1、項目定義項目定義 在一定的時間、成本、品質、范圍限制下，（短時期的）努力以創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務第1頁/共182頁項目管理成功的因素項目管理成功的因素必須就下列因素取得平衡： 范圍、時間、成本、品質時間成本品質范圍第2頁/共182頁沒有項目管理的特征沒有項目管理的特征項目總是落后，或不能達到要求技術與處理過程沒有標準管理都是被動的，看不出價值管理所需的資源、時間都不在計劃中項目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多第3頁/共182頁為什么不用為什么不用“項目管理項目管理”沒有規(guī)劃的習慣，不愿先期投資公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理”知道要管理，不知如何管理認為項目管理只是工具，不是體系第4

2、頁/共182頁為什么不用為什么不用“項目管理項目管理”被項目管理的繁瑣要求嚇到成員怕被控制，失去創(chuàng)造樂趣高層怕因授權而失去控制建立項目管理體系，成本太高第5頁/共182頁項目管理項目管理 將知識、技巧、工具、技術應用在項目的各種行動上，以獲得令人滿意或超出期望的項目成就 構成期望的兩因素 項目應交付的成果 項目管理的方法體系第6頁/共182頁項目管理的目的項目管理的目的 項目管理的主要目的是有效運用下列資源： 人力 設備、設施 物資、金錢 資訊/技術/通訊 外界資源供應第7頁/共182頁項目管理的目的項目管理的目的 在下列條件下達到項目設定的目標 預算內 按時 客戶預期的質量 能被客戶認可、接

3、受 合乎公司管理要求 滿足客戶其他的期望第8頁/共182頁項目管理的優(yōu)勢項目管理的優(yōu)勢更快地解決問題不在項目范圍外耗資源防范未來的風險更有效地與客戶、成員、相關人士溝通，并能管理“期望”在第一次就產(chǎn)出高品質的成果第9頁/共182頁項目管理常見的問題項目管理常見的問題 項目各有特性，管理方法不盡相同 對項目管理不了解，不愿投資于培訓 不注重項目管理的公司將逐漸被淘汰 上層領導沒時間管項目，又不肯授權 直線層級核準，常導致項目進度落后第10頁/共182頁項目管理常見的問題項目管理常見的問題 項目被項目成員的部門耽擱 項目成員局限一處，公司內了解該項目管理的，并知道管理成就的只有少數(shù) 項目管理經(jīng)驗累

4、積不足，傳遞不順第11頁/共182頁成熟的項目管理特征成熟的項目管理特征1.采用一套系統(tǒng)管理項目，貫徹使用2.建立“追求成熟的項目管理”公司文化，并傳達給每位員工3.項目一開始，就決心訂定有效的計劃4.制定合乎現(xiàn)實的目標，以減少項目內容的變動第12頁/共182頁成熟的項目管理特征成熟的項目管理特征5.明了成本管理與進度管理是密不可分的6.選擇適當?shù)捻椖拷?jīng)理7.為上層提供項目贊助者的利益訊息，而不是項目管理的細節(jié)8.加強參與，支持一線經(jīng)理第13頁/共182頁成熟的項目管理特征成熟的項目管理特征9.管理重點在“應交付的成果”而非“資源的爭取”10.建立有效的溝通、合作和信任以加速項目管理的成熟度1

5、1.與基層管理及所有隊員分享成果12.屏除無效益的會議第14頁/共182頁成熟的項目管理特征成熟的項目管理特征13.盡早確認問題，迅速有效解決14.定期檢討進度15.采用項目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧16.正式建立所有員工培訓制度，并定期檢討更新第15頁/共182頁項目管理的方法體系項目管理的方法體系 自行發(fā)展 外購： 瀑布式、RAD、Agile，等 外購再個性化 不論何種方法體系，都管理九大領域第16頁/共182頁PMBOKPMBOK項目管理五大階段項目管理五大階段 啟動 意識到必須開始一個項目，并愿意給予承諾 計劃 （開展） 為項目預定達成的企業(yè)目標訂出可行的行動計劃

6、和時間表 執(zhí)行（實施） 協(xié)調相關人員及資源將計劃逐步實行第17頁/共182頁PMBOKPMBOK項目管理五大階段項目管理五大階段 控制 對執(zhí)行過程實行監(jiān)控及評測，必要加以糾正，以確保項目目標的達成 收尾 正式總結項目、接受成果第18頁/共182頁項目生命周期項目生命周期 依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項目階段 Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary第19頁/共182頁項目階段舉例項目階段舉例 制造業(yè) 成型 加強 制造 淘汰 審計第20頁/共182頁項目階段舉例項目階段舉例 電腦軟件業(yè) 概念形成 測試概念 規(guī)劃 定義、設計 實施 修改第21頁/共182頁項目階

