。如果現(xiàn)有計(jì)劃、流程、戰(zhàn)略過(guò)時(shí)了，將會(huì)成為利用信息技術(shù)的障礙。 組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模也決定信息技術(shù)的開(kāi)發(fā)規(guī)模和功能。信息系統(tǒng)的規(guī)模不一定相同，它取決于信息系統(tǒng)在組織中的角色、組織結(jié)構(gòu)的形式、組織的規(guī)模、能力等因素。20 信息系統(tǒng)對(duì)組織的影響作用 信息系統(tǒng)引入組織后，對(duì)組織戰(zhàn)略的制定和實(shí)施發(fā)揮了巨大的支持作用。與此同時(shí)，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用也給組織各個(gè)方面帶來(lái)了變革。 (1) 信息系統(tǒng)對(duì)組織戰(zhàn)略的支持 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)劃與謀略。其內(nèi)容一般由競(jìng)爭(zhēng)方向（市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其產(chǎn)品和服務(wù)）、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑（如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）幾個(gè)

24、方面構(gòu)成。 企業(yè)可以利用信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 假如企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么自動(dòng)化制造系統(tǒng)和適時(shí)制庫(kù)存生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以助企業(yè)一臂之力，這兩個(gè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用可以極大地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本和庫(kù)存成本；如果企業(yè)采取的是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，則可以利用信息系統(tǒng)來(lái)增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的性能，如汽車(chē)的GPS定位功能和 的鈴聲下載功能都屬于此類(lèi)； 如果企業(yè)選擇的是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，如將客戶(hù)群定位在某一特定的團(tuán)體，那么信息系統(tǒng)就可以用于幫助企業(yè)收集客戶(hù)相關(guān)的信息，便于按照他們的要求設(shè)計(jì)有個(gè)性的定制化產(chǎn)品和服務(wù)。為了以更低的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，提供不同產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)之間可能會(huì)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，如航空公司和信用卡公司

25、可以結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，設(shè)置航空里程和信用卡積分獎(jiǎng)勵(lì)，互相獎(jiǎng)勵(lì)各自的消費(fèi)者，信息系統(tǒng)有助于此類(lèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施。21 再比如沃爾瑪就是利用其復(fù)雜的POS系統(tǒng)和庫(kù)存控制系統(tǒng)來(lái)實(shí)施批發(fā)商和供應(yīng)商鎖定戰(zhàn)略的，批發(fā)商要從沃爾瑪批發(fā)商品或供應(yīng)商要將其產(chǎn)品進(jìn)駐沃爾瑪，都必須建立與沃爾瑪?shù)腜OS系統(tǒng)和庫(kù)存控制系統(tǒng)相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，復(fù)雜的信息系統(tǒng)和較高的構(gòu)建成本使得批發(fā)商或供應(yīng)商很難與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手再建立合作關(guān)系。此外，信息系統(tǒng)也有助于其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，如應(yīng)用新的技術(shù)的企業(yè)可以建立一個(gè)較高的壁壘，增加新進(jìn)入者的進(jìn)入難度，或是借助于信息系統(tǒng)提供的新功能，使客戶(hù)可以很方便地參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，開(kāi)發(fā)出客戶(hù)需要的、不同

26、于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品和服務(wù)。 信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的支持可以概括為兩個(gè)主要方面：一是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和制造過(guò)程的支持，包括降低生產(chǎn)和服務(wù)成本，減少管理工作的復(fù)雜性，通過(guò)信息溝通和共享實(shí)現(xiàn)合作，通過(guò)協(xié)調(diào)工作與一體化集成來(lái)提高效率等；二是信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)過(guò)程的支持，包括根據(jù)顧客的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，提供適宜的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)，提供差異化的服務(wù)，使企業(yè)具有良好的應(yīng)變能力。22 例如，美國(guó)的大型連鎖超市沃爾瑪，其每一家商店都建立有計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)貨架商品的變動(dòng)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，基層銷(xiāo)售人員利用手持計(jì)算機(jī)就可以連通數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)了解商品銷(xiāo)售情況，并根據(jù)銷(xiāo)售的歷史記錄和邊際收益等確定訂貨項(xiàng)目和訂貨數(shù)量，將商

