1、-. z.企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制解讀主要內(nèi)容風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工程概述風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工程主要成果法規(guī)視角下的內(nèi)部控制公司層面的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革風(fēng)險管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制自評估機(jī)制風(fēng)險管理信息系統(tǒng)總結(jié)第一章風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工程概述工程目標(biāo)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工程的目標(biāo)為協(xié)助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工程實(shí)施路線圖工程主要工作內(nèi)容搭建集團(tuán)公司風(fēng)險分類框架和風(fēng)險庫任務(wù)工作層級主要內(nèi)容風(fēng)險與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷集團(tuán)總部二級總部三級企業(yè)與高級管理層、外籍管理人員、業(yè)務(wù)部門骨干人員開展訪談收集分析相關(guān)制度，進(jìn)展分析和診斷風(fēng)險識別集團(tuán)總部二級總部三級企

2、業(yè)以全球化工行業(yè)通用風(fēng)險庫為根底參考全球及國內(nèi)主要化工企業(yè)主要風(fēng)險對標(biāo)結(jié)果，以及央企先進(jìn)經(jīng)歷根據(jù)風(fēng)險與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷，識別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特有的風(fēng)險形成為集團(tuán)公司量身打造的風(fēng)險分類框架和風(fēng)險庫開展年度風(fēng)險評估，編制風(fēng)險評估報(bào)告任務(wù)工作層級主要內(nèi)容風(fēng)險評估集團(tuán)總部二級總部三級企業(yè)根據(jù)集團(tuán)總部、二級總部和三級企業(yè)具體情況，經(jīng)過多輪溝通確定風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)組織集團(tuán)總部、二級總部和三級企業(yè)各部門使用風(fēng)險評估表進(jìn)展風(fēng)險評估與國際國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)識別的重大風(fēng)險進(jìn)展對標(biāo)，分析風(fēng)險評估初步結(jié)果的完整性和合理性與集團(tuán)總部8名高級管理人員、二級總部6名外籍高管和3名中方高管進(jìn)展訪談，對風(fēng)險評估結(jié)果和重大風(fēng)險排序進(jìn)展溝通形成

3、2010年各級公司風(fēng)險坐標(biāo)圖和重大風(fēng)險事件清單重大風(fēng)險應(yīng)對思路和解決方案集團(tuán)總部二級總部三級企業(yè)結(jié)合公司正在開展或擬開展的管理變革工作，落實(shí)風(fēng)險管控舉措對于管理變革工作尚未覆蓋的領(lǐng)域，起草重大風(fēng)險解決方案，向高級管理層進(jìn)展匯報(bào)2010年度風(fēng)險管理報(bào)告集團(tuán)總部二級總部三級企業(yè)根據(jù)國資委對中央企業(yè)2010年度風(fēng)險管理報(bào)告的要求，草擬2010年度風(fēng)險管理報(bào)告，協(xié)助完成首次報(bào)送根據(jù)確認(rèn)后的風(fēng)險評估結(jié)果，編制二級總部和三級企業(yè)風(fēng)險管理報(bào)告/總結(jié)編制內(nèi)部控制指引，試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立任務(wù)工作層級主要內(nèi)容編制內(nèi)部控制指引集團(tuán)總部二級總部結(jié)合國資委和財(cái)政部相關(guān)要求，分別編制集團(tuán)總部和二級總部內(nèi)部控制指引，

4、明確內(nèi)部控制目標(biāo)與控制措施試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立三級企業(yè)按業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制有效性測試，針對內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，提出應(yīng)對方案和改良建議對內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)的改良情況進(jìn)展持續(xù)監(jiān)控編制內(nèi)部控制手冊、內(nèi)部控制自評估手冊和內(nèi)部控制自評估文檔，作為今后管理層實(shí)施內(nèi)控自評估的模板建議風(fēng)險管理組織體系和工作流程任務(wù)工作層級主要內(nèi)容建議風(fēng)險管理組織體系集團(tuán)總部二級總部三級企業(yè)編制集團(tuán)總部、二級總部和三級企業(yè)風(fēng)險管理方法，明確集團(tuán)公司及其所屬單位風(fēng)險管理組織體系構(gòu)造、職責(zé)分工和工作流程，并統(tǒng)籌考慮風(fēng)險管理職能在各層級企業(yè)的接口風(fēng)險管理文化培育和知識轉(zhuǎn)移任務(wù)工作層級主要內(nèi)容風(fēng)險管理和內(nèi)部控制知識轉(zhuǎn)移集團(tuán)總部二級總部三級企

5、業(yè)在集團(tuán)總部和二級總部開展了3場風(fēng)險管理和內(nèi)部控制根底培訓(xùn)、風(fēng)險評估技術(shù)培訓(xùn)在三級企業(yè)舉行了10場風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專題培訓(xùn)，超過100位流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干參與了培訓(xùn)培育風(fēng)險管理企業(yè)文化集團(tuán)總部二級總部三級企業(yè)編制風(fēng)險管理與內(nèi)部控制知識百問在內(nèi)部報(bào)刊上發(fā)布，提升全員對全面風(fēng)險管理的正確認(rèn)知，培育風(fēng)險管理理念和風(fēng)險管理氣氛工程主要內(nèi)容總結(jié)內(nèi)部控制工程與其他管理變革工程工程交付成果概述工程第一階段共形成交付成果21項(xiàng)，各類成果所占比例如下：第二章法規(guī)視角下的內(nèi)部控制現(xiàn)代企業(yè)理論內(nèi)部控制薩班斯法案404條款的要求在美國上市的中國公司應(yīng)當(dāng)遵守薩班斯法案的要求薩班斯法案要求所有美國的上市公司要在所有與