7、段舉例項目階段舉例 工程/建筑業(yè) 計劃、收集資料 研究及基礎設計 審查 細部設計 細部設計可行性確認 建造 驗收與使用第22頁/共182頁各階段注意事項各階段注意事項 每一階段都像項目，有自己的生命周期 階段間有品質確認把關，確保應有成果能按要求交付 確知是誰在控制生命周期 公司內應將生命周期標準化第23頁/共182頁PMBOKPMBOK項目管理九大領域項目管理九大領域第24頁/共182頁項目管理十大步驟項目管理十大步驟1.明確各種工作的定義2.制定工作計劃3.工作計劃管理4.外控難題管理5.范圍管理第25頁/共182頁項目管理十大步驟項目管理十大步驟6.溝通管理7.風險管理8.文檔管理9.質

8、量管理10.規(guī)律管理第26頁/共182頁項目與步驟（程序）項目與步驟（程序） 項目：該做的事項目：該做的事 步驟：如何做到步驟：如何做到第27頁/共182頁項目的大小項目的大小大小工時小型1-250小時中型251-2500小時大型2500小時以上 步驟調整因素：重要性、經(jīng)驗、各階段的需求。步驟調整因素：重要性、經(jīng)驗、各階段的需求。第28頁/共182頁1 1。明確各種工作的定義。明確各種工作的定義第29頁/共182頁工作定義的好處工作定義的好處 基于項目的定義，對于項目的目的、成果、范圍、風險、成本、方法等，都有一致的認識，并獲得同意 可以復查項目對企業(yè)是否仍然有意義 確認資源可以及時供應 有可

9、供參考的盈虧標準 及早與客戶共同熟悉項目管理程序第30頁/共182頁需要清楚定義的工作需要清楚定義的工作 項目成立的明確核準：尤其是未列入企業(yè)計劃的 項目的定義：目標、范圍、需求、假設、成果、預算等 企業(yè)明確核準項目正式開始：由項目保障人簽字，確認項目定義第31頁/共182頁需要清楚定義的工作需要清楚定義的工作 項目工作計劃：包含檢查點，以確保項目可以適當繼續(xù) 項目管理的程序：處理外控難題、溝通、風險、品質等程序 項目團隊：所需人數(shù)、時間、技術第32頁/共182頁項目的特征項目的特征 項目不是例行工作 項目有定義的起始日、終止日 每個項目有其特點 有范圍、預算、特定成果、特定資源等限制第33頁

10、/共182頁項目經(jīng)理的素養(yǎng)項目經(jīng)理的素養(yǎng) 彈性、變通彈性、變通 主動、進取主動、進取 善于溝通善于溝通 有整合能力有整合能力 敢做決定敢做決定 能解決問題能解決問題 全盤認識全盤認識 鼓舞人心鼓舞人心 談判協(xié)商談判協(xié)商 解決外控難題解決外控難題 以身教導以身教導 革新開放革新開放第34頁/共182頁項目經(jīng)理的素養(yǎng)項目經(jīng)理的素養(yǎng) 善于規(guī)劃、積極樂觀、永不言敗 銷售大師、心理導師。 專業(yè)知識、技術與人際關系技術的平衡第35頁/共182頁項目經(jīng)理項目經(jīng)理 是項目綜合管理的焦點 對項目成敗負具體責任 獻身于項目而非部門 負責部門間的協(xié)調 必須善于運用跨部門的綜合計劃及綜合控制 PMI認為項目經(jīng)理對所有

11、的事負責第36頁/共182頁項目經(jīng)理的主要責任項目經(jīng)理的主要責任 在一定的時間、成本、品質/技術要求下，產(chǎn)出該交付的成果， 負責管理預算、工作計劃及所有項目程序（范圍、風險、難題等） 作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項目 對項目損益（盈虧）的責任第37頁/共182頁項目經(jīng)理的主要責任項目經(jīng)理的主要責任 是客戶、高層、部門溝通的中心 負責與各相關部門商討“紀律” 盡可能解決所有外控難題 建立團隊鼓舞士氣 為項目成員設定合理、有挑戰(zhàn)性的目標第38頁/共182頁項目經(jīng)理的困擾項目經(jīng)理的困擾 對跨部門成員沒有權威 無權核準預算、費用 人微言輕，無法決策 政治斗爭，非戰(zhàn)之罪。為項目經(jīng)理責任下定義！

12、為項目經(jīng)理責任下定義！ 要知道誰有權、什么程序能有行動第39頁/共182頁項目保障人的責任項目保障人的責任 對外推展及談判的主要人物 建立、維持與高層的關系、溝通主要問題 保障項目的資金、核準項目交付成果 對項目范圍變更予否有決定權 協(xié)助項目經(jīng)理進行規(guī)劃、招募工作 協(xié)助項目經(jīng)理找出并解決主要問題第40頁/共182頁項目保障人的責任項目保障人的責任 對項目主要活動進展保持高度了解 參加項目指導委員會 處理合約主要事項 派定項目目標優(yōu)先順序 為項目經(jīng)理闡釋公司政策第41頁/共182頁項目保障人的困擾項目保障人的困擾 有項目管理經(jīng)驗的項目保障人，常親自參與細節(jié)，以致干擾其他成員工作 沒有項目管理經(jīng)驗