27、店的訂貨權(quán)下放到了基層。他們還利用EDI處理大宗訂貨項(xiàng)目，將訂貨鏈延伸到了供應(yīng)廠(chǎng)家，大型供應(yīng)商可以隨時(shí)獲知沃爾瑪?shù)膸?kù)存變動(dòng)信息，庫(kù)存達(dá)到訂貨水平之后便會(huì)自動(dòng)供貨。 (2) 信息技術(shù)為企業(yè)變革提供支持 (3) 信息系統(tǒng)也會(huì)成為組織的累贅 如果MIS設(shè)計(jì)的流程沒(méi)有考慮到企業(yè)的目標(biāo)，或沒(méi)有和具體情況與流程真正融合，或功能過(guò)時(shí)，開(kāi)發(fā)出的MIS則不能為企業(yè)帶來(lái)商業(yè)價(jià)值，不能帶來(lái)實(shí)效，或只是作為一個(gè)打印機(jī)使用，從而變成了累贅。23 信息流與企業(yè)工作流程需要密切呼應(yīng)。新的信息系統(tǒng)需要具備強(qiáng)大的整合能力，包括整合分散不同工作領(lǐng)域、不同部門(mén)、不同組織的信息，以及協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商以及其他商業(yè)伙伴的流程。管理信息系

28、統(tǒng)需要企業(yè)流程重組，包括創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，約70%的組織流程再造沒(méi)有達(dá)到最初的承諾。失敗的原因很多，包括使用者對(duì)變革的擔(dān)憂(yōu)、管理者的反對(duì)、員工的恐懼和焦慮以及教育培訓(xùn)不足，上述構(gòu)成的威脅往往比信息流程變化引起的更大。處理復(fù)雜的大型系統(tǒng)會(huì)影響很多組織中的單位和人員，并且，產(chǎn)生廣泛的信息需求與企業(yè)流程重組，通?；ㄙM(fèi)幾年或更長(zhǎng)的時(shí)間，不容易協(xié)調(diào)、管理和規(guī)劃。流程是指一種狀態(tài)，流程重組目標(biāo)在于組織、協(xié)調(diào)和集中產(chǎn)生更多有價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)。 信息系統(tǒng)的應(yīng)用推動(dòng)著企業(yè)流程改革，市場(chǎng)的需求不斷變化決定著企業(yè)流程必須不斷地改革。那么，企業(yè)流程再造工作的特點(diǎn)是什么？企業(yè)流程再造的主要工作步驟是什么？24

29、組織流程變革是實(shí)施信息系統(tǒng)的關(guān)鍵。信息系統(tǒng)的實(shí)施絕非僅僅將企業(yè)原有的管理體系、運(yùn)作機(jī)制簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化，而是要對(duì)企業(yè)原有的運(yùn)作流程進(jìn)行全方位的考察，摸清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)底細(xì)，然后進(jìn)行細(xì)致、科學(xué)的分析，總結(jié)出其中合理的部分給予保留，而對(duì)其他不太合理的部分進(jìn)行改善甚至是完全拋棄，并將最終的運(yùn)作置于信息系統(tǒng)的框架之下，用信息技術(shù)來(lái)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，從而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率。在信息系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中最關(guān)鍵、最核心的部分就是對(duì)企業(yè)流程的變革。從這個(gè)意義上講，關(guān)注信息系統(tǒng)實(shí)施中的組織變革重點(diǎn)是關(guān)注企業(yè)流程的變革。 企業(yè)流程再造概述 根據(jù)邁克爾哈默的定義，企業(yè)流程再造（Business Process Reengineeri

30、ng，BPR）是對(duì)企業(yè)流程所進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以使企業(yè)的速度、質(zhì)量、服務(wù)和成本等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)獲得根本性的改善。 企業(yè)流程是指生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中一連串活動(dòng)的工作流程。企業(yè)流程再造的要點(diǎn)在于簡(jiǎn)化和優(yōu)化任務(wù)之間的聯(lián)系，減少冗余過(guò)程。要想做到這一點(diǎn)，首先，必須準(zhǔn)確地識(shí)別出企業(yè)中哪些流程需要重新設(shè)計(jì)。比較明顯的低效率或業(yè)務(wù)瓶頸過(guò)程的特點(diǎn)是：冗余數(shù)據(jù)過(guò)多、信息重復(fù)輸入、處理例外情況和糾錯(cuò)需要花費(fèi)很多的時(shí)間。如果企業(yè)中有類(lèi)似的現(xiàn)象，很可能存在著利用信息技術(shù)和流程重組來(lái)改善績(jī)效的機(jī)遇。25 企業(yè)流程再造成功的例子之一是福特公司的“無(wú)票據(jù)處理”流程的再造。當(dāng)福特公司借助辦公自動(dòng)化將北美財(cái)務(wù)部門(mén)的

31、員工從500多人減少到400多人時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)公司的財(cái)務(wù)部只有5人，辦公效率卻是福特的5倍。福特公司的管理者在對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時(shí)間都花在對(duì)采購(gòu)部門(mén)的定貨單、驗(yàn)收部門(mén)的收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過(guò)程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無(wú)誤才辦理付款。而定貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核對(duì)工作集中在財(cái)務(wù)部，對(duì)各種問(wèn)題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時(shí)間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率極低。 對(duì)這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性改造的核心是實(shí)現(xiàn)“無(wú)票據(jù)處理”，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過(guò)重組后的流程無(wú)須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購(gòu)部門(mén)在發(fā)訂單給供應(yīng)商的同時(shí)，將定貨單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，驗(yàn)

