1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案匯報(bào) 管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案匯報(bào)提要：信息化建設(shè)規(guī)劃：經(jīng)銷公司由信息管理部制定后，報(bào)集團(tuán)審批；全資公司在經(jīng)銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報(bào)產(chǎn)品經(jīng)銷公司審核后源自物管學(xué)堂 管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案匯報(bào) 尊敬的產(chǎn)品經(jīng)銷公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)各部門： 2018年4月底，產(chǎn)品經(jīng)銷公司啟動(dòng)管控體系優(yōu)化項(xiàng)目，目前已完成產(chǎn)品經(jīng)銷公司管控體系診斷報(bào)告、標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告、產(chǎn)品經(jīng)銷公司管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，并與公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多次討論，同時(shí)，根據(jù)目前的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，已初步整理形成產(chǎn)品經(jīng)銷公司管理總綱（初稿）、產(chǎn)品經(jīng)銷公司核決權(quán)限表（初稿）、機(jī)關(guān)部門職責(zé)說(shuō)明書(shū)（初稿）、產(chǎn)品經(jīng)銷公司及

2、全資公司流程手冊(cè)（初稿）控參股公司管控體系導(dǎo)入實(shí)施操作指引（草稿）、產(chǎn)品經(jīng)銷公司授權(quán)申請(qǐng)（草稿），下一步將根據(jù)討論確定的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案進(jìn)一步完善以上報(bào)告內(nèi)容。為有效推動(dòng)管控項(xiàng)目下一步工作，確定管控重大事項(xiàng)，特將前期項(xiàng)目成果總結(jié)匯報(bào)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審定。 一、管控核心問(wèn)題診斷結(jié)論 經(jīng)調(diào)研了解，我們認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)銷公司目前管控體系運(yùn)行過(guò)程中主要存在以下四個(gè)問(wèn)題： （一）經(jīng)銷公司本部基礎(chǔ)管理較為完善，但所屬單位缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程指引，且主動(dòng)性弱，基礎(chǔ)管理工作有待健全和加強(qiáng)； （二）經(jīng)銷公司及部分所屬單位有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但由于自身能力問(wèn)題，對(duì)集團(tuán)要求調(diào)整的適應(yīng)性有改善的空間； （三）現(xiàn)有管控模式較好的支持了公司“十

3、二五”期間戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，但面向“十三五”的發(fā)展，管控深度和寬度需要重新構(gòu)建和完善； （四）管控權(quán)限劃分整體劃分較為合理，部分權(quán)限不匹配（如人員招聘、聘用），且現(xiàn)有權(quán)限執(zhí)行不到位，導(dǎo)致責(zé)權(quán)利不對(duì)等。 二、總體解決思路 針對(duì)以上問(wèn)題，結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)銷公司的“構(gòu)建運(yùn)營(yíng)高效的網(wǎng)絡(luò)體系，打造優(yōu)質(zhì)的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)效益最大化”戰(zhàn)略發(fā)展要求，我們提出五大總體解決思路： （一）優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng) 明確未來(lái)三大業(yè)務(wù)發(fā)展思路及所屬單位定位；明確未來(lái)三大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化方向及舉措。 （二）明確層次定位 經(jīng)銷公司定位：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略中心、業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、業(yè)務(wù)支持與服務(wù)各項(xiàng)中心； 下屬單位定位：成本中心、運(yùn)作與執(zhí)行中心，且根據(jù)

4、各單位實(shí)際情況，進(jìn)行詳細(xì)界定。 （三）進(jìn)行分類管控 針對(duì)下屬單位戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等，在19條管理?xiàng)l線上實(shí)行差異化分類管控。 （四）明細(xì)權(quán)限界面 明確各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門、各專業(yè)機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，構(gòu)建“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的責(zé)權(quán)利體系，發(fā)揮各級(jí)組織的主動(dòng)性，提高整體運(yùn)作效率。 （五）完善制度流程 通過(guò)梳理流程、修訂制度，打通經(jīng)銷公司與集團(tuán)公司、與下屬單位之間的制度銜接和流程流轉(zhuǎn)的接口，提升運(yùn)營(yíng)效率和決策質(zhì)量。同時(shí)加強(qiáng)制度、流程的宣貫與培訓(xùn)。 三、優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式 （一）業(yè)務(wù)發(fā)展思路及組織功能定位 1.針對(duì)現(xiàn)有管控體系及業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，借鑒標(biāo)桿企業(yè)

5、做法，結(jié)合z集團(tuán)、產(chǎn)品經(jīng)銷公司實(shí)際情況，明確未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展思路： （1）終端發(fā)展：未來(lái)發(fā)展需要破局。通過(guò)規(guī)劃新的區(qū)域；尋找新的平臺(tái)、新的合作方式；在已有平臺(tái)上進(jìn)行模式破局：特許經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)等方式以實(shí)現(xiàn)終端發(fā)展。 （2）自有油品銷售：未來(lái)發(fā)展需要突破。通過(guò)內(nèi)供、直供、小額配送等業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展以實(shí)現(xiàn)自有油品銷售的發(fā)展。 （3）化工業(yè)務(wù)：未來(lái)發(fā)展需要升級(jí)。通過(guò)優(yōu)化中央倉(cāng)布局，依托大數(shù)據(jù)優(yōu)化定價(jià)模式，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、物流配送、激勵(lì)機(jī)制，以銷促產(chǎn)、外采外銷等機(jī)制的建立與升級(jí)以實(shí)現(xiàn)化工業(yè)務(wù)的發(fā)展。 2.基于未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展思路，按照效益最大化原則對(duì)所屬各單位的業(yè)務(wù)和定位進(jìn)行調(diào)整： （二）業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化建議 1.成