13、的項目保障人，可能有強的專門的技術或政治背景，常見樹不見林第42頁/共182頁為其他角色責任下定義為其他角色責任下定義項目團隊隊員：明白要做的工作將分配的任務細節(jié)規(guī)劃出來在期限內，預算中完成合乎品質要求的交付任務隨時向項目經(jīng)理報告外控難題、變動和質量問題主動溝通進度和期望第43頁/共182頁為其他角色責任下定義為其他角色責任下定義客戶：項目的直接受益人、團體客戶項目經(jīng)理部門經(jīng)理綜合方案經(jīng)理項目總監(jiān)、經(jīng)理第44頁/共182頁為其他角色責任下定義為其他角色責任下定義項目相關人士項目審查委員會項目指導委員會使用者、專家、顧問第45頁/共182頁為項目管理的組織結構下定義為項目管理的組織結構下定義 功

14、能、部門結構 項目成員由同一部門構成，不足 純項目結構 不同功能人員組成，重復 矩陣式結構 專業(yè)的“項目管理中心”第46頁/共182頁矩陣式結構項目管理矩陣式結構項目管理 管理結構（報告結構）復雜 項目成員必須很懂“時間管理” 很多矛盾 成員時間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒 解決同樣的問題，需要更多人、部門、資源參與 需要主動的、高超的溝通技巧維護成員第47頁/共182頁矩陣式結構項目管理矩陣式結構項目管理 在定義項目、分配資源時，取得支援部門領導書面承諾 將項目定義書、工作計劃事先送達隊員的部門領導 親自與對方領導對話，確認資源會按時到達 再度提醒對方領導第48頁/共182頁矩陣式結構項目管理

15、矩陣式結構項目管理 敏銳覺察是否有延誤跡象 及時向項目保障人提出排序升級要求 必要時，按程序提出“外控難題” 即時擬訂、實行應變方案，以減少影響第49頁/共182頁矩陣式結構項目管理矩陣式結構項目管理 確定單一溝通人、程序 一視同仁，重要活動不可遺漏 正確掌握項目進展，注意借口 與對方部門領導主動聯(lián)系，多贊揚 工作計劃、定義必須更清楚、靈活 面對現(xiàn)實，及早修正第50頁/共182頁矩陣式結構項目成員矩陣式結構項目成員 你不可能同時做所有老板們的事 有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力 按期限、公司內部的重要性 與其他領導打招呼 取得部門領導支持第51頁/共182頁矩陣式結構項目成員矩陣式結構項目成員

16、與項目經(jīng)理單獨面對面會議，弄清要求及問題 減少猜測、改正時間浪費 不可因不明白而不理、不開始 與所有老板一同開會 可以組合、解決矛盾 不當傳話人第52頁/共182頁提高士氣提高士氣 授權與支持 外控、范圍、政治、更改承諾、增加風險 及早參與項目重要決定 一起進餐、笑、鬧、埋怨 偶爾出去一起活動，老板出錢 誠實對待員工第53頁/共182頁提高士氣提高士氣 在外開會，要求隊員每人提出趕上進度4-5對策 提供資訊，明白項目目標及地位 注意人員變動的影響 注意個人關系變動對士氣的影響 不在外面批評隊員第54頁/共182頁提高士氣提高士氣 不批評競爭對手（尤其是內部的） 隊員共同制定紀律 維持紀律 提高

17、隊員的技術水平 給隊員個人成功及受表揚的機會 獎、懲要及時第55頁/共182頁提高士氣提高士氣 增加工作挑戰(zhàn)性 增加學習新技術機會 環(huán)境、設備、待遇、工作時間、方式的改進 建立對項目的共識 停止指責，定義成功、職責，轉移焦點第56頁/共182頁提高士氣提高士氣 經(jīng)常與每位隊員個別交流 確認隊員明白任務及期限 每月至少一次 在“中性”的地點 要有準備： 記錄、改進事項、期望、下次復審的時間 下次要談的改進事項第57頁/共182頁提高士氣提高士氣 經(jīng)常與每位隊員個別交流 留一半時間給隊員發(fā)泄 不談項目經(jīng)理的難處，不談公司大事 讓隊員多說第58頁/共182頁提高士氣提高士氣 換項目經(jīng)理 解釋、保衛(wèi)、

18、指責的郵件增多 里程碑沒有按時達到 越來越多的小會議 項目進度報告不清，更新不勤第59頁/共182頁紀律紀律 紀律是保障項目成功的重要條件 紀律是團隊的靈魂 紀律的目的是在鼓勵正當行為 對目標有益的紀律才值得推行第60頁/共182頁如何建立紀律如何建立紀律 設定實際的目標 對遵守紀律許下個人承諾 有跟蹤并嚴格執(zhí)行的紀律 強制承諾，從上到下，貫徹紀律第61頁/共182頁為項目下定義的程序為項目下定義的程序1.從以前相關項目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報告、郵件、等收集資料2.從項目保障人、領導那里了解核準項目定義的流程3.會見所有所有對項目有影響力的經(jīng)理、客戶，以了解他們的看法和定

