1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。Dell供應(yīng)鏈案例分析-Dell供應(yīng)鏈案例分析一、公司簡(jiǎn)介戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)MichaelDell創(chuàng)立，他同時(shí)也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長(zhǎng)。他的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動(dòng)。這種革命性的業(yè)務(wù)模式，使戴爾成為目前全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，同時(shí)也是電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的主要領(lǐng)導(dǎo)廠商。截至2000年10月27日為止，戴爾過(guò)去四季的營(yíng)收高達(dá)300億美元，不但

2、名列全球第二，其獲利與成長(zhǎng)更成為世界主要計(jì)算機(jī)系統(tǒng)廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共有39000名員工，在美國(guó)，戴爾更是企業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者巿場(chǎng)排名第一的個(gè)人計(jì)算機(jī)供貨商。戴爾在筆記型計(jì)算機(jī)以至工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)研發(fā)，從設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和支持等環(huán)節(jié)上，皆提供專業(yè)的服務(wù)。值得一提的是，每一套系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求而量身訂制。戴爾透過(guò)首創(chuàng)的直銷模式，直接與大型跨國(guó)企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立合作關(guān)系。同時(shí)，戴爾也是第一家提供客戶免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，并可在隔天到門服務(wù)的計(jì)算機(jī)供貨商。這些服務(wù)形式現(xiàn)在已成為業(yè)界爭(zhēng)相模仿的模板。累積每日與無(wú)數(shù)

3、客戶的直接接觸經(jīng)驗(yàn)，戴爾在第一時(shí)間精準(zhǔn)掌握了客戶所需。戴爾提供客戶各項(xiàng)安裝支持和系統(tǒng)管理，并且指導(dǎo)客戶在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面的相關(guān)問(wèn)題。透過(guò)DellWare計(jì)劃，設(shè)計(jì)多項(xiàng)產(chǎn)品及服務(wù)，搭配多元化的計(jì)算機(jī)周邊硬體和計(jì)算機(jī)軟件等系列產(chǎn)品，提供客戶量身定做的解決方案。戴爾利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大其直銷模式，進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的發(fā)展。戴爾于1994年推出網(wǎng)站，并于1996年加入電子商務(wù)功能，成為企業(yè)利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的典范。戴爾的網(wǎng)站是以微軟公司的MicrosoftWindows作業(yè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)平臺(tái)，目前為全球最高用量的商業(yè)網(wǎng)站。的網(wǎng)站基礎(chǔ)建構(gòu)完全是用戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作，共有78個(gè)國(guó)家的分站，每季共有超過(guò)

4、4000萬(wàn)人次瀏覽。用戶能夠在網(wǎng)站上實(shí)時(shí)取得戴爾計(jì)算機(jī)的配備與價(jià)格資料，享受不論數(shù)量多寡的線上訂購(gòu)，并可于網(wǎng)絡(luò)上24小時(shí)取得相關(guān)技術(shù)支持咨詢。戴爾在網(wǎng)站上的收益約占全公司的50%，由1999年第三季到2000年第三季為止，戴爾網(wǎng)站營(yíng)業(yè)額已至160億美元。戴爾在全球34個(gè)國(guó)家設(shè)有銷售辦事處，所提供產(chǎn)品和服務(wù)遍及世界各地。戴爾的總部設(shè)在美國(guó)得克薩斯州的RoundRock。戴爾并在以下地方設(shè)立區(qū)域總部：英國(guó)布萊克內(nèi)爾（Bracknell）負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)；香港負(fù)責(zé)亞太區(qū)業(yè)務(wù)；日本川崎（Kawasaki）負(fù)責(zé)日本巿場(chǎng)。戴爾在以下六處地點(diǎn)設(shè)有全生產(chǎn)線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯州的奧斯汀（Aus