6、品油業(yè)務(wù) （1）成品油業(yè)務(wù)模式 圖1成品油業(yè)務(wù)模式 （2）成品油銷售業(yè)務(wù)優(yōu)化建議 強(qiáng)化服務(wù)基礎(chǔ)：完善業(yè)務(wù)組織及人員配置；加強(qiáng)油站服務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范服務(wù)行為，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)；完善直供業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)直供加油站實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。 配套客戶管理機(jī)制：將客戶進(jìn)行分類管理，以客戶為中心、制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)機(jī)制，明確各級(jí)客戶分類標(biāo)準(zhǔn)、政策及客戶關(guān)系維護(hù)機(jī)制。 完善激勵(lì)機(jī)制：優(yōu)化制定更具激勵(lì)性的機(jī)制，激發(fā)業(yè)務(wù)人員工作積極性的同時(shí)，促使目標(biāo)的達(dá)成。 加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度：靈活采取開(kāi)展買贈(zèng)、廣告、品牌宣傳、降價(jià)等營(yíng)銷活動(dòng)，擴(kuò)大市場(chǎng)知名度。未來(lái)應(yīng)主要依托自有終端平臺(tái)開(kāi)展“z石油”品牌宣傳，提升z自有品牌形象。 增強(qiáng)油品保供能力

7、：加強(qiáng)與上游銷售公司的協(xié)調(diào)，足量保證終端零售企業(yè)供應(yīng)，并加強(qiáng)物流配送能力，保證及時(shí)送貨。 擁抱互聯(lián)網(wǎng)，促進(jìn)企業(yè)升級(jí)發(fā)展：利用信息技術(shù)，優(yōu)化企業(yè)服務(wù)水平，改善消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)。利用騰訊、阿里巴巴等公司互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與推廣、移動(dòng)支付 管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案匯報(bào)提要：信息化建設(shè)規(guī)劃：經(jīng)銷公司由信息管理部制定后，報(bào)集團(tuán)審批；全資公司在經(jīng)銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報(bào)產(chǎn)品經(jīng)銷公司審核后源自物管學(xué)堂、媒介宣傳、o2o業(yè)務(wù)、地圖導(dǎo)航、用戶忠誠(chéng)度管理、大數(shù)據(jù)應(yīng)用與交叉營(yíng)銷等領(lǐng)域進(jìn)行合作，發(fā)揮合作雙方核心能力和資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)升級(jí)。 2.化工及燃?xì)鈽I(yè)務(wù) （1）化工及燃?xì)?/p>

8、批發(fā)業(yè)務(wù)模式： 圖2化工及燃?xì)馀l(fā)業(yè)務(wù)模式 （2）燃?xì)饬闶蹣I(yè)務(wù)模式： 圖3燃?xì)饬闶蹣I(yè)務(wù)模式 （3）化工及燃?xì)鈽I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化建議 價(jià)格管理：構(gòu)建化工品價(jià)格模型，豐富定價(jià)機(jī)制；應(yīng)用數(shù)據(jù)分析軟件進(jìn)行價(jià)格走勢(shì)預(yù)測(cè)；參與期貨交易，提高市場(chǎng)定價(jià)話語(yǔ)權(quán)；優(yōu)化營(yíng)銷策略（多元化、靈活性）。 庫(kù)存管理：經(jīng)銷公司化工部承擔(dān)自有倉(cāng)頭寸管理職能，確保集團(tuán)利益最大化。即根據(jù)價(jià)格走勢(shì)及對(duì)市場(chǎng)的預(yù)判，提出各區(qū)域公司未來(lái)自有倉(cāng)頭寸預(yù)警，提交經(jīng)銷公司價(jià)格與客戶管理委員會(huì)審議、總經(jīng)理辦公會(huì)審批后下發(fā)各單位執(zhí)行。 客戶管理：加大直銷客戶數(shù)量和銷量，同時(shí)配套相應(yīng)的客戶、政策機(jī)制以改善客戶結(jié)構(gòu)。 物流配送：優(yōu)化一次、二次物流配送，持續(xù)降低