32、收部門(mén)收到貨物后，便查詢(xún)數(shù)據(jù)庫(kù)中的資料，核對(duì)無(wú)誤后便整理簽收，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示財(cái)務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。重組后的流程使福特公司財(cái)務(wù)部門(mén)的員工減少了75%，工作質(zhì)量也明顯提高。26 信息技術(shù)支持業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組。應(yīng)用信息技術(shù)的流程是物流、資金流和信息流的統(tǒng)一。在信息時(shí)代，信息流指引物流及資金流的方向和流量，信息流是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的載體。信息技術(shù)增加了提高流程質(zhì)量的潛力，現(xiàn)代企業(yè)必須利用信息技術(shù)支持流程創(chuàng)新，優(yōu)化或重組新流程。信息系統(tǒng)能通過(guò)部分流程的自動(dòng)化幫助組織達(dá)成很高的效能或幫助組織重新思考及簡(jiǎn)化這些流程。通過(guò)更緊密協(xié)調(diào)或整合企業(yè)流程，企業(yè)會(huì)變得更有彈性并更具效率，如此將可專(zhuān)注于有效率的資源

33、管理與客戶(hù)服務(wù)上。信息技術(shù)使信息流動(dòng)最佳化，從開(kāi)始到結(jié)束都使用數(shù)字信息流動(dòng)以簡(jiǎn)化整體的流程，流程交接點(diǎn)和經(jīng)手人也減少，從而提高了流程運(yùn)行質(zhì)量。可以說(shuō)，信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組的技術(shù)基礎(chǔ)，它使企業(yè)克服時(shí)空的限制，流程溝通不受到時(shí)間和空間的約束。企業(yè)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)與知識(shí)管理系統(tǒng)等企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)用于支持整個(gè)組織流程的協(xié)調(diào)和整合。27 2.4 面向供應(yīng)鏈的企業(yè)資源規(guī)劃 信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)環(huán)境是在不斷變化的，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境逐漸形成。在這種變化的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，在資源規(guī)劃方面，信息系統(tǒng)發(fā)揮了更加重要的功能。信息系統(tǒng)不再僅僅以庫(kù)存量的控制為中心，而是轉(zhuǎn)向?yàn)榭焖夙?/p>

34、應(yīng)相應(yīng)市場(chǎng)，以用戶(hù)的需求為導(dǎo)向的企業(yè)資源整合與規(guī)劃過(guò)程，即面向供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)資源規(guī)劃。 信息技術(shù)的不斷成熟和信息系統(tǒng)的普遍應(yīng)用悄然改變著企業(yè)的商業(yè)環(huán)境，而這種改變又要求信息系統(tǒng)規(guī)劃與之相適應(yīng)，由此產(chǎn)生了一系列新的理念。企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）是一個(gè)集合企業(yè)內(nèi)部資源，進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，以達(dá)到最大效益的集成系統(tǒng)。ERP代表的管理思想支持企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)務(wù)，向著支持決策、制定整個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化方案的方向發(fā)展。ERP企業(yè)資源計(jì)劃是在原有企業(yè)管理方式上逐漸發(fā)展起來(lái)的。28 ERP企業(yè)資源計(jì)劃是在原有企業(yè)管理方式上逐漸發(fā)展起來(lái)的。要想真正理解ERP

35、，首先需要了解庫(kù)存管理訂貨法、制造資源計(jì)劃M(mǎn)RP等相關(guān)內(nèi)容。庫(kù)存管理訂貨法物料需求計(jì)劃M(mǎn)RP（Material Requirements Planning）制造資源計(jì)劃M(mǎn)RP（Manufactory Resources Planning）企業(yè)資源計(jì)劃ERP（Enterprise Resources Planning）29 庫(kù)存訂貨點(diǎn)法 庫(kù)存管理對(duì)于所有企業(yè)來(lái)說(shuō)一直是非常重要的。庫(kù)存量過(guò)少會(huì)耽誤生產(chǎn)，庫(kù)存量過(guò)大又會(huì)占用大量資金。在20世紀(jì)30年代初期，企業(yè)控制物料的需求通常采用控制庫(kù)存物品數(shù)量的方法。庫(kù)存訂貨點(diǎn)法是指：制定一個(gè)數(shù)量額，當(dāng)庫(kù)存達(dá)到這個(gè)數(shù)量水平時(shí)便可下達(dá)訂單去采購(gòu)訂貨的方法。具體來(lái)說(shuō)