19、義第62頁/共182頁為項目下定義的程序為項目下定義的程序4.寫出項目定義草稿，特別描述“讀者” 而非“項目經(jīng)理”的利益5.準備項目工作計劃草稿，盡量詳細6.書面記錄各種各種項目管理程序7.將項目定義與項目管理程序發(fā)出，征求反饋、求得共識第63頁/共182頁為項目下定義的程序為項目下定義的程序8.根據(jù)反饋更新文檔9.如時間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見，并再次依反饋更新10.依照已定義的核準程序尋求核準11.將核準的項目定義與項目管理程序發(fā)到每一位有關人員12.項目即將正式開始第64頁/共182頁為項目下定義的技巧為項目下定義的技巧1.項目工作計劃與項目定義是互補的2.將大項目分割成許多

20、小項目技術、環(huán)境變化，假設也跟著變化越大、越遠，越無法清楚描述太長的延誤，有失去公司支持的風險第65頁/共182頁為項目下定義的技巧為項目下定義的技巧3.以“綜合方案” （Program）的方式管理相關的小項目4.明確項目組織架構所有角色的責任第66頁/共182頁為項目下定義的技巧為項目下定義的技巧5.規(guī)劃適當行動以加速正式取得核準必須取得項目保障人、主要參與人的書面核準其他相關人士，可以設定期限，取得默許明白告訴其他關切本項目人士，文件只供參考第67頁/共182頁為項目下定義的技巧為項目下定義的技巧6.客戶可能無法提供足夠資料只定義你現(xiàn)在所能確定的項目剩下的由下一個項目去定義第68頁/共18

21、2頁為項目的成果下定義為項目的成果下定義項目目的簡介：什么、為何范圍：盡量詳細所需時間估算：包含估算方法、假設成本估算：人工、及其他費用完成日期估算：啟始日、完成日第69頁/共182頁為項目的應交付成果下定義為項目的應交付成果下定義主要假設主要風險主要方法所需核準人名單項目管理程序項目管理程序第70頁/共182頁為項目的目標下定義為項目的目標下定義主要目標（Goal）宏觀描述項目想要得到的成就可能需要很大改動才能成功應該與企業(yè)利益結合難測量綜合多個項目應該可以達成第71頁/共182頁為項目的目標下定義為項目的目標下定義一般目標（Objectives）合乎SMARTSpecific-simple

22、：簡單、明確Measurable：量化、可量Achievable：實際可行Reward-related：與賞罰有關Time-bounded：與時間捆綁第72頁/共182頁2 2。制定工作計劃。制定工作計劃第73頁/共182頁制定工作計劃的程序制定工作計劃的程序1.細讀項目定義確實了解各項要求、條件v采用WBS（Work Breakdown Structure）將工作逐層分解：2.從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準3.檢查所有細塊，試著估算。有超過基準的，再分解第74頁/共182頁制定工作計劃的程序制定工作計劃的程序4.繼續(xù)分解至沒有任何工作細目超過估算基準5.估算所有工作細

23、目的工作量v產(chǎn)生網(wǎng)絡分析圖（工作順序圖）6.在工作細目中，大致排序7.檢查排序，找出邏輯關聯(lián)重新排序第75頁/共182頁制定工作計劃的程序制定工作計劃的程序8.將所有活動及依存度錄入軟件結束-開始：活動B開始前活動A必須結束買了硬件、安裝軟件；開始-結束：活動B結束前活動A必須開始很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期開始-開始：活動B開始前活動A必須開始空中與地面攻擊；結束-結束：活動B結束前活動A必須結束客人結帳、餐廳打烊第76頁/共182頁制定工作計劃的程序制定工作計劃的程序9.錄入已知日期限制10.分派資源11.就已知工作量、資源及性質條件，由軟件計算項目總體時間表12.檢查每人工作

24、量，盡量將工作量平均分派13.計算項目完成日期、人工成本第77頁/共182頁制定工作計劃的程序制定工作計劃的程序14.調整各項變數(shù)，以期準時完工15.訂定里程碑16.如果滿意，保存這份工作計劃為日后對照基礎17.決定是否跟蹤實際工時第78頁/共182頁估算工作計劃估算工作計劃開始前：1.清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作2.找當事人、有經(jīng)驗的人幫忙3.找出所有的限制、條件4.用至少兩種方法估算、驗算第79頁/共182頁估算工作量：估算工作量：1.越精確的估算，需要越多的工作細節(jié)2.應用估算方法做出初算3.如果確知某資源價錢，用實際數(shù)目4.單獨另條加上不確定因素的緩沖時間（10-50%）