9、運(yùn)輸費(fèi)用，提升產(chǎn)品銷售附加值；通過(guò)接入一次物流數(shù)據(jù)接口，以加強(qiáng)對(duì)一次物流的監(jiān)管；二次物流逐步實(shí)現(xiàn)從客戶自提到配送到廠，由省石化工貿(mào)提供二次物流配送服務(wù)。 3.網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù) （1）網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù)模式： 圖4網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù)模式 （2）終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)優(yōu)化建議 把握市場(chǎng)，合理布局：針對(duì)上游生產(chǎn)及資源供應(yīng)情況，結(jié)合市場(chǎng)需求，合理規(guī)劃終端網(wǎng)絡(luò)布局，對(duì)未進(jìn)入?yún)^(qū)域進(jìn)行專業(yè)化調(diào)研、分析，在布局市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，尋求新的發(fā)展機(jī)遇和新的合作方式。同時(shí)關(guān)注進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)機(jī)，通過(guò)調(diào)整投資收益率來(lái)調(diào)整網(wǎng)絡(luò)發(fā)展速度。 轉(zhuǎn)變模式，創(chuàng)新合作：基于目前發(fā)展瓶頸，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，強(qiáng)化合資公司經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變（高速z、交通z），在陜西省內(nèi)及周邊試行自

10、主開(kāi)發(fā)、委托經(jīng)營(yíng)，以工貿(mào)公司為平臺(tái)租賃收購(gòu)油站，委托z殼牌經(jīng)營(yíng)的模式，在省外區(qū)域內(nèi)通過(guò)購(gòu)并、合營(yíng)合作、租賃經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式開(kāi)展合作，實(shí)現(xiàn)多渠道、多元化、多區(qū)域發(fā)展。 明確目標(biāo)，配套機(jī)制：集團(tuán)公司及產(chǎn)品經(jīng)銷公司在明確總體終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)明確各級(jí)單位權(quán)限和定位，并配套相應(yīng)的組織、人員、投資計(jì)劃和資金予以支持。 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，持續(xù)改進(jìn)：加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)化管理：構(gòu)建并持續(xù)完善油氣站投資模型，油氣站形象標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，油氣站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)相關(guān)入圍招標(biāo)，站點(diǎn)評(píng)估流程標(biāo)準(zhǔn)化等。 人才培養(yǎng)，運(yùn)營(yíng)提升：采取聘用行業(yè)優(yōu)秀人才、加強(qiáng)專業(yè)性培訓(xùn)等方式帶動(dòng)公司整體運(yùn)營(yíng)人才能力提升。 四、管控體系優(yōu)化 本次管控體系優(yōu)化

11、指導(dǎo)思想為： 以集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)公司的管控體系為指導(dǎo)方針，以“3355”為戰(zhàn)略定位，以實(shí)現(xiàn)油、氣、化工、煤炭產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)一體化為戰(zhàn)略導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化和經(jīng)銷公司管控效益最優(yōu)為提升方向，構(gòu)建“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的權(quán)責(zé)利體系，頂層設(shè)計(jì)經(jīng)銷公司管控體系，推動(dòng)資源優(yōu)化組合和合理配置，有效防范與控制風(fēng)險(xiǎn)，以保障經(jīng)銷公司“國(guó)際知名的能源化工營(yíng)銷企業(yè)”目標(biāo)的達(dá)成。 （一）修訂管控基礎(chǔ) 1.修訂經(jīng)銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品經(jīng)銷公司發(fā)展目標(biāo)為：通過(guò)各業(yè)務(wù)的快速布局發(fā)展以及優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量和營(yíng)銷服務(wù)，提高產(chǎn)品經(jīng)銷公司在國(guó)內(nèi)、國(guó)際的知名度；對(duì)標(biāo)國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)油氣化工煤炭企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)拓展、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)

12、營(yíng)和企業(yè)內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)優(yōu)異做法，實(shí)現(xiàn)超越發(fā)展，并最終將產(chǎn)品經(jīng)銷公司建成具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際知名能源化工營(yíng)銷企業(yè)。 產(chǎn)品經(jīng)銷公司戰(zhàn)略定位為：以“3355”為戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)油、氣、化工、煤炭產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)一體化。三大目標(biāo)：網(wǎng)絡(luò)發(fā)展目標(biāo)、銷售規(guī)模目標(biāo)、利潤(rùn)效益目標(biāo)；三大戰(zhàn)略：網(wǎng)建戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略；五大舉措：發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，終端強(qiáng)企、優(yōu)化管理，規(guī)范治企、多元合作，共贏興企、量效并舉，品牌塑企、創(chuàng)新模式，電商助企；五大保障：體系化安全保障、專業(yè)化人才保障、精細(xì)化管理保障、信息化平臺(tái)保障、先進(jìn)性組織保障。 2.明確產(chǎn)品經(jīng)銷公司及下屬各單位功能定位 經(jīng)銷公司應(yīng)在集團(tuán)公司給出的定位框架下，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)

13、略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定更加明確、具有可操作性的各級(jí)組織功能定位。 （1）產(chǎn)品經(jīng)銷公司定位：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略中心、業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、業(yè)務(wù)支持與服務(wù)共享中心。 以上定位要求產(chǎn)品經(jīng)銷公司應(yīng)具備基本的五大功能： 戰(zhàn)略管理：開(kāi)展各業(yè)務(wù)市場(chǎng)研究分析，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；中長(zhǎng)期規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)控與報(bào)告；指導(dǎo)下屬單位戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核；內(nèi)外部資源管理與配置；培育公司、各業(yè)務(wù)板塊的核心能力。 業(yè)務(wù)管理：銷售計(jì)劃的制定、分解及督促執(zhí)行；指導(dǎo)并協(xié)助下屬單位進(jìn)行市場(chǎng)研究與客戶開(kāi)發(fā)；客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定與監(jiān)督執(zhí)行；客戶投訴的接收與處理。 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)：資源協(xié)調(diào)；資金協(xié)調(diào)；內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)。 風(fēng)險(xiǎn)控制：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；運(yùn)營(yíng)