5、tin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的EldordodoSul（中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克（Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來(lái)西亞檳城（亞太地區(qū)及日本）和中國(guó)廈門（中國(guó)）。1988年6月戴爾正式于美國(guó)Nasdaq上市，普通股代號(hào)為DELL。自戴爾首次公開發(fā)行后，其股票價(jià)值上漲將近300倍。二、戴爾信息化供應(yīng)鏈兩大配方發(fā)揮效能充當(dāng)翻譯接口，幫助兩套不同系統(tǒng)戴爾的訂購(gòu)處理系統(tǒng)和客戶的采購(gòu)處理系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息交換運(yùn)轉(zhuǎn)戴爾和供應(yīng)鏈公司的工廠，讓雙方一眼看穿彼此生產(chǎn)流程每一環(huán)節(jié)；也告訴供貨商該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，何時(shí)運(yùn)給戴爾，并排除供應(yīng)鏈上任何障礙使用成果幫助企業(yè)型客戶更容

6、易透過(guò)Internet向戴爾采購(gòu)，也替戴爾省下每年500萬(wàn)美金的錯(cuò)誤采購(gòu)處理成本流程處理成本省下數(shù)百萬(wàn)美元，也是戴爾庫(kù)存天數(shù)僅及對(duì)手1/10的關(guān)鍵因素三、戴爾管理供應(yīng)鏈第一步，是減少供貨商并將他們集中戴爾在全球有6座工廠，包含馬來(lái)西亞的檳城（1996年1月成立）和中國(guó)的廈門（1998年8月成立）。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們?cè)诖鳡柟S旁邊蓋倉(cāng)庫(kù)，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除。戴爾本身的零件庫(kù)存不到2小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來(lái)，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時(shí)。這個(gè)觀念類似豐田汽車當(dāng)年的零庫(kù)存（justintime）生產(chǎn)方式，在PC業(yè)則屬創(chuàng)舉

7、，顛覆過(guò)去PC業(yè)先做市場(chǎng)預(yù)估、再依據(jù)預(yù)估備料生產(chǎn)的模式，后來(lái)陸續(xù)被同業(yè)采用。為了降低庫(kù)存并提高零件的流通性，供貨商也發(fā)展出對(duì)應(yīng)方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫(kù)存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。從設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮進(jìn)來(lái)，盡量用標(biāo)準(zhǔn)零件，臺(tái)灣康柏董事長(zhǎng)何薇玲分析。像鴻海所做的準(zhǔn)系統(tǒng)，就是把機(jī)殼加上電源供應(yīng)器出貨，而廣達(dá)出筆記型計(jì)算機(jī)的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM等跌價(jià)快速的零件，避免獲利在運(yùn)送過(guò)程被吃掉。生產(chǎn)電源供應(yīng)器的臺(tái)達(dá)，是戴爾供應(yīng)鏈成員之一，從1997年開始和戴爾做生意。臺(tái)達(dá)也在學(xué)習(xí)戴爾精神，并打算向下推動(dòng)，減少目前100多家提供零件給臺(tái)達(dá)的供貨商數(shù)目，和使用的

8、零件數(shù)目，以更利于管理。戴爾對(duì)供貨商有一套考核制度，項(xiàng)目包含品質(zhì)、物流和服務(wù)等項(xiàng)目，不斷檢視每一家供貨商的表現(xiàn)，做為保留或淘汰的依據(jù)。戴爾的評(píng)估是做得最仔細(xì)的，對(duì)供貨商非常了解，這套系統(tǒng)也有助于我們做內(nèi)部管理。第二步，是強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫(kù)存，必須很清楚戴爾未來(lái)的出貨計(jì)劃，以免庫(kù)存過(guò)多自己賠本、庫(kù)存不夠被戴爾撤換。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，也必須隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存情形，確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。它必須確保這一整條神經(jīng)活得好好的，一小段出問(wèn)題，整條神經(jīng)就會(huì)癱瘓，在供應(yīng)鏈的運(yùn)作上，換供貨商的成本很高，=因?yàn)閷W(xué)習(xí)曲線是效