6、財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的流程建立并維持足夠的內(nèi)部控制滿足薩班斯法案的第一步就是識別所有與財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的流程外部審計(jì)師須對公司的財(cái)務(wù)報(bào)告流程的內(nèi)部控制進(jìn)展審計(jì)，并出具意見404條款-年度財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的公司管理層報(bào)告設(shè)立并維持了足夠的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系；財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系有效性的評價；為評價財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系而采用的評價體系的說明。我國內(nèi)部控制根本規(guī)*法定要求財(cái)政部、審計(jì)署、保監(jiān)會、銀監(jiān)會、證監(jiān)會聯(lián)合下發(fā)了企業(yè)內(nèi)部控制根本規(guī)*，要求上市公司于2009年7月1日起開場實(shí)施，對本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)展自我評價，披露年度自我評價報(bào)告。集團(tuán)公司下屬的A股上市公司根據(jù)要求需要編制內(nèi)控自評估報(bào)告，同時面臨外部審計(jì)師對其

7、內(nèi)部控制現(xiàn)狀的檢驗(yàn)。2008年6月28日財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制根本規(guī)*及其三項(xiàng)配套指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，前兩個指引適用于企業(yè)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、咨詢方、審計(jì)師，第三個指引適用于審計(jì)師。國資委的全面風(fēng)險管理要求國務(wù)院國資委2006年6月6日發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，要求所有的中央企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況推行企業(yè)風(fēng)險管理工作。COSO內(nèi)部控制整合框架VS企業(yè)風(fēng)險管理整合框架內(nèi)控是風(fēng)險管理的重要組成局部，風(fēng)險管理是內(nèi)控的擴(kuò)展。我國內(nèi)部控制體系框架公司層面的內(nèi)部控制控制環(huán)境控制環(huán)境員工守則企業(yè)的誠信和道德價值觀一般通過員工行為準(zhǔn)則來表達(dá)，它是告訴企業(yè)員

8、工什么行為可承受、什么行為不可承受、以及遇到不正當(dāng)行為應(yīng)該采取的行動。對于企業(yè)來說，首要的工作是建立一套員工能夠承受和理解的誠信和道德標(biāo)準(zhǔn)，如員工行為手冊；其次是必須讓員工知曉和理解這些規(guī)定，這是執(zhí)行的前提條件；最后就是貫徹執(zhí)行?？刂骗h(huán)境企業(yè)文化控制環(huán)境管理理念和經(jīng)營風(fēng)格策略類型投資/成長獲利/保護(hù)收成/合并管理風(fēng)格創(chuàng)業(yè)家經(jīng)營者管理者行為特征.風(fēng)險偏好者2.喜歡冒險3.講求效率4.具有吸引力5.個人導(dǎo)向6.較少的控制7.創(chuàng)新性思維8.時機(jī)主義者1.風(fēng)險計(jì)算者2.適度的冒險3.講求效率與效果4.具有說服力5.團(tuán)隊(duì)建立者6.適度的控制7.適應(yīng)性思維者8.分析者1.風(fēng)險躲避者2.較為保守3.講求效果

9、4.依賴紀(jì)律的約束5.群體維持者6.高度控制7.推斷性思考者8.務(wù)實(shí)主義者控制環(huán)境組織構(gòu)造簡單構(gòu)造具有簡單構(gòu)造的企業(yè)，通常是被個人控制；組織的形態(tài)也是以個人所建立與維系的關(guān)系和做事的非正式流程為主；這種構(gòu)造類型的主要問題：企業(yè)只在一定的規(guī)模以下才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦超過一定規(guī)模，一個人將難當(dāng)重任。職能構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)首席執(zhí)行官掌握各運(yùn)行部門簡化控制機(jī)制明確的職責(zé)劃分在中高層管理者中有*種職能專家缺點(diǎn)高層管理者為事務(wù)性工作所困擾高層管理者容易無視戰(zhàn)略性問題較難應(yīng)對組織內(nèi)的多樣性各職能部門之間的協(xié)調(diào)比擬困難適應(yīng)能力差多分部構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)集中精力于業(yè)務(wù)領(lǐng)域如產(chǎn)品、市場有利于對各部門業(yè)績的考核增減業(yè)務(wù)單位十分便利有利于

10、高級管理者將注意力放在戰(zhàn)略問題上鼓勵綜合管理層的開展缺點(diǎn)職責(zé)不清集權(quán)與分權(quán)的界限不清各分部之間易發(fā)生沖突管理本錢高昂部門之間的交易使管理變得復(fù)雜分部成長得過于龐大分部過多會使協(xié)調(diào)變得更為復(fù)雜化矩陣構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)當(dāng)有利益沖突時可以做出明智的選擇直接交流取代了官僚主義管理層有更大的主動性參與決策使管理者有更好的開展空間缺點(diǎn)決策時間延長工作和任務(wù)職責(zé)不清晰本錢與利潤責(zé)任不明確沖突的可能性增大容易忽略主要矛盾傳統(tǒng)組織構(gòu)造的缺陷一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程流經(jīng)各個職能部門,環(huán)環(huán)相等,整個流程被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復(fù)勞動,大大延長了完成任務(wù)所花費(fèi)的時間層次過多,管理費(fèi)用和組織本錢過大信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)