14、風(fēng)險(xiǎn)控制；安全風(fēng)險(xiǎn)控制；變革管理。 職能管理：人力資源；財(cái)務(wù)；招投標(biāo)與采購(gòu)；信息系統(tǒng)、行政等支持職能。 （2）公司下屬各業(yè)務(wù)單元按照其承擔(dān)的業(yè)務(wù)和職能，也各有其相應(yīng)的功能定位，具體見(jiàn)“三、優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式”中表1。 3.公司各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和功能定位，對(duì)公司管控體系的設(shè)計(jì)提出了新的要求： （1）對(duì)決策機(jī)制提出的要求：完善公司決策組織與決策規(guī)則，形成涵蓋公司所有重大事項(xiàng)、規(guī)則明確、流程清晰的決策機(jī)制，提升公司決策效率和質(zhì)量。 （2）對(duì)資源和能力提出的要求：加強(qiáng)與上游生產(chǎn)企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)能力，確保資源的有效、高質(zhì)供應(yīng)；加強(qiáng)市場(chǎng)研究分析能力與市場(chǎng)營(yíng)銷能力，提升對(duì)市場(chǎng)的掌控能力；加強(qiáng)物流配送能力，健全物流配

15、送體系。 （3）對(duì)業(yè)務(wù)職能提出的要求：公司本部關(guān)注宏觀環(huán)境研究、競(jìng)爭(zhēng)策略制定、運(yùn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查等，變統(tǒng)計(jì)部門為專業(yè)支持部門，強(qiáng)化本部業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)職能；下屬單位關(guān)注具體業(yè)務(wù)執(zhí)行、對(duì)客戶進(jìn)行直接開(kāi)發(fā)和管理等；厘清公司本部與各下屬單 管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案匯報(bào)提要：信息化建設(shè)規(guī)劃：經(jīng)銷公司由信息管理部制定后，報(bào)集團(tuán)審批；全資公司在經(jīng)銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報(bào)產(chǎn)品經(jīng)銷公司審核后源自物管學(xué)堂位的業(yè)務(wù)管控界面，明確管控寬度和深度，形成高效的業(yè)務(wù)運(yùn)行體系。 （4）對(duì)管理職能提出的要求：轉(zhuǎn)變公司本部管理職能工作方式，變命令傳達(dá)方式為管理服務(wù)方式，增強(qiáng)本部管理職能的支持服務(wù)功能；精簡(jiǎn)下屬單位管理職能，

16、使下屬單位聚焦于業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展。 （5）對(duì)其他能力與資源的要求：強(qiáng)化規(guī)范輸出；構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控下屬公司業(yè)績(jī)；有選擇的開(kāi)展人才建設(shè)，輔以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，強(qiáng)化文化建設(shè)。強(qiáng)化信息化系統(tǒng)建設(shè)，提升公司運(yùn)營(yíng)效率。 4.管控模式選擇 產(chǎn)品經(jīng)銷公司作為集團(tuán)公司分公司，對(duì)全資公司管控模式沿用集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)銷公司的管控模式（操作型管控），對(duì)絕對(duì)控股公司實(shí)行戰(zhàn)略控制型管控，對(duì)相對(duì)控股和參股公司實(shí)行戰(zhàn)略規(guī)劃型管控（見(jiàn)下表2）。 （二）治理機(jī)制優(yōu)化 治理機(jī)制優(yōu)化主要通過(guò)以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。 1.治理模式設(shè)計(jì) 依據(jù)不同的股權(quán)比例和戰(zhàn)略重要度，治理模式分成行政直管、合規(guī)型治理、進(jìn)取型治理、價(jià)值型治理四大類

17、。 對(duì)于全資公司采取行政直管模式，對(duì)于絕對(duì)控股公司采取進(jìn)取型治理模式，對(duì)于相對(duì)控股公司采取價(jià)值型治理模式，對(duì)于參股公司采取合規(guī)型治理模式。 2.外派董監(jiān)高管理 依據(jù)治理模式、公司類型等，選擇合適的董監(jiān)事人員在所屬單位任職，并加強(qiáng)對(duì)外派董監(jiān)事的服務(wù)支持力度： （1）z殼牌系公司實(shí)行專職董事 z殼牌系z(mì)方董事實(shí)行專職，并依照殼牌專職董事履職相關(guān)文件，明確z方專職董事授權(quán)范圍，強(qiáng)化責(zé)權(quán)，使董事能專注于合資公司的發(fā)展，有效履行產(chǎn)品經(jīng)銷公司的管理意志。 （2）嚴(yán)控外派董監(jiān)高選拔任用程序 對(duì)于外派董監(jiān)事及高級(jí)管理人員的選派工作統(tǒng)一由公司人力資源部組織進(jìn)行，經(jīng)經(jīng)銷公司推薦、初步考察后，提交集團(tuán)公司考察、任命