36、，需要設(shè)置一個(gè)最大庫(kù)存量和安全庫(kù)存量，以確定訂貨點(diǎn)與訂貨批量。由于物料的采購(gòu)需要一定的時(shí)間，因此不能等到物料的庫(kù)存量消耗到安全庫(kù)存量時(shí)才補(bǔ)充庫(kù)存，而必須有一定的時(shí)間提前量，即必須在安全庫(kù)存量的基礎(chǔ)上增加一定數(shù)量的庫(kù)存。如圖2-7所示，這種控制模型必須確定兩個(gè)參數(shù)：訂貨點(diǎn)與訂貨批量。 圖2-7 訂貨點(diǎn)示意圖 圖2-8 用戶(hù)庫(kù)存不斷減少30 MRP與MRP 訂貨點(diǎn)法存在缺陷的原因是沒(méi)有反映物料的實(shí)際需求。1965年，美國(guó)的約瑟夫奧列基博士提出了把對(duì)物料的需求分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。在此基礎(chǔ)上，人們形成了“在需要的時(shí)候提供需要的數(shù)量”的重要認(rèn)識(shí)。在該理論的研究與實(shí)踐的推動(dòng)下，物料需求計(jì)劃即MR

37、P理論應(yīng)運(yùn)而生。 （1）物料需求計(jì)劃M(mǎn)RP（Material Requirements Planning） 物料需求計(jì)劃M(mǎn)RP（Material Requirements Planning）是20世紀(jì)60年代在美國(guó)出現(xiàn)，20世紀(jì)70年代發(fā)展起來(lái)的一種管理技術(shù)和方法。 MRP的基本原理是：根據(jù)需求和預(yù)測(cè)來(lái)測(cè)定未來(lái)物料供應(yīng)和生產(chǎn)計(jì)劃，它提供了物料需求的準(zhǔn)確時(shí)間和數(shù)量，如圖2-9所示。MRP是根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃表上需要物料的時(shí)間來(lái)決定訂貨和生產(chǎn)的。 圖2-9 市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)制定庫(kù)存采購(gòu)原料、半產(chǎn)品、零部件的需求庫(kù)存需要量訂貨種類(lèi)、數(shù)量、時(shí)間市場(chǎng)產(chǎn)品需求31 （2） 制造資源計(jì)劃M(mǎn)RP（Manufactor

38、y Resources Planning） MRP給出了物料的需求計(jì)劃，但是，它沒(méi)有考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)能力。顯然，計(jì)劃不能脫離實(shí)際。 對(duì)此，MRP在兩方面給予了重要的補(bǔ)充： 一方面，在制定計(jì)劃時(shí)不僅考慮市場(chǎng)需求，而且考慮了企業(yè)的生產(chǎn)能力； 另一方面，將資金的概念引入MRP，不僅有實(shí)物計(jì)劃，而且包括了資金的指標(biāo)。比如：采購(gòu)支出、產(chǎn)品成本、存貨的占用資金等情況。1977年，美國(guó)著名管理專(zhuān)家第一次倡議為新的MRP起個(gè)名字制造資源計(jì)劃。為了區(qū)別于原MRP，記為MRP（如圖2-10所示）。32 圖2-10 MRP制造資源計(jì)劃33 概括說(shuō)明MRP的特點(diǎn)：在制定計(jì)劃時(shí)不僅考慮市場(chǎng)需求，而且補(bǔ)充考慮了企業(yè)的生

39、產(chǎn)能力。 MRP把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)面向整個(gè)企業(yè)的一體化的系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切。 MRP的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。 MRP具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策仿真模擬出各種未來(lái)將會(huì)發(fā)生的結(jié)果。比如，MRP系統(tǒng)能夠模擬未來(lái)物料需求而提出任何物料缺料的警告；或者模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能力不足的警告，等等。34 企業(yè)資源計(jì)劃（ERP） 企業(yè)資源的合理計(jì)劃一直是企業(yè)重要的工作。它直接關(guān)系到企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度、企業(yè)的資源整合能力與獲利能力。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和供應(yīng)鏈模式的應(yīng)用，企業(yè)的資源計(jì)劃方法發(fā)生了深刻的變化。其中，

40、信息技術(shù)發(fā)揮著重要的支撐作用。 大多數(shù)系統(tǒng)是圍繞不同功能分別建立的，彼此不能溝通，對(duì)于管理者很不方便，不能重組所需的數(shù)據(jù)來(lái)綜觀(guān)企業(yè)的總體運(yùn)行情況。例如：顧客無(wú)法跟蹤他們的訂單，銷(xiāo)售人員無(wú)法說(shuō)出訂單所需要的商品是否還有存貨。這些相互孤立的系統(tǒng)產(chǎn)生了數(shù)以百計(jì)的數(shù)據(jù)給企業(yè)計(jì)劃帶來(lái)負(fù)面影響。35 企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning，ERP）通過(guò)一個(gè)信息系統(tǒng)，整合企業(yè)的流程來(lái)解決以上問(wèn)題，消除各個(gè)部門(mén)的分裂的系統(tǒng)障礙，使得信息能在制造、會(huì)計(jì)、人力資源、銷(xiāo)售和生產(chǎn)部門(mén)間共享，形成整合整個(gè)企業(yè)的流程。舉例來(lái)說(shuō)，在天津的業(yè)務(wù)代表輸入一張客戶(hù)訂單，此訂單可以傳到公司的其他員