11、量較差扁平化流程型組織模型扁平化組織的目的在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費(fèi)用與組織本錢提高信息質(zhì)量與溝通速度減少不必要的錯誤、提高快速反響能力控制環(huán)境權(quán)責(zé)分配戰(zhàn)略規(guī)劃類型財(cái)務(wù)控制類型戰(zhàn)略控制類型控制環(huán)境內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)*圍和主要領(lǐng)域的演變內(nèi)部審計(jì)的轉(zhuǎn)型方向國際注冊內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會關(guān)于內(nèi)部審計(jì)職責(zé)的相關(guān)規(guī)定國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會IIA新版的內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中，內(nèi)部審計(jì)的定義發(fā)生了明顯的變化。內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的兩大職責(zé)：鑒證Assurance咨詢Consulting風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的核心流程根本風(fēng)險的年度審計(jì)方案：了解公司戰(zhàn)略和業(yè)

12、務(wù)目標(biāo)確定目標(biāo)程序/風(fēng)險實(shí)施公司級風(fēng)險評估程序排列風(fēng)險優(yōu)先次序確定審計(jì)*疇制定年度和長期方案風(fēng)險導(dǎo)向的審計(jì)工程實(shí)施程序：對下屬企業(yè)開展初步的風(fēng)險評估了解業(yè)務(wù)流程根據(jù)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險確定審計(jì)重點(diǎn)溝通風(fēng)險導(dǎo)向的測試方案測試關(guān)鍵控制對風(fēng)險管理能力的評估考慮風(fēng)險的根底上匯總結(jié)果海外企業(yè)-風(fēng)險坐標(biāo)圖海外企業(yè)以風(fēng)險為導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)方案AUDIT PROJECTPRIORITYFREQUENCY(Years)Information Technology General Controls (ITGC)13Process Control Systems (ITGC)13modity Hedging (Platin

13、um)13Financial Reporting24Intellectual Property24Treasury24Strategic Purchasing24Plant Purchasing24Inventory24Foreign Subsidiaries (1 or 2 per year)24Payroll35Fi*ed Assets35Legal Contract Administration35Note: The above projects represent the remended recurring auditable units to be addressed over t

14、he cycle. Each year they would provide the basis of a draft audit plan for discussion with management on current risk factors to develop an audit plan for submission to the Audit mittee.In addition to the above projects management requests for particular audits or investigations would be considered

15、when the annual plan was being discussed or at any other time.控制環(huán)境人力資源政策和措施人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略廉價戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特點(diǎn)中央集權(quán)高度分工嚴(yán)格控制依靠工資與獎金來維持員工積極性企業(yè)決策權(quán)下放員工參與管理藉此提供員工認(rèn)同/歸屬感注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性重視人才資本投資企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系注重發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部控制的目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系：目標(biāo)設(shè)定開展戰(zhàn)略Ansoff矩陣目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的三個層次

16、競爭戰(zhàn)略的根本類型戰(zhàn)略目標(biāo)競爭優(yōu)勢整個市場低本錢獨(dú)特性本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場集中化戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先化集中化差異化集中化風(fēng)險管理如何推動戰(zhàn)略管理五競爭力模型SWOT分析框架價值鏈根本活動是指那些與產(chǎn)品或效勞的創(chuàng)造或交付直接相關(guān)的活動；輔助活動幫助提高根本活動的效果或效率。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值鏈差異化戰(zhàn)略的價值鏈目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)行動方案有助于實(shí)現(xiàn)多個控制目標(biāo)；報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)相比照擬容易實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)的控制*圍之內(nèi)；經(jīng)營目標(biāo)比擬難以實(shí)現(xiàn)，取決于外部因素：外部競爭對手的狀況環(huán)境因素政治因素法律因素風(fēng)險管理有助于減輕外部因素的影響風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是風(fēng)險管理策略的重

17、要組成局部風(fēng)險容量是一個企業(yè)在追求價值過程中所愿意承受的風(fēng)險的數(shù)量。風(fēng)險承受度是相對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言所能承受的偏離程度。風(fēng)險容限與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)，是相對于實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)具體目標(biāo)而言可承受的偏離程度。風(fēng)險承受度有兩重含義：作為風(fēng)險偏好的邊界和企業(yè)采取行動的指標(biāo)。在風(fēng)險偏好以外，企業(yè)可以設(shè)置假設(shè)干承受度指標(biāo)，以顯示不同的警示級別。目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險偏好平衡成長性、風(fēng)險與回報(bào)之間的關(guān)系戰(zhàn)略制定要與企業(yè)的風(fēng)險偏好保持一致在戰(zhàn)略制定過程中運(yùn)用風(fēng)險管理方法，有助于企業(yè)管理層選擇一個符合自身風(fēng)險偏好的企業(yè)戰(zhàn)略。風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險偏好承當(dāng)什么風(fēng)險承當(dāng)多少風(fēng)險風(fēng)險承受度作為風(fēng)險偏好的邊界作為預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與這

18、個公司聯(lián)盟嗎？是否需要套期保值？應(yīng)當(dāng)在美國投資嗎？投資多少？應(yīng)當(dāng)保持多高的資產(chǎn)負(fù)債率？市場表現(xiàn)到什么時候，我們就應(yīng)當(dāng)追加投資或一定退出？資產(chǎn)負(fù)債率高到什么時候，我們就需要停頓投資？風(fēng)險承受度與預(yù)警重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是針對公司的重大風(fēng)險制定的；對企業(yè)的非重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度不一定要十清楚確，甚至可以先不提出；企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險評估的結(jié)果。由于企業(yè)的風(fēng)險不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進(jìn)展風(fēng)險評估，并調(diào)整自己的風(fēng)險偏好；重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。風(fēng)險識別事件識別區(qū)分風(fēng)險和機(jī)遇可能產(chǎn)生負(fù)面影響的事件為風(fēng)險可能產(chǎn)生正面影響的事件為機(jī)遇，這些機(jī)遇