9、率的損失。戴爾高度運(yùn)用信息科技，架構(gòu)連結(jié)客戶、管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡(luò)供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合。由于戴爾是接單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉。戴爾會(huì)把每天各種機(jī)型PC的銷售數(shù)字，公布內(nèi)部網(wǎng)站讓供貨商查詢，了解接下來(lái)有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會(huì)公布在上頭，幫助供貨商做零件預(yù)估。戴爾會(huì)在交貨前13周前做預(yù)估，并隨著天數(shù)減少修正，一直到2周前凍結(jié)預(yù)估數(shù)字，供貨商就根據(jù)這個(gè)數(shù)字在預(yù)定時(shí)間交貨。戴爾通常估得很準(zhǔn)，數(shù)字凍結(jié)后再變動(dòng)不大，廣達(dá)信息部協(xié)理方天戟指出。戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因?yàn)榇鳡柕念A(yù)估

10、很準(zhǔn)，一旦下單都會(huì)做到。臺(tái)達(dá)往來(lái)的另一家計(jì)算機(jī)公司，曾因預(yù)估錯(cuò)誤，以為存貨不足，要求臺(tái)達(dá)緊急出貨，第二天空運(yùn)到美國(guó)，但是等飛機(jī)起飛后又通知臺(tái)達(dá)不要出貨。PC業(yè)的凈利率才5%，這一批貨萬(wàn)一退回來(lái)沒賣掉，得出20批貨賺的錢，才能補(bǔ)這一次損失。第三步，是降低研發(fā)和設(shè)計(jì)比重，放大伙伴價(jià)值。戴爾的核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶手上。和這件事無(wú)關(guān)的，都會(huì)交出來(lái)給供應(yīng)鏈上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，麥可戴爾（MichelDell）強(qiáng)調(diào)。戴爾的研發(fā)費(fèi)用只占整體營(yíng)收的2%不到，在前十名計(jì)算機(jī)公司中是最低的一家，但成長(zhǎng)動(dòng)能卻最強(qiáng)。關(guān)鍵在

11、于：戴爾把筆記型計(jì)算機(jī)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作，交給臺(tái)灣的代工伙伴廣達(dá)承攬，戴爾則專心去爭(zhēng)取訂單。不管戴爾下多少量來(lái)，廣達(dá)絕不說(shuō)NO，對(duì)供貨商來(lái)說(shuō)，這可是個(gè)happyproblem。廣達(dá)在戴爾發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，正扮演極具效率后勤支持角色。市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，即使做代工也必須因應(yīng)市場(chǎng)變化轉(zhuǎn)型，否則就被淘汰。廣達(dá)原本就有設(shè)計(jì)能力，而從1996年到2000年，廣達(dá)開始強(qiáng)調(diào)DMS（DesignManufacturingSupply-Chain，設(shè)計(jì)制造供應(yīng)鏈），將自己變成筆記型計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)的百貨公司，只要客戶想賣筆記型計(jì)算機(jī)，廣達(dá)可以為客戶從上下游零組件采購(gòu)一直做到設(shè)計(jì)制造。而從今年開始，廣達(dá)要將業(yè)務(wù)型態(tài)再

12、轉(zhuǎn)入新模式，未來(lái)客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上下訂單，自己決定計(jì)算機(jī)的微處理器種類、內(nèi)存容量甚至機(jī)殼顏色等規(guī)格，告訴計(jì)算機(jī)品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達(dá)，該工廠可以在2天內(nèi)完成組裝，直接送交快遞公司在3天內(nèi)送達(dá)。如此一來(lái)，終端的消費(fèi)者從訂貨到收貨的時(shí)間最多只要5到6天，好處是可做到各項(xiàng)關(guān)鍵零組件完全零庫(kù)存，而因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格在下單時(shí)就已敲定，因此也不會(huì)有產(chǎn)品跌價(jià)的疑慮。實(shí)際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統(tǒng)與自己公司連上線是個(gè)大問(wèn)題，其次上游的零組件供應(yīng)鏈如何控制也是學(xué)問(wèn)，加上生產(chǎn)僅有2天時(shí)間，而且不能出錯(cuò)，難度可想而知。整條供應(yīng)鏈的合作關(guān)系更緊密，彼此的存在都幫對(duì)方創(chuàng)造更多價(jià)值，而不