25、第80頁/共182頁估算工作量：估算工作量：5.單獨另條加上項目管理時間（15%）6.別忘了加上間接幫手的時間7.考慮重做的時間8.將上述所有工作量相加9.太高？太低？調整。10.將所有假設記錄留底第81頁/共182頁估算工作期：估算工作期：1.描述工作期必須加上完成目標日2.估算每日有效工時3.檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退4.祛除假期、培訓等事先可知的日子第82頁/共182頁估算工作期：估算工作期：5.檢查兼職人員時間素質6.計入延遲、等待時間7.找出所有可同時進行的工作，調用資源8.將所有假設記錄留底第83頁/共182頁估算人工成本：估算人工成本：1.工作量乘鐘點工錢，找出公司政策2.計

26、入其他費用：軟、硬件、出差、培訓、設施、團隊建設、維護（15%）、客戶支持等3.將所有假設記錄留底第84頁/共182頁估算估算WBSWBS基準：基準：1.沒有硬性標準，將工作細分至有意義的最小單位是起目的2.大型項目中，工作細目不該超過80小時，中型項目40小時，小型203.對長期將來的工作可能無法估計，分成數(shù)個連續(xù)項目，實在不行，可以大過WBS基準，但增加了風險第85頁/共182頁估算估算WBSWBS基準：基準：4.將工作細分至小單位能幫助成員了解任務5.工作細目的工期不應超出項目工作報告的周期第86頁/共182頁估算方法估算方法1.歷史經(jīng)驗：最好的方法2.類比：接近的方法，包括比率計算3.

27、專家意見：常得到行業(yè)內其他同業(yè)的資料4.專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性5.WBS：細目容易估算第87頁/共182頁估算方法估算方法6.PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權平均 （P+4M+O）/67.參數(shù)模型法：參照模式變動參數(shù)加以計算第88頁/共182頁估算的其他考慮估算的其他考慮分階段估算變動成本與固定成本時間限制型、資源限制型會議及管理以范圍或不準度表示加權風險：蒙地卡羅模型第89頁/共182頁估算的其他考慮估算的其他考慮團隊變動時，要復算是否加上客戶的成本、工時？不可期望一切都會順利

28、客戶說你估的太高有無我不知的因素功能及需求可以降低嗎不確定因素降低了嗎有更多細節(jié)可以精確估算了嗎第90頁/共182頁估算的其他考慮估算的其他考慮除數(shù)字外，給客戶完整的估算報告你所了解的工作內容你的估算程序用的方法估算的實際工作量、工作期、成本詳細的估算資料所有的假設不確定因素（風險）程度、加成范圍第91頁/共182頁撰寫項目簡介撰寫項目簡介1.項目簡介是項目定義書里必要的一章2.為沒時間、或不了解項目的人描述項目工作計劃3.可以從組織、環(huán)境對項目的影響說起，序時介紹項目有關里程碑的活動4.將內容與讀者的利益綁在一起第92頁/共182頁撰寫項目簡介撰寫項目簡介5.可以討論公司其他戰(zhàn)略對本項目的影

29、響6.表出預算、工作量、時間、品質等的限制對本項目的影響7.指出任何會影響本項目的公司標準8.說明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實踐對本項目的影響9.說明在許多方案中，你為何選中本方案第93頁/共182頁撰寫項目簡介撰寫項目簡介10.說明將來如何維護、客戶支持，又是如何將這些考慮在項目中11.討論其他相關的已完成、正進行或暫停的項目與本項目的關系12.指出任何新科技的應用及進展13.說明任何外界資源的需要及應用情形第94頁/共182頁3 3。工作計劃管理。工作計劃管理第95頁/共182頁工作計劃管理程序工作計劃管理程序1.每星期檢討工作計劃一次2.在管理軟件上更新完成的活動、成本、時間3.檢查、記錄該完

30、成卻未完成的活動，與責任人確認原因及對策，修正相關工作計劃4.執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時完成項目第96頁/共182頁工作計劃管理程序工作計劃管理程序5.檢查有無其他原因影響進度，將更新版工作計劃與原始版比較，檢查導致不同的原因6.檢查預算耗用與項目進度的關系，有無計劃外的活動在進行7.檢查有無其他不好的跡象：項目早期就出現(xiàn)超支、進度落后有變數(shù)在項目早期就異常，而且加大第97頁/共182頁工作計劃管理程序工作計劃管理程序7.檢查有無其他不好的跡象：有已完成的活動還在進行需要加班才能趕上進度士氣逐漸低落應交付成果或服務品質下降品管、測試、管理時間縮水交到“風險管理”程序處理第98頁/共182頁工作計