18、； 形成科學(xué)的外派董監(jiān)事及高級(jí)管理人員任職資格，嚴(yán)格按照任職資格進(jìn)行外派人員提名，確保其有能力維護(hù)股份方利益； 制定規(guī)范的外派董監(jiān)事及高管人員考察程序和考察標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行外派人員的遴選。 （3）完善外派人員考核機(jī)制 結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況、個(gè)人綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)外派人員分月度、年度及任期結(jié)束進(jìn)行考核，采取將薪酬與外派人員考核得分相掛鉤的方法對(duì)外派人員的工作進(jìn)行激勵(lì)約束，并作為其未來(lái)晉升與調(diào)離的重要參考依據(jù)。 3.董監(jiān)事議事規(guī)則與機(jī)制 本著“內(nèi)部程序法定程序”的基本原則，保證產(chǎn)品經(jīng)銷公司對(duì)所屬公司的管控和行使出資人權(quán)利：先由產(chǎn)品經(jīng)銷公司通過(guò)內(nèi)部程序形成決策意見(jiàn)，再通過(guò)所屬公司董事會(huì)行使

19、法定程序，使產(chǎn)品經(jīng)銷公司的意志成為所屬公司的相應(yīng)決議。會(huì)議結(jié)束后一周內(nèi)，外派董監(jiān)事將決議文件報(bào)經(jīng)銷公司企業(yè)管理部備案。 同時(shí)為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督，產(chǎn)品經(jīng)銷公司需在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)信息統(tǒng)計(jì)匯報(bào)體系的基礎(chǔ)上，建立外派人員會(huì)議制度，加強(qiáng)對(duì)所屬公司的信息傳遞和監(jiān)督職能：外派人員會(huì)議每個(gè)季度召開(kāi)一次，所有派駐所屬公司的人員和產(chǎn)品經(jīng)銷公司相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)銷公司與所屬公司之間的溝通、提高協(xié)作效率。派駐同一單位的董事監(jiān)事共同于下季度15日前將上季度派駐單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況以書(shū)面形式報(bào)經(jīng)銷公司董監(jiān)事管理委員會(huì)，每年1月15日前將派駐單位去年經(jīng)營(yíng)管理狀況及本人履職情況以書(shū)面形式報(bào)告產(chǎn)品經(jīng)銷公司董監(jiān)事管理委員會(huì)

20、。 （三）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 1.職責(zé)優(yōu)化后組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品經(jīng)銷公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下： （1）“價(jià)格管理委員會(huì)”名稱變更為“價(jià)格與客戶管理委員會(huì)”，“考核管理委員會(huì)”名稱變更為“薪酬與考核管理委員會(huì)”，“安全管理委員會(huì)”名稱變更為“安全生產(chǎn)委員會(huì)”，增加“審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”。 （2）“油氣銷售部”名稱變更為“計(jì)劃與油氣銷售部”。 （3）延安、榆林銷售服務(wù)中心作為公司內(nèi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)。 （4）客服中心設(shè)置為公司部室。 職責(zé)優(yōu)化后產(chǎn)品經(jīng)銷公司本部組織結(jié)構(gòu)如圖5所示： 2.明確各組織職能與分工 （1）各專業(yè)委員會(huì) 在產(chǎn)品經(jīng)銷公司決策層面，設(shè)立相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)，通過(guò)決策機(jī)構(gòu)的專業(yè)化和程序的科學(xué)化，提高公司重大

21、決策的科學(xué)性，最大程度避免經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)。除預(yù)算管理委員會(huì)、安全生產(chǎn)委員會(huì)、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主任由總經(jīng)理?yè)?dān)任，安全生產(chǎn)委員會(huì)副主任由黨委書(shū)記擔(dān)任外，公司領(lǐng)導(dǎo)班子不再擔(dān)任各專業(yè)委員會(huì)成員，調(diào)整為分管業(yè)務(wù)的主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任成員，并進(jìn)一步明確各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)。 為提高決策效率，各專業(yè)委員會(huì)實(shí)行流程式簽批，即提交議題至各專業(yè)委員會(huì)成員，由各委員會(huì)成員逐一簽署意見(jiàn)（可采用郵件方式）。如需召開(kāi)會(huì)議，則由委員會(huì)成員提議，召開(kāi)會(huì)議討論進(jìn)行決議。 對(duì)于議事頻次較高的事項(xiàng)，可授權(quán)相關(guān)委員會(huì)進(jìn)行審批：價(jià)格與客戶管理委員會(huì)（價(jià)格調(diào)整的審批）、預(yù)算管理委員會(huì)（月度預(yù)算的審批）、薪酬與考核管理委員會(huì)