41、工，在香港收到訂單后，可以開(kāi)始生產(chǎn)，庫(kù)存可以在線(xiàn)查詢(xún)?nèi)必?，并安排出貨流程。同時(shí)，銷(xiāo)售和生產(chǎn)等情況自動(dòng)轉(zhuǎn)給會(huì)計(jì)，也可計(jì)算出薪金以及定期的一系列報(bào)表。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)之初，并沒(méi)有涉及到其他的外部實(shí)體，隨著市場(chǎng)整合的需要，系統(tǒng)將其軟件的功能與供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商、客戶(hù)聯(lián)在一起，擴(kuò)充了原來(lái)的系統(tǒng)，以減少時(shí)間和庫(kù)存成本，形成了基于市場(chǎng)需求的計(jì)劃。 20世紀(jì)90年代以來(lái)，由于經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，制造業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。以客戶(hù)為中心，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，面向整個(gè)供應(yīng)鏈成為在新的形勢(shì)下發(fā)展的基本動(dòng)向，MRP已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)全面管理資源的需要，MRP發(fā)展到了一個(gè)新的階段ERP（Enterprise R

42、esources Planning），即企業(yè)資源計(jì)劃。36以下，我們對(duì)ERP進(jìn)行概括說(shuō)明：ERP的核心仍然是MRP，并在其基礎(chǔ)上向企業(yè)內(nèi)、外擴(kuò)充。ERP實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理，面向全球大市場(chǎng)環(huán)境，為決策提供營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。MRP是面向企業(yè)的生產(chǎn)/制造部分，而ERP的管理范圍則包括了整個(gè)企業(yè)的各個(gè)方面，包括財(cái)務(wù)、制造與人力三個(gè)大的職能區(qū)域。ERP系統(tǒng)把企業(yè)的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、運(yùn)作、后勤、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及人力資源等各個(gè)環(huán)節(jié)集成起來(lái)，響應(yīng)市場(chǎng)。ERP擴(kuò)充了供應(yīng)鏈管理。提供了敏捷后勤管理功能。其中，敏捷的后勤管理主要是指及時(shí)發(fā)現(xiàn)制約供應(yīng)鏈發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)，增加與外部協(xié)作單位技術(shù)和生產(chǎn)信息方面的交流，以

43、縮短關(guān)鍵物料的供應(yīng)周期。從適用范圍上講，ERP打破了MRP局限在傳統(tǒng)制造業(yè)的格局，可應(yīng)用于諸多行業(yè)，如金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等。37作為一種管理信息系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)通常呈現(xiàn)出較明顯的模塊化結(jié)構(gòu)，一般包含以下模塊：銷(xiāo)售管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、制造管理、計(jì)劃管理、車(chē)間管理、JIT（Just In Time）管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、成本管理、應(yīng)收賬管理、應(yīng)付帳管理、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理、人力資源管理、分銷(xiāo)資源管理、設(shè)備管理、工作流管理、系統(tǒng)管理。ERP整合的功能仍在不斷發(fā)展，包括整合功能與整合其它系統(tǒng)。例如，整合商業(yè)功能、決策功能、數(shù)據(jù)挖掘等，特別是與電子商務(wù)整合。另外，

44、ERP可以與SCM（Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）、CRM（Custom Relation Management客戶(hù)關(guān)系管理）整合。ERP與MRP、MRP的關(guān)系如圖2-11所示。38ERP需求市場(chǎng) / 制造企業(yè) / 供應(yīng)市場(chǎng) 信息集成與協(xié)調(diào)管理面向供需鏈Enterprise Resource Planning MRP II物料 / 資金信息集成面向企業(yè)Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 協(xié)同商務(wù)(1965)(1980)(1991)(2004)是發(fā)

45、展/包羅不是取代/否定ERP系統(tǒng)圖2-11 ERP與MRP、MRP的關(guān)系圖39 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈概述 供應(yīng)鏈指的是具有供需關(guān)系的上下游企業(yè)所構(gòu)成的組織鏈條。涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及將產(chǎn)品傳遞到市場(chǎng)上的所有企業(yè)構(gòu)成供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后，由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過(guò)程中，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終用戶(hù)聯(lián)成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)上也是一種集成。這種集成可以看作是企業(yè)系統(tǒng)及管理集成突破企業(yè)邊界向外的延伸。這種集成是物流的集成，也是資金流/價(jià)值流的集成，然而，從管理的角度來(lái)