31、劃管理程序工作計劃管理程序8.檢查項目PERT關鍵路徑，找出任何影響關鍵路徑的活動，迅速制定對策9.調整其他活動工作計劃，確保項目執(zhí)行遵循原有估算10. 對無法遵循的估算作好修正的準備，立即與客戶、保障人、領導溝通，準備應變11. 每月至少一次，修正工作計劃，給予更多細節(jié)和接近事實的估算第99頁/共182頁將進度拉回正軌將進度拉回正軌更多地加班增加關鍵路徑資源重新檢查所有活動的依存性檢查受限于時間的活動調換人力、資源改進流程第100頁/共182頁將進度拉回正軌將進度拉回正軌增加總體資源改變設計，增加并行活動嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作提高士氣縮減范圍第101頁/共182頁控制費用控

32、制費用不再支付加班費換低成本資源減少其他花費改善流程嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作啟用備用預算第102頁/共182頁交付任務交付任務活動名稱說明開始及完成的日期估算的工時估算的成本應交付的成果與其他活動的依存其他資源的協(xié)調第103頁/共182頁隊員抗拒隊員抗拒工作計劃工作計劃管理管理程序笨拙，影響個人工作怕因報告壞消息而受處罰不認為工作計劃管理的有效對任何“控制”，出于自然的抗拒程序不完整，無意義，別人不重視項目經(jīng)理自己不遵守沒有處罰或不良后果第104頁/共182頁工作計劃工作計劃管理的依據(jù)管理的依據(jù)依據(jù)完成百分比管理問“什么時候完成”依據(jù)要求完成日管理成本是否按小時計算按里程碑管理

33、可以整體對照進度，找出問題第105頁/共182頁突發(fā)任務突發(fā)任務突發(fā)任務（Action Item）：不在規(guī)劃內的、需要跟蹤的工作沒有必要修改項目定義第106頁/共182頁突發(fā)任務管理突發(fā)任務管理任何隊員都可提出項目經(jīng)理或指定責任人列入記錄分派給隊員，簡單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會項目經(jīng)理在項目會議中追蹤第107頁/共182頁4 4。外控難題管理。外控難題管理第108頁/共182頁外控難題外控難題外控難題（Issue）：是項目管理出現(xiàn)的重大問題不解決會傷害項目的進行必須借團隊及項目經(jīng)理以外的力量才能解決第109頁/共182頁外控難題管理外控難題管理1.

34、鼓勵任何對項目有關人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出2.項目經(jīng)理或指定責任人列入正式記錄3.分派給隊員調查，提出各種解決方案對項目預算、時間表的影響，如果解決問題需要變更項目范圍，關閉此案，另行提交范圍管理程序第110頁/共182頁外控難題管理外控難題管理4.將外控難題、各種解決方案、對項目預算、時間表的影響一并提交項目保障人及其他適當人，尋求解決5.記錄解決方案或方向列入記錄6.對工作計劃、預算、項目定義做必要調整7.透過溝通管道與隊員及有關人士告知處理狀態(tài)第111頁/共182頁外控難題管理技巧外控難題管理技巧盡快處理以降低影響項目經(jīng)理或責任人必須負責尋求解決到底難以解決常是因為難

35、得到允許或難做取舍延遲解決可能造成比找更好方案更大損失根除原因，而不只解決現(xiàn)象鼓勵隊員提出難題時，也提出個人解決建議第112頁/共182頁外控難題管理技巧外控難題管理技巧按程序處理，盡早讓客戶參與設法將非常大的難題分割難題常接踵而至，如相關，先解決看似禍根的；如不相關，則先解決負面影響大的第113頁/共182頁分析難題的技巧分析難題的技巧魚骨圖分析法以箭頭畫出不同類別原因思維沖擊創(chuàng)出許多原因找出或投票選出最可能的原因禍根分析法一直問“為什么”Pareto法統(tǒng)計發(fā)生次數(shù)用以決定順序第114頁/共182頁5 5。范圍管理。范圍管理第115頁/共182頁范圍范圍描述項目疆界定義項目將交付什么，不交付

36、什么大項目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等第116頁/共182頁范圍管理范圍管理項目失敗的兩大原因：沒有作好沒有作好范圍管理范圍管理沒有作好沒有作好項目定義項目定義就算項目經(jīng)理做好了項目定義，難的是“把項目管成那個范圍”第117頁/共182頁范圍管理范圍管理如果項目定義沒作好，絕對無法作好范圍管理如果項目定義模糊，或需要再解釋，客戶會認為“改變”在范圍內，項目經(jīng)理很難拒絕范圍管理意在“保護”現(xiàn)有現(xiàn)有經(jīng)大家同意的項目定義第118頁/共182頁范圍管理范圍管理通常項目經(jīng)理認為范圍管理就是對客戶說“不”有效的范圍管理是讓項目保障人說“不”第119頁/共182頁范圍管理的程序范圍管理的程