13、僅是訂貨和交貨的買賣關(guān)系而已。而遇到困難時(shí)，彼此也較能體諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應(yīng)付帳款升高，就要求供貨商把付款時(shí)間延長(zhǎng)15到30天。四、戴爾供應(yīng)鏈的威力顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4天每人每小時(shí)的生產(chǎn)效率，提升160%訂單處理效率提高50%訂單錯(cuò)誤率降低50%每座工廠零件存貨空間100平方英呎每座工廠成品存貨空間0五、戴爾供應(yīng)鏈成功之道戴爾所開創(chuàng)的直銷模式，沖擊所有的制造業(yè)，進(jìn)而改變產(chǎn)業(yè)型態(tài)。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，讓戴爾的接單后生產(chǎn)模式，交貨時(shí)間提升到只要8小時(shí)。使用i2公司供應(yīng)鏈管理軟件徹底e化供應(yīng)鏈，整合上下游廠商。戴爾組裝一臺(tái)計(jì)算機(jī)只要4小時(shí)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有5天，約為同業(yè)的1/10。戴爾位于

14、德州6萬(wàn)坪的大OptiPlex工廠，組裝零組件的庫(kù)存時(shí)間只要2小時(shí)，零件的庫(kù)存間只有3坪大成本。零庫(kù)存減少庫(kù)存造成的現(xiàn)金積壓和跌價(jià)損失。用信息取代庫(kù)存管理供應(yīng)鏈的精神，就在于用信息取代庫(kù)存戴爾計(jì)算機(jī)每2小時(shí)排一次生產(chǎn)流程，好處是庫(kù)存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計(jì)算機(jī)可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其它客戶，或在網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。把顧客和供貨商的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)一起整合進(jìn)來(lái)戴爾用供貨商關(guān)系管理(SRM)系統(tǒng)來(lái)管理全球各地不同供貨商，包含做預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評(píng)鑒供貨商，作為選擇成為長(zhǎng)期伙伴或汰換的依據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸，從物料管理進(jìn)入更深層的信息流通，讓合作關(guān)系更密切

15、。顧客關(guān)系管理在顧客方面，整合了顧客關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更準(zhǔn)確。貼近市場(chǎng)需求的殺戮型組織傳統(tǒng)制造業(yè)做生意，根本就是一場(chǎng)代價(jià)高昂的猜謎游戲（guesswork），戴爾指出：公司先做出產(chǎn)品，然后打廣告吸引消費(fèi)者來(lái)買；又怕猜不準(zhǔn)，于是同一種機(jī)型又必須做上好幾種，不僅資源重復(fù)浪費(fèi)，更糟的是會(huì)造成信息誤判，讓企業(yè)萬(wàn)劫不復(fù)。好比你想買部紅色二門車，到了經(jīng)銷商一看只有藍(lán)色四門車，你不想買，可是sales三寸不爛之舌鼓動(dòng)你買，你不爽地買了，結(jié)果sales跑去跟工廠說(shuō)：藍(lán)

16、色四門車大熱賣，趕快生產(chǎn)多一點(diǎn)，這公司一定完蛋，戴爾說(shuō)。戴爾計(jì)算機(jī)的模式，則是透過(guò)電話，為終端的消費(fèi)者真實(shí)需求制作計(jì)算機(jī)，一毛錢都不多花，消費(fèi)者也一定拿到他真心想要的計(jì)算機(jī)。接單生產(chǎn)的模式，讓戴爾脫穎美國(guó)市場(chǎng)而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器，則是1991年誕生的商用Internet。先是透過(guò)網(wǎng)頁(yè)取代電話，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的信息；再來(lái)則是便宜高效的網(wǎng)絡(luò)取代高價(jià)專線，讓供應(yīng)鏈上的實(shí)時(shí)生產(chǎn)效率更霹靂；今年，戴爾則是把店頭前端（采用WebMethod軟件）跟供應(yīng)鏈后端（采用戴爾自己的V網(wǎng)站與i2的FactoryPlanner軟件）的信息無(wú)縫隙地連在一起，真實(shí)掌握客戶需求的數(shù)