46、看，歸根結(jié)底是信息流的集成。 在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)既是鏈中某個(gè)對(duì)象的顧客又是另一個(gè)對(duì)象的供應(yīng)者。供應(yīng)鏈的管理目標(biāo)就是把這個(gè)供需的網(wǎng)絡(luò)組織好，讓這個(gè)有機(jī)組織比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高效。供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了由初期的單純企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，發(fā)展為包含企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，以及圍繞核心企業(yè)，包括上游供應(yīng)商的供應(yīng)商，下游客戶(hù)的客戶(hù)的集成供應(yīng)鏈。40 電子商務(wù) 電子商務(wù)的基本概念 具有“商務(wù)”概念的電子商務(wù)活動(dòng)是伴隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的實(shí)用化而產(chǎn)生的。 20世紀(jì)70年代，工業(yè)化國(guó)家中的一些大公司利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了以電子數(shù)據(jù)交換（EDI：Electronic Data Interchange）的方式進(jìn)行傳送和接收訂單、發(fā)票

47、、交貨單及付款單等商務(wù)活動(dòng)，可以說(shuō)這是電子商務(wù)的最早期形態(tài)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期，由于個(gè)人計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用、Internet的迅速發(fā)展、信用卡的普及和電子安全交易協(xié)議的制定，以及政府的支持與推動(dòng)，才使得電子商務(wù)真正開(kāi)始發(fā)展起來(lái)。電子商務(wù)最早興起于美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家。1997年，IBM公司第一次使用了電子商務(wù)（Electronic Commerce）一詞，后來(lái)電子商務(wù)一詞的使用逐漸普遍起來(lái)。那么，到底什么是電子商務(wù)呢？ 從狹義上講，電子商務(wù)是指在網(wǎng)上進(jìn)行交易活動(dòng)，包括通過(guò)Internet買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品和提供服務(wù)。電子商務(wù)系統(tǒng)是以電子數(shù)據(jù)處理、環(huán)球網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)交換等技術(shù)為基礎(chǔ)，集訂貨、發(fā)貨、運(yùn)輸、報(bào)

48、關(guān)、保險(xiǎn)、商檢和銀行結(jié)算為一體的綜合商貿(mào)信息處理系統(tǒng)。從廣義上講，電子商務(wù)是指利用Internet、Intranet、Extranet來(lái)解決商業(yè)交易問(wèn)題，降低產(chǎn)、供、銷(xiāo)成本問(wèn)題，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，創(chuàng)造新的商機(jī)，通過(guò)采用最新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，從而增加企業(yè)利潤(rùn)的所有商業(yè)活動(dòng)。電子商務(wù)的革命性在于對(duì)整個(gè)過(guò)程的影響。41案例1案例1 Calyx and Corrolla鮮花銷(xiāo)售虛擬商店 由于先進(jìn)的無(wú)線(xiàn)通訊技術(shù)的支持，信息系統(tǒng)使得人們的工作不再受到地理區(qū)域的限制，一些虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生，網(wǎng)上店鋪就是其中最為典型的代表。 擺脫了傳統(tǒng)的店鋪的束縛，網(wǎng)上店面對(duì)于消費(fèi)者而言更加方便、靈活。由于可以直接面對(duì)消費(fèi)者，取消了為

49、數(shù)不少的中間環(huán)節(jié)，使得商品具有非常高的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。比如，Calyx and Corrolla是一家網(wǎng)上的鮮花銷(xiāo)售虛擬商店，在網(wǎng)上接收顧客訂單后由公司直接將訂單轉(zhuǎn)到花卉農(nóng)場(chǎng)，并利用快遞公司將鮮花直接送到顧客手中。42案例1 分析：虛擬組織不再受到地理區(qū)域的限制，虛擬組織將公司人員、資產(chǎn)和想法連接一起，或?qū)⒐?yīng)商、客戶(hù)連接一起，從而建立新的服務(wù)及商品。不是所有的公司都能有效地以虛擬企業(yè)運(yùn)作，到現(xiàn)在為止，沒(méi)有人能回答是否所有的現(xiàn)代組織都會(huì)經(jīng)歷這種轉(zhuǎn)變，比如，通用汽車(chē)公司的某些部門(mén)仍然保留規(guī)模龐大的傳統(tǒng)樹(shù)型體制。也有人這樣解釋虛擬組織，由于信息系統(tǒng)尤其是“虛擬組織”潛在改變組織的結(jié)構(gòu)、文化、政治與工作