37、序1.鼓勵任何對項目有關人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動2.項目經(jīng)理列入正式范圍變動記錄3.派隊員研究“調查變動所需時間”如果所需時間會耽誤原定時間表，則這調查必須先由項目保障人核準如果項目保障人不準，則記錄、結案第120頁/共182頁范圍管理的程序范圍管理的程序4.如果“調查變動所需時間”不超過WBS基準，且項目仍可在原定成本、工作量、工期內完成，則項目經(jīng)理即可以核準5.如果項目經(jīng)理不準，則呈給項目保障人審核，依第4點處理6.記錄解決方案或方向列入記錄7.對工作計劃、預算、項目定義做必要調整8.透過溝通管道與隊員及有關人士告知處理狀態(tài)第121頁/共182頁定義范圍定義范圍如果不清楚要交

38、付什么，不知項目的界限，則根本無機會成功范圍管理是項目管理中最重要的一步定義越多方面越好第122頁/共182頁定義范圍定義范圍應交付的成果與不在內的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評估）在內的與不在內的，各程序的主要生命周期（分析、設計、測試）在內的與不在內的資料種類（財務、銷售、員工）第123頁/共182頁定義范圍定義范圍在內的與不在內的資料來源或資料庫（帳務、會計、薪資）在內的與不在內的組織（人力資源部、制造商、供應商）在內的與不在內的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報表）第124頁/共182頁定義范圍定義范圍項目得到資金時，必有一些定義了的目標、成果從項目保障人處尋求資料定義“在內的”然后從最相關

39、的定義“不在內的”定義受影響的、需要的、允許的。第125頁/共182頁范圍管理的技巧范圍管理的技巧累積小變動，一起提出項目經(jīng)理來決定小的范圍變動要求不可用備用估算的資源來應允范圍變動適時凍結范圍變動的請求是項目保障人核準而不是客戶核準第126頁/共182頁范圍管理的技巧范圍管理的技巧老答應客戶范圍變動要求并不是“注重客戶”項目保障人對說“不”通常沒有問題范圍管理，人人有責，杜絕徇私可以設立范圍變動管理中心第127頁/共182頁6 6。溝通管理。溝通管理第128頁/共182頁什么是溝通什么是溝通 讓對方明白自己的意思 讓自己明白對方的意思 確定對方明白自己，并達到自己設定的目的 確定自己明白對方

40、，并充分明白對方設定的目的第129頁/共182頁溝通的重要溝通的重要 溝通不良造成期望不同 產(chǎn)生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身 所有項目溝通都要了解進度、狀態(tài) 項目狀態(tài)溝通以進度會議、進度報告為主第130頁/共182頁溝通管理的程序溝通管理的程序1.進度會議：客戶應派代表出席采用標準會議議程是交換進度狀態(tài)情報不是解決問題的地方每星期或兩星期依次每次不超過一小時第131頁/共182頁溝通管理的程序溝通管理的程序2.進度狀態(tài)報告：每月項目經(jīng)理應送進度狀態(tài)報告給客戶及相關人士內容應包括財務現(xiàn)狀3.隊員應每周或每雙周交項目經(jīng)理狀態(tài)報告4.通常星期一、二開進度會，星期五上午交狀態(tài)報告第132頁/共18

41、2頁溝通計劃種類溝通計劃種類公司或法律規(guī)定的：進度狀態(tài)報告進度狀態(tài)語音信箱式報告進度狀態(tài)會議項目指導委員會會議財務報表政府要求的各種報表第133頁/共182頁溝通計劃種類溝通計劃種類參考消息：說明會自由索取的項目說明資料網(wǎng)上的項目說明資料第134頁/共182頁溝通計劃種類溝通計劃種類市場公關式的溝通：項目新聞信與重要相關人士的一對一會議路演式的說明會比賽節(jié)目、倒數(shù)計時慶祝活動第135頁/共182頁為項目打出名聲為項目打出名聲創(chuàng)造項目品牌形象：為項目取正面的響亮的名稱設計、創(chuàng)造一個“商標”圖案將名稱、圖案以紀念品方式推廣面對面、一對一的會議午餐會、廣告辭、客戶答謝。第136頁/共182頁溝通管理

42、技巧溝通管理技巧進度狀態(tài)會議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風險會議的重要目的是肯定個人、團隊成果表揚特殊貢獻維護紀律讓隊員互相了解現(xiàn)況不是解決問題的地方第137頁/共182頁掌握項目狀態(tài)會議要素掌握項目狀態(tài)會議要素有議程，事先發(fā)給參會人員有主席、召集人事先通知參會人員需要帶到的資料或準備只邀請有關人員準時開始、結束第138頁/共182頁掌握項目狀態(tài)會議要素掌握項目狀態(tài)會議要素主持人明確說明開會目的及期望結果依照議程，注意時間控制，不要遺漏有會議記錄結束前，總結所有任務分派，包括內容、負責人、期限第139頁/共182頁溝通管理技巧溝通管理技巧使用標準格式報表、標準時間表進度狀態(tài)報告，報告期間