19、使管理層重新考慮戰(zhàn)略的制定包括識別發(fā)生在內(nèi)部或外部的可能影響戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件考慮內(nèi)部和外部因素如何相互關(guān)聯(lián)，共同影響風(fēng)險水平風(fēng)險分類框架統(tǒng)一的風(fēng)險庫共同的風(fēng)險語言海外企業(yè)的風(fēng)險庫固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)的風(fēng)險庫風(fēng)險評估理解潛在的事件對企業(yè)目標(biāo)有多大的影響，并從兩個方面對風(fēng)險進(jìn)展評估：發(fā)生的可能性影響程度明確用來評估風(fēng)險以及用來衡量相關(guān)的目標(biāo)-結(jié)合定性和定量兩個方面來評估風(fēng)險-將時間和目標(biāo)聯(lián)系起來-從固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險的角度來評估風(fēng)險固有風(fēng)險與剩余風(fēng)險風(fēng)險的類型風(fēng)險的類型固有風(fēng)險及剩余風(fēng)險風(fēng)險評估固有風(fēng)險VS剩余風(fēng)險企業(yè)普遍面臨的風(fēng)險風(fēng)險類型企業(yè)規(guī)模企業(yè)類型中小型企業(yè)大型企業(yè)多元化企業(yè)單一行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)

20、略風(fēng)險：重組并購風(fēng)險集團(tuán)管控風(fēng)險中等/低高高中等/低市場風(fēng)險：價格風(fēng)險利率、匯率風(fēng)險高高高高投資風(fēng)險投資決策風(fēng)險投資實(shí)施及監(jiān)控風(fēng)險中等/低高高中等/低信用風(fēng)險：信息評級風(fēng)險賒銷及信用額度管理風(fēng)險中等/低高高中等/低財(cái)務(wù)風(fēng)險資金管理風(fēng)險財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險中等/低高高高法律風(fēng)險合規(guī)風(fēng)險合同及訴訟風(fēng)險高高高中等/低風(fēng)險評估概述1.風(fēng)險評估是基于過去風(fēng)險發(fā)生頻率和平均影響程度，考慮現(xiàn)有管控措施，做出的對未來的判斷。2.評估人需從集團(tuán)整體層面考慮風(fēng)險對集團(tuán)的整體影響。3.從風(fēng)險發(fā)生可能性和一旦風(fēng)險發(fā)生后給集團(tuán)帶來的影響程度兩個維度進(jìn)展。4.影響程度維度又細(xì)分為四個方面，分別是對集團(tuán)目標(biāo)與運(yùn)營的影響、財(cái)務(wù)影響、

21、對集團(tuán)聲譽(yù)的影響、對平安安康環(huán)保的影響。每個評估維度都采用5分制的原則進(jìn)展評估。風(fēng)險評估維度說明發(fā)生可能性：指基于該風(fēng)險過去發(fā)生的情況，考慮現(xiàn)有管控措施，對該風(fēng)險未來發(fā)生概率做出的判斷。影響程度：目標(biāo)與運(yùn)營：考慮風(fēng)險對管理目標(biāo)、效率、質(zhì)量、運(yùn)營可持續(xù)性等方面的影響財(cái)務(wù)影響：考慮風(fēng)險給公司造成的本錢上升、收益下降或直接財(cái)產(chǎn)損失集團(tuán)聲譽(yù)：考慮風(fēng)險對公司造成的聲譽(yù)或企業(yè)形象方面的影響平安：考慮風(fēng)險對員工/公眾安康/平安的影響風(fēng)險評估評估標(biāo)準(zhǔn)可能性評估標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)評估分值12345評估說明風(fēng)險發(fā)生的可能性非常小，幾乎不會發(fā)生風(fēng)險發(fā)生的可能性很小風(fēng)險有可能發(fā)生風(fēng)險很有可能發(fā)生風(fēng)險極有可能發(fā)生參照標(biāo)準(zhǔn)一*5%

22、5*1010*2525*50*50參照標(biāo)準(zhǔn)二集團(tuán)總部平均每5年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每3年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每半年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每季度發(fā)生一次以上參照標(biāo)準(zhǔn)三各二級單位幾乎都不會發(fā)生在個別二級單位內(nèi)發(fā)生在少數(shù)二級單位內(nèi)發(fā)生在局部二級單位內(nèi)發(fā)生在多數(shù)二級單位內(nèi)發(fā)生大型災(zāi)難事故參照標(biāo)準(zhǔn)今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后3年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)與運(yùn)營事項(xiàng)評估分值12345評估說明對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和日常運(yùn)營有輕微影響對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和日常運(yùn)營有較小影響對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和日常運(yùn)營有中等影響對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)

23、和日常運(yùn)營有較大影響對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和日常運(yùn)營有重大影響參照標(biāo)準(zhǔn)影響集團(tuán)*一個非重要管理類目標(biāo)影響集團(tuán)*幾個非重要管理類目標(biāo)影響集團(tuán)*一個重要管理類目標(biāo)影響集團(tuán)*幾個重要管理類目標(biāo)影響集團(tuán)局部重要管理類目標(biāo)對集團(tuán)整體運(yùn)營有輕微影響，短期內(nèi)可自行消除對集團(tuán)整體運(yùn)營有較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)對集團(tuán)整體運(yùn)營有中等影響，一定時間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)對集團(tuán)整體運(yùn)營有較大影響，較長時間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)對集團(tuán)整體運(yùn)營有重大影響，較長時間內(nèi)需付出較大代價恢復(fù)影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)影響事項(xiàng)評估分值12345評估說明輕微的財(cái)務(wù)影響較小的財(cái)務(wù)影響中等的財(cái)務(wù)影響較大的財(cái)務(wù)影響重大的財(cái)務(wù)影響參照標(biāo)準(zhǔn)注1：評估