17、據(jù)，一筆勾銷由訂購(gòu)、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)，把對(duì)手逼上死角。產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮正因跟市場(chǎng)一樣快的接單生產(chǎn)，戴爾從不擔(dān)心庫(kù)存跌價(jià)帶來(lái)的龐大損失，因?yàn)榇鳡柈a(chǎn)品的平均庫(kù)存天數(shù)只有5天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對(duì)手惠普與捷威的50到90天，產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮。戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營(yíng)業(yè)額即極度忠誠(chéng)客戶數(shù)的增加。通過(guò)信息分析，戴爾不僅能賣最便宜、最新的計(jì)算機(jī)，它還能獲得客戶購(gòu)買行為型態(tài)、產(chǎn)品偏好、替換新機(jī)周期、策略轉(zhuǎn)折的一手情報(bào)（甚至客戶下單時(shí)的口頭禪），加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無(wú)，戴爾每次總能掌握市場(chǎng)世代交替或客戶公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵采購(gòu)時(shí)刻，一切，都是讓客戶一進(jìn)來(lái)，便不再三心二意跑去

18、競(jìng)爭(zhēng)者那里！零式戰(zhàn)斗機(jī)的高壓引擎公元2000年，戴爾一共做到了319億美元的生意（獲利23億美金），其中有160億美金是由網(wǎng)絡(luò)銷售得來(lái)。有了Internet，戴爾的零式戰(zhàn)斗機(jī)仿佛發(fā)現(xiàn)了高壓引擎，麥可戴爾強(qiáng)力要求供應(yīng)鏈上的成員上網(wǎng)e化，否則就將被逐出戴爾家門。因應(yīng)接單生產(chǎn)（BTO,Built-to-Order，顧客下訂單后，工廠才生產(chǎn)）的管理系統(tǒng)、工廠、供應(yīng)鏈，以及既快又輕又薄的組織成員戴爾直銷模式致勝關(guān)鍵就在全球計(jì)算機(jī)業(yè)坐困愁城之際，戴爾計(jì)算機(jī)公司卻以訂單生產(chǎn)模式趁著零件降價(jià)的大好機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)削價(jià)戰(zhàn)，而逆勢(shì)成長(zhǎng)。戴爾計(jì)算機(jī)對(duì)穩(wěn)坐個(gè)人計(jì)算機(jī)制造業(yè)龍頭也深具信心，戴爾表示：基本上，我們的競(jìng)爭(zhēng)者都開始賠

19、錢，但戴爾計(jì)算機(jī)仍有合理的獲利，當(dāng)然獲利力和景氣高峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯(cuò)。戴爾計(jì)算機(jī)致勝關(guān)鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對(duì)市場(chǎng)變化采取因應(yīng)之道，如零件降價(jià)可馬上反映到計(jì)算機(jī)售價(jià)上。此外，戴爾計(jì)算機(jī)集中火力于獲利較高的企業(yè)市場(chǎng)。戴爾計(jì)算機(jī)便趁近來(lái)零件價(jià)格滑落的千載難逢機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)削價(jià)戰(zhàn)，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。零件降價(jià)給戴爾計(jì)算機(jī)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾計(jì)算機(jī)因采直銷方式，庫(kù)存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費(fèi)者。總裁范德史萊斯表示，戴爾計(jì)算機(jī)可在三天內(nèi)將零件降價(jià)反映在計(jì)算機(jī)售價(jià)上，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的60天快許多。讓同業(yè)失去生存價(jià)值戴爾計(jì)算機(jī)在個(gè)人計(jì)算機(jī)的世界里，就像是個(gè)魔鬼終結(jié)者之類的角色，許多