43、內發(fā)生的：根據(jù)工作計劃完成的成績說明該完成而未完成工作的原因遭遇的困難、影響及對應措施變更范圍的要求、新證實的風險其他對讀者有用的資料、訊息不要煩瑣、冗長第140頁/共182頁溝通管理技巧溝通管理技巧使用附件說明細節(jié)，只發(fā)給有興趣的人越向高層報告，越少細節(jié)項目經(jīng)理綜合隊員報告，提出概要選用最佳中介工具創(chuàng)造鼓勵報告真實狀態(tài)的環(huán)境第141頁/共182頁溝通管理技巧溝通管理技巧使用狀態(tài)指示警示符號管理溝通就是管理期望明定完成溝通的期限日選造項目品牌第142頁/共182頁管理期望技巧管理期望技巧建立共識管理范圍變動照共識的期望交付成果主動、防范未然的溝通避免“意外”出現(xiàn)情愿先告訴客戶，不要客戶先告訴你

44、第143頁/共182頁管理期望技巧管理期望技巧定期檢討表現(xiàn)必要時，調整期望，重新建立共識與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項，協(xié)商解決不能按期作到的事項第144頁/共182頁7 7。風險管理。風險管理第145頁/共182頁風險定義風險定義將來的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會對項目有不利影響的難題是潛在的、將來的、尚未發(fā)生的風險管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術，目的是增加項目的成功率第146頁/共182頁風險管理的程序風險管理的程序1.在定義項目時，就做風險評估2.對每項風險加上發(fā)生等級分為高、中、低依影響的嚴重性及發(fā)生的可能性綜合判定發(fā)生的可能性又分極可能、可能、和不大可能第147頁

45、/共182頁風險管理的程序風險管理的程序嚴重性/可能性風險等級高負面影響 / 極可能高高負面影響 / 可能高高負面影響 / 極可能中 / 低中負面影響 / 極可能中中負面影響 / 可能中 / 低中負面影響 / 不太可能低低負面影響 / 極可能低第148頁/共182頁風險管理的程序風險管理的程序3.為每一項高等級的風險，制定一個防范計劃列出防范步驟、責任人、完成日、和定期檢查日對風險的五種反應： 不理、監(jiān)視、避免、轉移至第三者、減低風險第149頁/共182頁風險管理的程序風險管理的程序4.為每一項中等級的風險，檢討是否需要制定一個防范計劃5.為每一項低等級的風險，檢討是否該將其改成“假設”6.將

46、防范計劃內的活動列入項目工作計劃，并密切監(jiān)督第150頁/共182頁風險管理的程序風險管理的程序7.項目經(jīng)理必須監(jiān)督風險防范計劃，確定計劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應立即加上新的防范計劃8.項目經(jīng)理必須定期就現(xiàn)有狀況重新評判風險，加以修正第151頁/共182頁假設假設1.假設基本上是極低的風險2.“要求的資源會在需要時到位”是假設但有風險1.容易被推翻的假設應被列為風險2.低可能、負面影響的事項為假設；高可能、正面影響的，也是假設3.事項沒有“不定性”，則為事實或空想第152頁/共182頁風險管理風險管理客戶并不期望“零風險”風險不可怕，是項目的天性風險與原因及后果有別，例：在全國各分支機構

47、一同安裝升級全國一同安裝？有些地方不需要？不喜歡？不能按時完成？有些地方失??？第153頁/共182頁風險管理風險管理為“未知風險”列預算 5%“已知風險”的管理費用應列入原始預算內風險識別是全體的責任檢測風險與風險對策成本孰大第154頁/共182頁風險管理風險管理風險管理失敗時可用的借口：事先準備替罪羔羊說明自己忙于追求成果，無心之過，尋求寬恕證明自己不是算命的，無從預測裝作輕松：“麻煩總是會發(fā)生的，沒啥好愁的”第155頁/共182頁風險因素風險因素如果項目落入“高風險”群，不代表項目會失敗 你必須有防范計劃風險因素只是參考，經(jīng)驗可以降低風險個別公司應累積過去風險因素，提供給所有項目經(jīng)理參考第

48、156頁/共182頁8 8。文檔管理。文檔管理 （略）（略）第157頁/共182頁9 9。質量管理。質量管理第158頁/共182頁質量質量質量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度最好的、無缺點的并不代表好質量質量管理是一種程序，是過程，是心態(tài)質量管理是盡早發(fā)現(xiàn)錯誤、缺點以避免更大損失，生產(chǎn)時，不是“后”第159頁/共182頁質量控制質量控制去檢測生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內的行動是持續(xù)的努力由全體隊員及項目經(jīng)理負責第160頁/共182頁質量確保質量確保關心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格與產(chǎn)品無直接關系質量確保，才能較好地控制質量項目經(jīng)理、客戶、第三方負責考核第161頁/共182頁質量管理的程序質量管理的程序1.制定質量管理計劃，定義應交付成果的完整及正確的標準、質量控制的行動、質量確保的實施程序，證