24、單位需要根據(jù)實(shí)際情況，參考以下的任一組標(biāo)準(zhǔn)作為根底進(jìn)展確定。評估分值12345參照標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)凈資產(chǎn)*1凈資產(chǎn)1*5凈資產(chǎn)5*10凈資產(chǎn)10*20凈資產(chǎn)*20營業(yè)收入*0.2營業(yè)收入0.2*1營業(yè)收入1*2營業(yè)收入2*4營業(yè)收入*4利潤總額*5利潤總額5*20利潤總額20*50利潤總額50*80利潤總額*80資產(chǎn)總額*0.3資產(chǎn)總額0.3*1.5資產(chǎn)總額1.5*3資產(chǎn)總額3*6資產(chǎn)總額*6影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)聲譽(yù)事項(xiàng)評估分值12345評估說明給集團(tuán)造成輕微影響，短期內(nèi)可自行消除給集團(tuán)造成較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)給集團(tuán)造成中等影響，一定時間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)給集團(tuán)造成較大影響，較長時

25、間內(nèi)需付出一定代價恢復(fù)給集團(tuán)造成極為重大影響，較長時間內(nèi)需付出較大代價恢復(fù)參照標(biāo)準(zhǔn)負(fù)面消息在公司*圍內(nèi)流傳負(fù)面消息在集團(tuán)*圍內(nèi)流傳負(fù)面消息在局部地域/領(lǐng)域流傳負(fù)面消息在多個地域/領(lǐng)域內(nèi)流傳負(fù)面消息在海內(nèi)外流傳根本不會引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級單位注意引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級單位關(guān)注集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級單位要求內(nèi)部整改集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級單位通報(bào)或公開譴責(zé)集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級單位勒令停業(yè)整頓根本不會引起合作伙伴注意少數(shù)合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，收緊同集團(tuán)合作條件局部合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，收緊同集團(tuán)合作條件或暫停合作主要合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，暫停或停頓同集團(tuán)合作局部主要合作

26、伙伴暫?；蛲ｎD同集團(tuán)合作根本不會引起員工/公眾關(guān)注員工/公眾開場關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息員工工作效率效果降低公眾對集團(tuán)產(chǎn)品/效勞的忠誠度降低員工無法正常工作公眾抵抗集團(tuán)產(chǎn)品/效勞引發(fā)公眾/員工群體性事件注2：合作伙伴指客戶、供給商、經(jīng)銷商、代理委托方、金融機(jī)構(gòu)等。影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)平安安康環(huán)保事項(xiàng)評估分值12345評估說明影響個別職工/公眾安康/平安影響極少數(shù)職工/公眾安康/平安影響少數(shù)職工/公眾安康/平安影響局部職工/公眾安康/平安影響一定數(shù)量職工/公眾安康/平安參照標(biāo)準(zhǔn)一般重傷事故一般死亡事故較大事故重大事故特別重大事故風(fēng)險應(yīng)對確定并評估可能的應(yīng)對風(fēng)險的方法根據(jù)企業(yè)風(fēng)險偏好、潛在風(fēng)險應(yīng)對措施的本錢效

27、益原則來評價各種風(fēng)險應(yīng)對措施，以及各種風(fēng)險應(yīng)對措施可以在多大程度上降低風(fēng)險影響程度和/或發(fā)生可能性基于對風(fēng)險和應(yīng)對措施組合的評估，選擇并實(shí)施適當(dāng)?shù)拇胧?。風(fēng)險應(yīng)對的主要策略躲避Avoid控制Control轉(zhuǎn)移Transfer分散Diversity共享Share承受Accept風(fēng)險應(yīng)對控制活動控制活動主要包括:審批(Approvals)授權(quán)(Authorizations)核實(shí)查證(Verifications)對帳(Reconciliation)檢查(Review)資產(chǎn)的平安(Security of assets)責(zé)權(quán)別離(Segregation of duties)預(yù)算控制budgeting)績效

28、考核主要控制活動-不相容職務(wù)相別離超越預(yù)算Beyond Budgeting)業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制運(yùn)行的一般流程識別公司的所有重大賬戶/確定控制目標(biāo)；針對上述所有重大賬戶識別所有相關(guān)的業(yè)務(wù)流程；針對上述每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，確定該公司應(yīng)具有的一套控制目標(biāo)；針對每一個控制目標(biāo)，持續(xù)地對所識別出來的風(fēng)險進(jìn)展評估；依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，設(shè)計(jì)并實(shí)施一套有效控制活動，以防止或檢驗(yàn)所識別風(fēng)險的發(fā)生。風(fēng)險及內(nèi)控蘊(yùn)含在業(yè)務(wù)流程及配套制度中以財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制目標(biāo)重大風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)對策略關(guān)鍵流程/因素關(guān)鍵控制點(diǎn)1短期目標(biāo)：2010年度實(shí)現(xiàn)利潤總額增長