20、個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榇鳡栍?jì)算機(jī)存在，他們喪失了生存的價(jià)值，例如AST。當(dāng)每個(gè)人都感受到景氣低迷時(shí)，戴爾硬是能適應(yīng)得比別人好。許多觀察家都指出，要了解戴爾的優(yōu)勢(shì)，不能從戴爾是一家科技公司來(lái)理解。這話聽起來(lái)很矛盾，難道一家企業(yè)銷售計(jì)算機(jī)系統(tǒng)年?duì)I業(yè)額達(dá)到三百二十億美元、每天通過(guò)線上做成三千萬(wàn)美元生意，在那斯達(dá)克證交所交易，還稱不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奧斯?。ˋustin）為總部的這家直銷計(jì)算機(jī)公司并不是不搞創(chuàng)新，而是不以產(chǎn)品本身的創(chuàng)新為職志，這是基本認(rèn)知的問(wèn)題。徹底落實(shí)節(jié)約成本根據(jù)美國(guó)一家市場(chǎng)研究公司科技商業(yè)研究（TBR）分析師葛雷指出：戴爾的創(chuàng)新在于它改良生產(chǎn)流程的能力。戴爾對(duì)

21、于節(jié)約成本的拿捏，可以落實(shí)到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細(xì)微的事情。一言以蔽之，戴爾計(jì)算機(jī)把整個(gè)個(gè)人產(chǎn)業(yè)變得不怎么像硅谷，反倒是比較像底特律（美國(guó)的汽車工業(yè)城）。PC業(yè)界一致同意，戴爾計(jì)算機(jī)只是個(gè)做計(jì)算機(jī)的公司，他們的計(jì)算機(jī)品質(zhì)很好，但就是如此而已，不過(guò)就是非常正統(tǒng)的微軟操作系統(tǒng)，再加上英特爾微處理器的個(gè)人計(jì)算機(jī)，不會(huì)有什么驚喜。即便是在毛利率遠(yuǎn)比PC高的筆記型計(jì)算機(jī)和服務(wù)器市場(chǎng)，戴爾計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品一樣是規(guī)規(guī)矩矩，一貫的標(biāo)準(zhǔn)配備。直接和消費(fèi)者打交道戴爾最顯著的優(yōu)勢(shì)就是他們?cè)竭^(guò)經(jīng)銷商、直接和消費(fèi)者打交道。戴爾根本就不必?fù)?dān)心產(chǎn)品在賣場(chǎng)滯銷，眼見零件成本直落，也不干他們的事，因?yàn)樗?/p>

22、們是采取先接單、后生產(chǎn)的流程，所以，能夠以最新鮮的原料組裝計(jì)算機(jī)供應(yīng)顧客。紅鯡（RedHerring）指出，戴爾計(jì)算機(jī)恐怖之處在于只要它把這樣的制造專業(yè)應(yīng)用到某個(gè)科技市場(chǎng)，就表示說(shuō)這塊領(lǐng)域其它的玩家持續(xù)的獲利宣告終止，只剩下戴爾能夠獲利。戴爾的專業(yè)知識(shí)在于確認(rèn)出即將邁入商品化的市場(chǎng)，然后趕在這個(gè)點(diǎn)達(dá)到之前不久進(jìn)入，以顯著加快的生產(chǎn)程序殺得對(duì)手措手不及。戴爾計(jì)算機(jī)以十七年的時(shí)間由麥可戴爾（MichaelDell）的大學(xué)宿舍發(fā)跡，許多專家看好戴爾計(jì)算機(jī)在景氣不佳狀況下的表現(xiàn)，例如美國(guó)銀行旗下PiperJaffray的名分析師庫(kù)瑪（AshokKumar）就表示，當(dāng)消費(fèi)者想要撿便宜的時(shí)候，每一家業(yè)者都

23、得想盡辦法削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候，就能看出戴爾計(jì)算機(jī)的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，他也強(qiáng)調(diào)，相反的情勢(shì)底下，戴爾計(jì)算機(jī)不見得能夠繼續(xù)創(chuàng)造奇跡。紅鯡剖析，戴爾進(jìn)入每個(gè)市場(chǎng)的模式大致上是這樣的如果戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠著大量投資研發(fā)某項(xiàng)產(chǎn)品，終于創(chuàng)造了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模，戴爾看到了這個(gè)市場(chǎng)有他們的利基存在，于是進(jìn)入。假設(shè)原先的市場(chǎng)玩家有60的毛利率，如果戴爾把毛利率拉到只剩30，這些人就無(wú)利可圖。戴爾先是用這個(gè)方法瞄準(zhǔn)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。同樣的招數(shù)，戴爾也用在服務(wù)器市場(chǎng)?，F(xiàn)在，戴爾的目光擺在儲(chǔ)存和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，戴爾的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)兼總裁羅林斯（KevinRollins）向這個(gè)市場(chǎng)的同業(yè)們喊話說(shuō)：你們最好趕快找到你們下一個(gè)容易賺錢的門路，因?yàn)槟銈?/p>