22、（考核結(jié)果的審批）。 （2）機(jī)關(guān)各部門 優(yōu)化調(diào)整部分職能，具體調(diào)整如下： 市場(chǎng)研究、預(yù)測(cè)分析：加強(qiáng)市場(chǎng)研究、預(yù)測(cè)分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策或外派董監(jiān)事發(fā)表意見(jiàn)提供有力支持：油氣銷售部負(fù)責(zé)成品油行業(yè)市場(chǎng)研究、預(yù)測(cè)分析；化工品銷售部負(fù)責(zé)化工行業(yè)市場(chǎng)研究、預(yù)測(cè)分析；投資規(guī)劃部負(fù)責(zé)終端網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)研究與分析。 組織機(jī)構(gòu)管理：經(jīng)銷公司本部?jī)?nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置及職能劃分由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)；新設(shè)公司或經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)方案的擬定等由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)；四定方案由人力資源部負(fù)責(zé)，與相關(guān)單位、部門配合，與集團(tuán)公司進(jìn)行對(duì)接。 商標(biāo)管理：由法律事務(wù)部負(fù)責(zé)（包括商標(biāo)許可、商標(biāo)侵權(quán)處理等）。 風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系管理：歸口部門在企業(yè)管理部，風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控管理體系

23、建設(shè)在各部門、所屬單位；企管部做好日常檢查、監(jiān)督（包括本部分權(quán)合理、合規(guī)性，下屬單位授權(quán)使用合理性、是否到位，下屬單位分權(quán)合理性）；審計(jì)監(jiān)察部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控管理體系進(jìn)行審查、評(píng)估、反饋、提出處置意見(jiàn) 標(biāo)準(zhǔn)化管理：企管部為統(tǒng)一歸口管理部門，工作標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部負(fù)責(zé)，管理標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)由投資規(guī)劃部負(fù)責(zé)，其中油站建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資模型、工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等由投資規(guī)劃部負(fù)責(zé)，油氣產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)及油氣站運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)由計(jì)劃與油氣銷售部負(fù)責(zé)，化工產(chǎn)品損耗標(biāo)準(zhǔn)、物流標(biāo)準(zhǔn)由化工品銷售部負(fù)責(zé)。 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃：未來(lái)可成立戰(zhàn)略規(guī)劃部 管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案匯報(bào)提要：信息化建設(shè)規(guī)劃：經(jīng)銷公司由信息管理部制定后，報(bào)集團(tuán)審批

24、；全資公司在經(jīng)銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報(bào)產(chǎn)品經(jīng)銷公司審核后源自物管學(xué)堂和投資管理部，由戰(zhàn)略規(guī)劃部承擔(dān)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃職能，投資管理部負(fù)責(zé)投資及項(xiàng)目管理。作為過(guò)渡，按當(dāng)前現(xiàn)狀，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、油氣網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃由投資規(guī)劃部負(fù)責(zé)，化工網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃由化工品銷售部負(fù)責(zé) 固定資產(chǎn)管理：下屬單位固定資產(chǎn)日常管理（盤(pán)點(diǎn)、大修、報(bào)表等）在油氣銷售部、化工品銷售部，投資規(guī)劃部為最終審核部門；固定資產(chǎn)購(gòu)置計(jì)劃、處置、報(bào)廢時(shí)各單位直接報(bào)至投資規(guī)劃部。 計(jì)劃制定與下發(fā)：油氣銷售部名稱變更為“計(jì)劃與油氣銷售部”，為產(chǎn)品經(jīng)銷公司計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)歸口管理部門；化工部提交化工業(yè)務(wù)計(jì)劃、投資規(guī)劃部提交投資計(jì)劃和終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃、財(cái)

25、務(wù)資產(chǎn)部提交費(fèi)用預(yù)算至計(jì)劃與油氣銷售部，由計(jì)劃與油氣銷售部統(tǒng)一上報(bào)和下發(fā)。 品牌管理：公司油氣銷售部負(fù)責(zé)公司油氣產(chǎn)品品牌的規(guī)劃、建設(shè)、推廣和管理工作；化工品銷售部負(fù)責(zé)公司化工產(chǎn)品品牌的規(guī)劃、建設(shè)、推廣和管理工作；黨群工作部負(fù)責(zé)公司企業(yè)品牌、形象的宣傳與推廣工作，是公司品牌管理的歸口管理部門。 工商資質(zhì)管理：工商資質(zhì)管理由辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)：經(jīng)銷公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照及各工商資質(zhì)的管理、申報(bào)、年檢及檔案管理；集團(tuán)公司證照申領(lǐng)；下屬單位證照備案管理。 ?外派人員管理：人員管理在人力資源部（日常管理、檔案、薪酬、人員考察、考核），企業(yè)管理部參與外派董監(jiān)高的提拔選派；外派董監(jiān)高的考核由人力資源部負(fù)責(zé)，其他外派人員考

26、核由派駐單位考核。針對(duì)派駐單位相關(guān)議題、事項(xiàng)的管理在企業(yè)管理部。 ?干部管理：包括干部競(jìng)聘方案編寫(xiě)、組織考察、干部檔案、干部任免文件擬定等，由黨群工作部負(fù)責(zé)，審計(jì)監(jiān)察部參與干部考察；機(jī)關(guān)干部業(yè)績(jī)考核列入公司整體績(jī)效考核工作，由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)，干部其他方面考核由人力資源部負(fù)責(zé)；外派干部考核由人力資源部負(fù)責(zé)，企管部提供基礎(chǔ)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。 ?團(tuán)務(wù)工作：由黨群工作部調(diào)整至團(tuán)委。 ?女職工管理：由工會(huì)辦公室調(diào)整至女職工管理委員會(huì)。 3.未來(lái)經(jīng)銷公司本部組織結(jié)構(gòu)建議 （1）“企業(yè)管理部”和“法律事務(wù)部”分設(shè)為兩個(gè)部門； （2）“審計(jì)監(jiān)察部”分設(shè)為“內(nèi)控審計(jì)部”和“紀(jì)檢監(jiān)察部”； （3）“投資規(guī)劃部“分設(shè)為“戰(zhàn)