29、10%，其中：銷售收入增長20%；經(jīng)營成本降低15%。2長期目標(biāo)：在未來5年實(shí)現(xiàn)利潤總額增長10%。因不可靠的和不切實(shí)際的銷售預(yù)測而造成大量囤貨和存貨報(bào)廢。降低和承當(dāng)預(yù)算編制流程有效地編制和控制經(jīng)營方案和財(cái)務(wù)預(yù)算采取措施增強(qiáng)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，并只承當(dāng)在容忍*圍內(nèi)的風(fēng)險，比方，獲取可靠的市場信息，將實(shí)際情況與預(yù)算進(jìn)展比擬，將可能發(fā)生的風(fēng)險與自身的風(fēng)險容忍度進(jìn)展比擬。因履行不平等的或不利的合同條款而造成嚴(yán)重?fù)p失比方，賠償損失和名譽(yù)損害等降低合同簽訂流程在主要的經(jīng)營領(lǐng)域建立制度和程序，比方，銷售、采購、財(cái)務(wù)與投資等對銷售合同進(jìn)展審閱和批準(zhǔn)，并咨詢法律專業(yè)人士。因未被授權(quán)的或者給予過多的折扣而造成毛利

30、降低或直接虧損降低銷售定價流程折扣須經(jīng)過授權(quán)和審批。嚴(yán)重的壞賬損失降低應(yīng)收賬款管理流程強(qiáng)化信用控制加強(qiáng)收款控制由于買進(jìn)不需要、質(zhì)量不合格或價格沒有競爭力的產(chǎn)品而造成庫存積壓/存貨作廢/資源浪費(fèi)/質(zhì)量不良而帶來損失降低采購流程采購與付款的權(quán)限分配表采購的申請合理性、審閱、批準(zhǔn)整個過程需要書面化不正當(dāng)?shù)母犊罱档透犊盍鞒毯藢θ齻€文件：采購訂單、入庫單和發(fā)票在業(yè)務(wù)部門采取防止不正當(dāng)付款或舞弊事件的措施，營造一個杜絕不正當(dāng)付款行為的環(huán)境，比方，制訂控制程序預(yù)防性的偵察性的控制、職業(yè)道德規(guī)*、簽署利益沖突和保證文件等。內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革業(yè)務(wù)流程與作業(yè)業(yè)績企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源一種普遍的現(xiàn)象：各個競爭對

31、手都可獲得一樣的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備、機(jī)器、供給商、勞動力和顧客，但是，他們之間的業(yè)績卻大為不同。企業(yè)管理界認(rèn)為，原因就在于他們的流程和作業(yè)業(yè)績不同，流程和作業(yè)業(yè)績是競爭優(yōu)勢的唯一來源。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的流程與作業(yè)企業(yè)之間競爭優(yōu)勢的差異來自于企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售與配送產(chǎn)品或效勞流程中的成百上千個作業(yè)。競爭優(yōu)勢來自于能比競爭對手更有效率地完成*些特殊作業(yè)。差異化優(yōu)勢來自于如何選擇作業(yè)以及怎樣執(zhí)行這些作業(yè)。公司整體優(yōu)劣勢歸因于所有作業(yè)組合方式及執(zhí)行效率客戶價值最大化的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的重要來源高質(zhì)、低價、快速的效勞企業(yè)成功的關(guān)鍵因素Key success factor質(zhì)量本錢時間業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價值

32、的不同周期業(yè)務(wù)流程變革的形式業(yè)務(wù)流程優(yōu)化六西格瑪工具第一步定義業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)和客戶交付物第二步量化和確定客戶需求和規(guī)格第三步分析能滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程的各種可能性第四步設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)流程以滿足客戶需求第五步驗(yàn)證新業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求的業(yè)績和能力業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造是以企業(yè)流程為對象，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，對現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)在本錢、質(zhì)量、效勞、速度和效益等方面的顯著改善。組織構(gòu)造從傳統(tǒng)的職能型構(gòu)造向流程型構(gòu)造轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)造的扁平化。從顧客的需求出發(fā)，以價值創(chuàng)造作為重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)。信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再

33、造的使能器。案例：采購與付款循環(huán)業(yè)務(wù)流程再造三級公司原來的采購業(yè)務(wù)流程如下：采購部門向供給商發(fā)出訂單，并將副本交財(cái)務(wù)部，供給商將貨物運(yùn)到公司后，作為驗(yàn)收單位的倉庫將驗(yàn)收的詳細(xì)情況登錄在表格上，并將表格送財(cái)務(wù)部；同時，供給商開出發(fā)票送財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部收到3份文件即訂單副本、驗(yàn)收單及發(fā)票，并檢驗(yàn)其一致后，確認(rèn)其符合規(guī)定就可以付款，否則還要進(jìn)展調(diào)查，并寫出報(bào)告送有關(guān)部門。其業(yè)務(wù)流程如下列圖所示。在分析上述業(yè)務(wù)流程時，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的員工大局部精力用于3份文件是否一致，結(jié)合信息技術(shù)，我們可以將其業(yè)務(wù)流程重組如下列圖所示。采購部門向供給商發(fā)出訂單的同時就把采購信息輸入數(shù)據(jù)庫中，當(dāng)供給商將貨物發(fā)運(yùn)到倉庫后，倉