24、的聚寶盆已經(jīng)快要消失了。六、戴爾以i2軟件連結(jié)各零組件供貨商，串連供應(yīng)鏈。i2成立于1988年，信念為于2005年前推出價(jià)值500億美元的服務(wù)給其客戶。i2總部位于達(dá)拉斯(Dallas)，擁有5,000多名員工，并于全球各地設(shè)有辦事處。i2網(wǎng)址為。一個(gè)英文字母加一個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字，i2這家公司究竟在做什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，i2的專長(zhǎng)在于管理工廠里的生產(chǎn)流程，包括生產(chǎn)線排程、以及把這套方法延伸到供貨商那里，聯(lián)機(jī)做好供應(yīng)鏈管理，一起降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存，并且縮短供貨時(shí)間，提高生產(chǎn)效率。打擊效率死角這樣的軟件，特別適用在大量生產(chǎn)、制程標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)，像個(gè)人計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體和汽車業(yè)等。這些行業(yè)的零組件都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、制

25、程也模塊化，生產(chǎn)過(guò)程就是一堆零組件庫(kù)存在生產(chǎn)線的移動(dòng)，從供貨商那一頭移到中心組裝廠這一頭，競(jìng)爭(zhēng)要素在于縮短零組件移動(dòng)時(shí)間和庫(kù)存量，減少庫(kù)存造成的現(xiàn)金積壓和跌價(jià)損失。這樣的概念，類似1980年代豐田汽車的實(shí)時(shí)生產(chǎn)（JustinTime,JIT）生產(chǎn)模式，代表工廠的價(jià)值不再是生產(chǎn)，而是效率，因?yàn)橥瑯I(yè)之間所用的零組件都差不多。零庫(kù)存的概念起于汽車業(yè)，但旋即進(jìn)入每一個(gè)成熟量大的產(chǎn)品領(lǐng)域。在1980年代晚期成立的i2，就是抓到這股潮流，一開始專攻工廠的物料管理起家。在傳統(tǒng)的工廠生產(chǎn)線上，有太多效率死角，為i2這類型的公司提供許多養(yǎng)份。舉例來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)員為了拉到訂單，往往先承諾顧客交貨日期，等訂單確定后，再

26、交到工廠排生產(chǎn)日期，這種排程可能1星期或2星期才跑一次，出來(lái)的結(jié)果極可能與給客戶的承諾不符，但業(yè)務(wù)員也是事后才知道，這經(jīng)常是造成延遲出貨的原因。而生產(chǎn)流程排定后，工廠內(nèi)管理物料的人員，也要開始清查工廠里的零組件庫(kù)存，是否夠應(yīng)付生產(chǎn)這一批貨，如果不足，還要通知采購(gòu)人員，請(qǐng)他們向供應(yīng)商下單采購(gòu)零組件，但供貨商那邊也是同樣的流程，再去向下游訂貨，一層一層地，時(shí)間就這么拉開了。深究其中的關(guān)鍵，就在于信息的不透明與不流通。如果說(shuō)，可以把排定生產(chǎn)流程的周期，從1周改為1天，甚至2小時(shí)（戴爾就是），對(duì)于生產(chǎn)線目前這批貨的生產(chǎn)進(jìn)度就掌握更準(zhǔn)，包含出貨時(shí)間，以及下一批貨（甚至下幾批貨）什么時(shí)候可以排上生產(chǎn)線及何