27、略規(guī)劃部”和“投資管理部”。 （四）權(quán)限體系優(yōu)化 1.權(quán)限體系框架 項(xiàng)目組依據(jù)根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)銷公司特點(diǎn)及管控要求，梳理出19條管控子條線以構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)銷公司整體權(quán)限體系（見(jiàn)下表3）。 2.權(quán)限體系優(yōu)化內(nèi)容 （1）業(yè)務(wù)類子體系 油氣銷售 a營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃：全資公司在經(jīng)銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下編制本公司戰(zhàn)略，報(bào)經(jīng)銷公司黨政聯(lián)席會(huì)審批后組織實(shí)施?？貐⒐晒驹诮?jīng)銷公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司戰(zhàn)略，提交本單位決策機(jī)構(gòu)審批，并報(bào)經(jīng)銷公司備案。 b售后服務(wù)：全資公司以及控參股公司的售后服務(wù)統(tǒng)一由客服中心接收，然后反饋至所屬各單位解決。 化工品銷售 a營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃：全資公司在經(jīng)銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下編制本公司戰(zhàn)略，報(bào)經(jīng)銷公司

28、黨政聯(lián)席會(huì)審批后組織實(shí)施?？貐⒐晒驹诮?jīng)銷公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司戰(zhàn)略，提交本單位決策機(jī)構(gòu)審批，并報(bào)經(jīng)銷公司備案。 b需求計(jì)劃：控參股公司統(tǒng)銷類化工及燃?xì)猱a(chǎn)品需求計(jì)劃報(bào)經(jīng)銷公司審批。 c銷售計(jì)劃：控參股公司編制銷售計(jì)劃經(jīng)內(nèi)部審核后報(bào)經(jīng)銷公司審核后統(tǒng)一上報(bào)集團(tuán)公司審批。 d購(gòu)進(jìn)價(jià)格：控參股公司化工產(chǎn)品、燃?xì)猱a(chǎn)品購(gòu)進(jìn)價(jià)格由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定或采取銷售倒推模式確定購(gòu)進(jìn)價(jià)。 e銷售價(jià)格：控參股公司化工產(chǎn)品、統(tǒng)銷燃?xì)猱a(chǎn)品銷售價(jià)格由各單位自行制定實(shí)施，超出權(quán)限上報(bào)經(jīng)銷公司或集團(tuán)公司審批；促銷方案需經(jīng)銷公司、集團(tuán)審批后方可執(zhí)行。 f客戶管理：控參股公司的化工業(yè)務(wù)、統(tǒng)銷燃?xì)猱a(chǎn)品，由經(jīng)銷公司統(tǒng)一制定客戶管理辦法

29、，客戶由下屬單位自行管理，并向經(jīng)銷公司化工部備案客戶檔案。 g激勵(lì)機(jī)制：控參股公司在經(jīng)銷公司激勵(lì)原則指導(dǎo)下制定公司內(nèi)部詳細(xì)激勵(lì)方案，報(bào)經(jīng)銷公司備案。 h售后服務(wù)：全資公司以及控參股公司的售后服務(wù)統(tǒng)一由客服中心接收，然后反饋至所屬各單位解決。 網(wǎng)絡(luò)終端發(fā)展 a油氣站終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃：全資公司在經(jīng)銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下編制本公司終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，報(bào)經(jīng)銷公司黨政聯(lián)席會(huì)審批后組織實(shí)施；控參股公司在經(jīng)銷公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，提交本單位決策機(jī)構(gòu)審批，并報(bào)經(jīng)銷公司備案。 b化工終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃：全資公司中央倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商選擇按照招標(biāo)管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行?？貐⒐晒局醒雮}(cāng)布局由所屬各單位履行內(nèi)部審批程序后報(bào)經(jīng)銷

30、公司備案。 （2）業(yè)務(wù)支持類子體系 品牌管理 a品牌規(guī)劃：全資公司在經(jīng)銷公司品牌規(guī)劃框架下，自行制定本公司品牌規(guī)劃，由本公司決策機(jī)構(gòu)審批后組織實(shí)施，并向經(jīng)銷公司備案；控參股公司自行制定定本公司品牌規(guī)劃，由本公司決策機(jī)構(gòu)審批后組織實(shí)施，并向經(jīng)銷公司備案。 b年度推廣計(jì)劃：經(jīng)銷公司各專業(yè)部門制定方案，由公司總經(jīng)理辦公會(huì)審批后組織實(shí)施，并報(bào)集團(tuán)公司備案；全資公司自行制定方案并組織實(shí)施，產(chǎn)品品牌推廣與宣傳方案報(bào)經(jīng)銷公司對(duì)應(yīng)專業(yè)部門備案；控參股公司自行制定方案并組織實(shí)施。 c新設(shè)商標(biāo)：全資公司經(jīng)本公司決策機(jī)構(gòu)審議后，提交經(jīng)銷公司黨政聯(lián)席會(huì)審批后自行組織實(shí)施；控參股公司新設(shè)商標(biāo)的設(shè)計(jì)、注冊(cè)報(bào)經(jīng)銷公司審批后