50、，因此常在應(yīng)用時(shí)遭到抗拒。信息系統(tǒng)不可避免地會(huì)與組織政治相聯(lián)系，信息系統(tǒng)會(huì)影響組織中的人在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)做什么事情。 我們可以暫時(shí)這樣理解，在企業(yè)的高層與關(guān)鍵核心位置，不適合用信息技術(shù)完全替代，畢竟技術(shù)不能完全替代人，人是決策的主人。在企業(yè)的中、下層可以不同程度的建立新組織形式并結(jié)合新技術(shù)的應(yīng)用。（資料來(lái)自：管理信息系統(tǒng)-管理數(shù)字化公司 第8版，美Kenneth Jane P. Laudon著，周宣光譯，清華大學(xué)出版社，）案例思考題：1信息系統(tǒng)如何催生新的組織形式？2什么是虛擬企業(yè)？虛擬企業(yè)能否替代其他的組織形式？43案例2案例2 海軍/海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的內(nèi)部網(wǎng)整合進(jìn)度遲緩 美國(guó)海軍/海軍陸戰(zhàn)隊(duì)

51、內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)目標(biāo)是，將上百個(gè)不同的海軍/海軍陸戰(zhàn)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)以及80000個(gè)傳統(tǒng)的應(yīng)用程序整合成單一、完整、安全的架構(gòu)，最初的價(jià)錢(qián)是69億美元，由外包廠(chǎng)商EDS負(fù)責(zé)管理。這項(xiàng)計(jì)劃必須克服嚴(yán)重的文化以及多種障礙，具體包括：內(nèi)部人士形容海軍是一個(gè)由幾百個(gè)信息技術(shù)領(lǐng)域組成的聚合體，這些信息技術(shù)領(lǐng)域?qū)τ谑?duì)其系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)會(huì)強(qiáng)烈抵制。大量傳統(tǒng)應(yīng)用程序必須被整合到內(nèi)部網(wǎng)中，工作和測(cè)試的延遲造成內(nèi)部網(wǎng)的實(shí)施落后的越來(lái)越多。系統(tǒng)迫使2/3的使用者必須使用兩臺(tái)分開(kāi)的計(jì)算機(jī)，一個(gè)訪(fǎng)問(wèn)內(nèi)部網(wǎng)，另一個(gè)用來(lái)處理不能進(jìn)行被安全測(cè)試以及遺留程序。實(shí)施過(guò)程充滿(mǎn)問(wèn)題，結(jié)果造成嚴(yán)重的延遲。（資料來(lái)自：管理信息系統(tǒng)-管理數(shù)字

52、化公司 第8版，美Kenneth Jane P. Laudon著，周宣光譯，清華大學(xué)出版社，）案例思考題：1資源整合的好處與困難是什么？2通過(guò)案例說(shuō)明管理信息系統(tǒng)實(shí)施絕不僅僅是技術(shù)問(wèn)題。試著列舉一些影響因素。44案例3案例3 Ford汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程再造 著名的Ford汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，上世紀(jì)80年代初，日本工業(yè)的發(fā)展延伸到美國(guó)，F(xiàn)ord等美國(guó)大企業(yè)面臨著越來(lái)越強(qiáng)勁的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，開(kāi)始企圖通過(guò)削減管理費(fèi)用和行政開(kāi)支來(lái)應(yīng)對(duì)。Ford公司設(shè)在北美的采購(gòu)應(yīng)付賬款部門(mén)當(dāng)時(shí)有500多名員工，過(guò)多的員工反而使得工作效率低下。為此，公司決定應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行改革，以提高效率。 90年代初

53、，其位于北美的應(yīng)付賬款部有多達(dá)500多名員工，采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén)；其次供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén)；同時(shí)供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)。應(yīng)付賬款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，也即“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致則付款，不符則查，查清再付。該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員、資金和時(shí)間的浪費(fèi)。Ford公司應(yīng)付賬款部門(mén)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程見(jiàn)圖2-15。45 圖2-15 改造前的采購(gòu)付款流程圖 圖2-16 改造后的采購(gòu)付款流程圖案例346 Ford公司應(yīng)付賬款部門(mén)原有業(yè)務(wù)流程的處理共有九個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)過(guò)分析可