27、時(shí)出貨。這套系統(tǒng)稱工廠規(guī)劃（factoryplanning）。把工廠規(guī)劃系統(tǒng)再加上物料管理系統(tǒng)，就可以更準(zhǔn)確地預(yù)估，因應(yīng)生產(chǎn)進(jìn)度，目前的零件庫(kù)存可用到何時(shí)，該補(bǔ)多少進(jìn)來(lái)。再把這套系統(tǒng)與供貨商的倉(cāng)庫(kù)連結(jié)，掌握那一頭的信息，就可以請(qǐng)供貨商因應(yīng)需要及早準(zhǔn)備，中心組裝廠的庫(kù)存量因此降低。用信息取代庫(kù)存快速反映，愈來(lái)愈重要，臺(tái)灣i2業(yè)務(wù)經(jīng)理盧舜年指出，市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)下，老板為了搶單，常先答應(yīng)再說(shuō)，甚至被要求一天內(nèi)交貨，但是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)1星期才做1次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，有緊急訂單插進(jìn)來(lái)，后面訂單一定會(huì)被拖延。戴爾計(jì)算機(jī)每2小時(shí)排一次生產(chǎn)流程，好處是庫(kù)存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計(jì)算機(jī)可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其它客戶，或在

28、網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。瑟都本身是程序設(shè)計(jì)師出身，但他與一般程序設(shè)計(jì)師最大的不同，在于他很少談技術(shù)，談的多是生意，而且非常清楚企業(yè)流程。他曾在德州儀器（TI）服務(wù)，設(shè)計(jì)讓企業(yè)流程運(yùn)作更順暢的軟件，特別是針對(duì)工廠管理，這也造就他日后有能力創(chuàng)辦i2的本錢。談生意時(shí)多從解決問(wèn)題角度下手的瑟都，很快就贏得福特汽車、康柏和戴爾計(jì)算機(jī)等大客戶的訂單，甚至后來(lái)還把產(chǎn)品回銷給老東家德州儀器。這種軟件不僅對(duì)中心組裝廠有用，對(duì)以承接代工訂單的臺(tái)灣制造業(yè)來(lái)說(shuō)，也很富吸引力。以大眾計(jì)算機(jī)為例，生產(chǎn)線要先做A公司訂單還是B公司，或是一起動(dòng)工，人力和流程如何安排是大問(wèn)題。導(dǎo)入i2前，原本需要5到7天規(guī)劃，現(xiàn)在只要1天；以前

29、光透過(guò)電話詢價(jià)、報(bào)價(jià)等采購(gòu)時(shí)間就要3天，現(xiàn)在只需1天，物料規(guī)劃時(shí)間也從4到8小時(shí)，減少到1小時(shí)。串連供貨商到顧客端隨著客戶數(shù)目增加，i2創(chuàng)造的價(jià)值也增加，但相對(duì)能再成長(zhǎng)的空間有限。熟悉企業(yè)流程的瑟都，了解光是管理生產(chǎn)流程和物料，只是企業(yè)運(yùn)作的一部份，但卻是核心，以此核心向外延伸，把顧客和供貨商的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)一起整合進(jìn)來(lái)，才能產(chǎn)生更大價(jià)值。必須從顧客端串連到供貨商，才有價(jià)值。以餐廳營(yíng)運(yùn)為例，早年i2做的，只是把要先炒菜、還是煮湯等流程排列妥當(dāng)，如果臨時(shí)來(lái)了一位VIP級(jí)的顧客，i2也能在不影響出菜速度下，優(yōu)先服務(wù)這位重要顧客。但是萬(wàn)一材料不夠，廚師緊張地通知餐廳經(jīng)理：是加派人手去巷口超市緊急補(bǔ)貨，還是掛上今日售完的牌子？如果，餐廳能與材料供貨商間有一種聯(lián)系，可以在顧客一點(diǎn)菜，供貨商就立刻知道該在什么時(shí)候送多少食物原料，避免材料太早送到，食品失去新鮮度，或太晚送到，得罪消費(fèi)者，那該有多好。這就是i2后來(lái)發(fā)展出來(lái)的供貨商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM）軟件的概念。戴爾就是用i2的這套軟件，來(lái)管理全球各地不同供貨商，包含做預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評(píng)鑒供貨商，作為選擇成為長(zhǎng)期伙伴或淘汰的依據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸，從物料管理進(jìn)入更深層的信息流通，讓合