34、庫管理員查看數(shù)據(jù)庫中有無此訂單，假設(shè)有，則驗(yàn)收入庫，并將入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫中，計(jì)算機(jī)在收到倉庫來的驗(yàn)收單后，即自動通知財(cái)務(wù)簽發(fā)支票給供給商；假設(shè)貨物不符合訂單上的要求，驗(yàn)收時將拒絕收貨，并將貨退回供給商。內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系內(nèi)部控制影響業(yè)務(wù)流程的方式內(nèi)部控制機(jī)制運(yùn)行的一般流程內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的差異1、目標(biāo)不同：內(nèi)部控制側(cè)重于財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)務(wù)流程再造以滿足顧客需求為導(dǎo)向，側(cè)重于經(jīng)營目標(biāo)2、工具與方法不同內(nèi)部控制風(fēng)險評估是內(nèi)部控制機(jī)制設(shè)計(jì)所采用的根本工具業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)價值鏈模型是最為根本的工具和方法3、對組織構(gòu)造的要求不同內(nèi)部控制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及自身需要來確定組織構(gòu)

35、造業(yè)務(wù)流程再造以流程為導(dǎo)向的扁平化組織構(gòu)造4、人力資源政策的側(cè)重點(diǎn)不同內(nèi)部控制員工專業(yè)化培養(yǎng)和合理分工，員工不得兼任不相容職務(wù)業(yè)務(wù)流程再造把員工培養(yǎng)成多面手，必要時身兼數(shù)職5、授權(quán)方式不同內(nèi)部控制以相互牽制為根本原則業(yè)務(wù)流程再造將不同的步驟整合，全部交由員工承當(dāng)，并充分放權(quán)ERP、業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制ERP、業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制OA辦公系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的結(jié)合風(fēng)險管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制：控制不是靜態(tài)的企業(yè)風(fēng)險的變化和新風(fēng)險的出現(xiàn)對早期設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制系統(tǒng)施加壓力.內(nèi)部控制的評價風(fēng)險管理與內(nèi)部控制適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制能降低企業(yè)所面對的風(fēng)險至它可承受的風(fēng)險程度，但不能完全消除所有的風(fēng)險。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管

36、理體系的組成局部，是開展全面風(fēng)險管理工作的重要手段和必要舉措。內(nèi)部控制：正確的做事內(nèi)控解決的是流程問題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險控制，解決的是正確地做事。內(nèi)部控制更加重視實(shí)施，嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動中，融合在企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運(yùn)營過程中自發(fā)地防止錯誤，確保合規(guī)和真實(shí)，從而合理保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險管理：做正確的事全面風(fēng)險管理解決的不僅是流程問題，更是要解決戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅要解決當(dāng)前的問題，更要預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生的問題；不但要解決正確地做事，關(guān)鍵是還要解決做正確的事風(fēng)險管理更偏向于前端，對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素的分析、評估與應(yīng)對，防止重大決策失誤

37、防止出現(xiàn)重大危機(jī)問題。內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制手冊的設(shè)計(jì)獨(dú)立格式混合格式內(nèi)部控制手冊的設(shè)計(jì)-操作手冊舉例操作手冊的明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程*圍控制目標(biāo)涉及部門特定政策流程說明關(guān)鍵控制點(diǎn)表格填制方法職責(zé)分工時間要求系統(tǒng)操作說明工程主要成果名稱：內(nèi)部控制手冊用途：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制根本規(guī)*和配套指引要求結(jié)合實(shí)際情況，編制的內(nèi)部控制手冊，包括流程概述、控制矩陣、流程圖和不相容職責(zé)別離原則，作為公司各業(yè)務(wù)流程實(shí)施內(nèi)部控制的指導(dǎo)性文檔。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制指引的構(gòu)造風(fēng)險管理與內(nèi)部控制指引的流程地圖銷售與收款循環(huán)循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動銷售與收款銷售預(yù)測1訂單僅在經(jīng)

38、批準(zhǔn)的顧客信貸額度內(nèi)處理；2由管理層批準(zhǔn)訂單的價格及銷售條款；3所有已發(fā)貨的貨物均已開具發(fā)票；4發(fā)票都已記錄在適當(dāng)期間；5所有的現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)已輸入以待處理；1銷售策略風(fēng)險；2銷售渠道管理風(fēng)險；3銷售確認(rèn)及回款風(fēng)險；4售后效勞風(fēng)險；1制定銷售政策和信用政策；2銷售訂單審批；3銷售訂單、發(fā)貨單和銷售發(fā)票三單匹配；4制定收入確認(rèn)制度；5增值稅發(fā)票管理；6應(yīng)收款項(xiàng)賬齡分析；銷售方案訂單管理客戶信用交貨發(fā)票開立應(yīng)收款管理客訴處理銷售折讓/退回采購與付款循環(huán)循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動采購與付款方案與預(yù)算1采購業(yè)務(wù)相關(guān)算的制定和調(diào)整得到適當(dāng)?shù)膶徟?選取適當(dāng)?shù)牟少彿绞?，并確保只有有效的供給商被選擇

39、；3僅在經(jīng)核準(zhǔn)后才發(fā)出采購訂單；4所有已收貨物的金額已記錄到應(yīng)付賬款；5已支付的預(yù)付款項(xiàng)及定金已經(jīng)過適當(dāng)審批；1采購方案風(fēng)險2采購渠道理風(fēng)險3采購招標(biāo)風(fēng)險4采購驗(yàn)收風(fēng)險5采購審批風(fēng)險6合同風(fēng)險1建立供給商評價制度；2供給商檔案的定期復(fù)核；3物資采購定價機(jī)制4采購訂單的制定和審批5采購物資的驗(yàn)收和入庫；6應(yīng)付賬款確實(shí)認(rèn)；7付款申請和審批；8制定業(yè)務(wù)外包管理制度供給商的選擇與檔案管理采購定價采購方案的訂立與審批采購合同的訂立與審批購貨程序發(fā)票管理購貨的入庫與退回應(yīng)付款的管理費(fèi)用管理存貨與生產(chǎn)循環(huán)循環(huán)類別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險控制活動存貨與生產(chǎn)循環(huán)存貨管理1存貨是可銷售或可使用的；2所有存貨價格或數(shù)量