54、以發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)主要在兩個(gè)方面耗去大量的人力。一是一式多份的單證的制作和傳遞，二是“訂單”、“驗(yàn)收單”和“發(fā)票”的核對(duì)。依照企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的思想和方法，F(xiàn)ord公司決定通過(guò)原有業(yè)務(wù)流程的分析、新業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、支持業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)付款管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、以及新業(yè)務(wù)流程的實(shí)施等幾個(gè)步驟來(lái)完成應(yīng)付賬款部門(mén)的業(yè)務(wù)流程再造。同時(shí)得出以下流程再造意見(jiàn)：（1）建立采購(gòu)、采購(gòu)付款和庫(kù)存管理等部門(mén)的數(shù)據(jù)共享的采購(gòu)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；（2）取消付款中必須要有“發(fā)票”的條件，取消“發(fā)票”與“訂單”和“驗(yàn)收單”等的核對(duì)業(yè)務(wù)；（3）采購(gòu)部門(mén)不再向付款部門(mén)和庫(kù)存管理部門(mén)傳送采購(gòu)訂單，而直接將訂單送入共享的數(shù)據(jù)庫(kù)；（4）庫(kù)存管

55、理部門(mén)在收到采購(gòu)物品并根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的訂單核對(duì)后，只需發(fā)出確認(rèn)信息；案例347（5）采購(gòu)付款部門(mén)則在數(shù)據(jù)庫(kù)中訂單與到貨信息一致后即向供應(yīng)商付款；由此Ford公司確定了采購(gòu)付款部門(mén)的業(yè)務(wù)流程再造方案，結(jié)合應(yīng)付款管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建予以正式實(shí)施。應(yīng)付賬款部門(mén)的新業(yè)務(wù)流程如下：Ford公司采購(gòu)付款部門(mén)的新業(yè)務(wù)流程建立在以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，新流程通過(guò)采購(gòu)付款業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支持得以高效運(yùn)行，見(jiàn)圖2-16。新的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)無(wú)發(fā)票處理的流程，采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時(shí)向數(shù)據(jù)庫(kù)寫(xiě)入訂單數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫(kù)與數(shù)據(jù)庫(kù)中的訂單核對(duì)，正確就收貨，然后無(wú)須供應(yīng)商的發(fā)票，計(jì)算機(jī)就在線(xiàn)自動(dòng)以電子方式或打印支票向供應(yīng)商付款。

56、這樣的BPR使Ford公司應(yīng)付賬款部門(mén)減少了人員，并提高了正確率。（資料來(lái)自：管理信息系統(tǒng)-管理數(shù)字化公司 第8版，美Kenneth Jane P. Laudon著，周宣光譯，清華大學(xué)出版社，）案例348案例分析： 從案例中可以看出，建立一個(gè)新信息系統(tǒng)是一種有計(jì)劃且牽涉到組織內(nèi)許多不同人員的組織變革。因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)是社會(huì)科技的實(shí)體，所以信息系統(tǒng)的改革會(huì)牽涉到工作、管理階層和組織的改變。技術(shù)驅(qū)動(dòng)的改變有：自動(dòng)化、流程合理化、企業(yè)流程再造、典范專(zhuān)業(yè)，其廣泛的改變會(huì)帶來(lái)極高的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬。許多組織借由組織流程再造來(lái)重新設(shè)計(jì)工作流程與企業(yè)流程，希望實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的顯著提高。信息技術(shù)應(yīng)用的真正力量不僅僅是使以往

57、的活動(dòng)做得更好，更要突破原有的一些默認(rèn)和規(guī)定，創(chuàng)造出一種全新的工作方法，使企業(yè)的管理模式與國(guó)際慣例接軌。這就是要求企業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用實(shí)施之前先進(jìn)行業(yè)務(wù)再造的真正原因。 案例思考題：（1）在上述案例中，那些技術(shù)支撐業(yè)務(wù)再造？（2）信息技術(shù)/信息系統(tǒng)對(duì)福特供應(yīng)鏈運(yùn)作的支持體現(xiàn)在哪些方面？（3）虛擬集成的供應(yīng)鏈策略對(duì)于福特的業(yè)務(wù)流程有哪些影響？案例349案例4案例4 住房抵押貸款業(yè)務(wù)流程改造 美國(guó)某銀行以前完成每筆住房抵押貸款業(yè)務(wù)平均費(fèi)時(shí)17天，引入新的流程處理程序后，大量減少了辦理每筆業(yè)務(wù)的步驟和所需填寫(xiě)的表格，整個(gè)貸款申請(qǐng)過(guò)程只需2天。類(lèi)似還有全美第18大人壽保險(xiǎn)公司MBL（Mutual Benefit Life Insurance），它再造了保單受理流程，如今，保單受理時(shí)間已從原來(lái)最快的24小時(shí)縮短為4小時(shí)；IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的7天縮減到4個(gè)小時(shí)，提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造后，把35毫米焦距一次性照相機(jī)開(kāi)發(fā)時(shí)間從原來(lái)的38周降低到19周。 上述美國(guó)某銀行過(guò)去的處理過(guò)程是：抵押貸款的申請(qǐng)人先填制一份貸款申請(qǐng)書(shū)，銀行將數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，然后由八個(gè)不同部門(mén)的信用分析專(zhuān)家、承貸專(zhuān)家等