40、的調(diào)整都已記錄；3所有接收的原材料都已記錄；4所有流轉(zhuǎn)至生產(chǎn)部門的原材料已準(zhǔn)確記錄于適當(dāng)?shù)钠陂g；1存貨管理風(fēng)險；2入庫風(fēng)險；3倉儲管理風(fēng)險；4出庫管理風(fēng)險；5生產(chǎn)方案與執(zhí)行風(fēng)險；6生產(chǎn)本錢風(fēng)險；1存貨跌價準(zhǔn)備的審批；2存貨盤點(diǎn)；3物資驗(yàn)收和入庫；接收及儲存原材料領(lǐng)用原材料存貨的生產(chǎn)/本錢計(jì)算處理產(chǎn)成品運(yùn)送產(chǎn)成品內(nèi)部控制自我評估機(jī)制內(nèi)部控制自評估機(jī)制的程序1、建立標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣公司建立一套標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣?？刂凭仃囍邪刂颇繕?biāo)、標(biāo)準(zhǔn)控制活動、控制類型和控制頻率等各項(xiàng)內(nèi)容。2、對標(biāo)及識別關(guān)鍵控制活動及設(shè)計(jì)缺陷從標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣出發(fā)，通過檢查現(xiàn)有制度，以及與各有關(guān)人員進(jìn)展訪談，以了解現(xiàn)行的流程。根據(jù)控制目標(biāo)

41、和標(biāo)準(zhǔn)控制活動，識別出公司現(xiàn)行的控制活動及設(shè)計(jì)缺陷。3、開展設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性測試對公司自身的關(guān)鍵控制活動編制測試程序并開展設(shè)計(jì)及執(zhí)行有效性測試。如果測試結(jié)果有異常情況，則可認(rèn)定為在內(nèi)部控制執(zhí)行上存在改良點(diǎn)。4、缺陷整改與公司各相關(guān)職能部門討論確定相關(guān)改良點(diǎn)產(chǎn)生的原因和確定改良方案，并進(jìn)展改良。5、缺陷評價對于控制測試中發(fā)現(xiàn)的未整改完成的控制缺陷進(jìn)展評價。6、出具內(nèi)部控制評價報(bào)告根據(jù)自評估結(jié)果，編制內(nèi)部控制自評估報(bào)告，按照規(guī)定的權(quán)限報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)后對外報(bào)出。內(nèi)部控制自復(fù)核與評估方法內(nèi)部控制體系分為設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個方面，通常分別從這兩個方面，對企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制體系的有效性進(jìn)展復(fù)核與評估。內(nèi)控體系有效

42、性=設(shè)計(jì)有效性+執(zhí)行有效性內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性測試步驟：在風(fēng)險評估的根底上確定控制目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)控制活動；訪談相關(guān)控制負(fù)責(zé)人，獲取有關(guān)內(nèi)控文檔、管理制度等，并對有關(guān)流程和內(nèi)控情況進(jìn)展了解；根據(jù)訪談內(nèi)容編寫流程描述，明確實(shí)際存在的控制活動；評估實(shí)際存在的控制活動是否滿足標(biāo)準(zhǔn)控制活動，并到達(dá)控制目標(biāo)要求；實(shí)施穿行測試。穿行測試步驟1.根據(jù)確定的業(yè)務(wù)流程選取一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動進(jìn)展現(xiàn)場觀察2.就該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，確定其在流程的各個環(huán)節(jié)中所涉及的整套文檔3.就確定的整套文檔向被訪談人員索要復(fù)印件4.檢查原件是否存在，并核對原件與復(fù)印件5.檢查原件上是否有相關(guān)人員的簽字或其他痕跡6.根據(jù)檢查結(jié)果判斷內(nèi)部控制是否存在和執(zhí)行

43、7.對測試情況進(jìn)展記錄8.將收集的復(fù)印件按照統(tǒng)一的編號規(guī)則在右上角編號后存檔內(nèi)部控制自評估測試的樣本量確定根據(jù)控制活動的執(zhí)行頻率確定測試的樣本量。手工控制的控制活動的抽樣數(shù)量如下表所示：執(zhí)行頻率樣本量每年1個每半年1個每季度1個每月2個每周5個每日15個每日屢次25個業(yè)務(wù)發(fā)生時具體計(jì)算對于那些發(fā)生頻率不確定的控制活動，需要計(jì)算該控制活動全年預(yù)計(jì)發(fā)生的數(shù)量并據(jù)此確定樣本量。測試結(jié)果類型達(dá)標(biāo)當(dāng)所有的測試程序全部執(zhí)行完畢，抽取的樣本到達(dá)規(guī)定的樣本量，所選的樣本完全符合測試屬性的要求，未發(fā)現(xiàn)例外情況時，測試結(jié)果為達(dá)標(biāo)。未達(dá)標(biāo)在測試過程中發(fā)現(xiàn)有些樣本不符合測試屬性的要求，存在例外情況時，測試結(jié)果為未達(dá)標(biāo)。不適用對于*些測試單位可能存在一些控制活動不適用的情況，測試結(jié)果為不適用。未發(fā)生交易有些控制活動所涉及的業(yè)務(wù)在測試期間尚未發(fā)生，測試結(jié)果為未發(fā)生交易。樣本量缺乏指所有抽取的樣本全部達(dá)標(biāo)