31、實(shí)施。 采購(gòu)招標(biāo) 招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)選擇時(shí)，全資公司在集團(tuán)公司指定的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入目錄中選擇合作單位，選擇完成后報(bào)經(jīng)銷公司備案；控參股公司優(yōu)先選擇集團(tuán)公司準(zhǔn)入目錄中機(jī)構(gòu)。 安全環(huán)保 安全專用費(fèi)用使用情況：全資及控股公司安全生產(chǎn)費(fèi)用由各單位自行審批，使用情況報(bào)產(chǎn)品經(jīng)銷公司備案，經(jīng)銷公司報(bào)集團(tuán)公司備案參股公司安全費(fèi)用的使用情況在報(bào)備控股方同時(shí)報(bào)經(jīng)銷公司備案。 質(zhì)量、計(jì)量管理 質(zhì)量、計(jì)量管理標(biāo)準(zhǔn)與制度：全資公司及控參股公司在經(jīng)銷公司制定的標(biāo)準(zhǔn)及制度基礎(chǔ)上制定自己的標(biāo)準(zhǔn)和制度，報(bào)經(jīng)銷公司備案；經(jīng)銷公司對(duì)下屬單位實(shí)施監(jiān)督和檢查。 （3）管理支持類子體系 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整:全資公司在經(jīng)銷公司戰(zhàn)略規(guī)劃指

32、導(dǎo)下編制本公司戰(zhàn)略，報(bào)經(jīng)銷公司黨政聯(lián)席會(huì)審批后組織實(shí)施，經(jīng)銷公司負(fù)責(zé)對(duì)全資公司戰(zhàn)略監(jiān)督與戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估，并且負(fù)責(zé)協(xié)助全資公司監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，對(duì)重大問(wèn)題及時(shí)提出對(duì)策；控參股公司在經(jīng)銷公司戰(zhàn)略指引下，編制本公司戰(zhàn)略，提交本單位決策機(jī)構(gòu)審批，并報(bào)經(jīng)銷公司備案。 人力資源管 管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案匯報(bào)提要：信息化建設(shè)規(guī)劃：經(jīng)銷公司由信息管理部制定后，報(bào)集團(tuán)審批；全資公司在經(jīng)銷公司信息化規(guī)劃下自行制定后報(bào)產(chǎn)品經(jīng)銷公司審核后源自物管學(xué)堂理 a人力資源規(guī)劃：全資公司在經(jīng)銷公司人力資源規(guī)劃的框架和原則下，制訂本公司的人力資源規(guī)劃，并報(bào)產(chǎn)品經(jīng)銷公司總經(jīng)理辦公會(huì)審批；控股公司根據(jù)公司實(shí)際情況

33、及外部環(huán)境，制訂本公司人力資源規(guī)劃，提交本公司決策機(jī)構(gòu)審批，并報(bào)經(jīng)銷公司備案；參股公司根據(jù)公司實(shí)際情況及外部環(huán)境，制訂本公司人力資源規(guī)劃，提交本公司決策機(jī)構(gòu)審批。 b組織機(jī)構(gòu)調(diào)整:控參股公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整由本公司決策機(jī)構(gòu)審議后組織實(shí)施，并報(bào)經(jīng)銷公司備案。 c整體薪酬方案：全資公司嚴(yán)格控制工資總額，在經(jīng)銷公司薪酬方案原則指導(dǎo)下，制定本單位薪酬方案，報(bào)經(jīng)銷公司黨政聯(lián)席會(huì)審批后執(zhí)行。 d績(jī)效考核：全資公司在經(jīng)銷公司的指導(dǎo)原則下自行制定本公司績(jī)效考核方案，提交本公司決策機(jī)構(gòu)審批后執(zhí)行，并報(bào)經(jīng)銷公司備案。 e培訓(xùn)管理：全資公司可根據(jù)本公司需求參加經(jīng)銷公司組織的各類培訓(xùn)，全資公司可根據(jù)企業(yè)實(shí)際管理要求，在經(jīng)

34、銷公司整體培訓(xùn)計(jì)劃框架下，自行編制年度培訓(xùn)計(jì)劃，經(jīng)本公司決策機(jī)構(gòu)審批后報(bào)經(jīng)銷公司備案。 f干部任免：全資公司由經(jīng)銷公司審批后本單位任免，控參股公司由經(jīng)銷公司任免。注：控參股公司干部指z方外派干部。 g員工退休和退出：全資公司決策機(jī)構(gòu)審批后實(shí)施，并報(bào)經(jīng)銷公司備案。 財(cái)務(wù)控制 b稅務(wù)籌劃:全資公司稅務(wù)籌劃報(bào)經(jīng)銷公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部分管領(lǐng)導(dǎo)審批；控參股公司自行審批。 c固定資產(chǎn)處置、報(bào)廢、減值核銷：經(jīng)銷公司、全資公司以及控股公司按照公司規(guī)章制度執(zhí)行；參股公司自行制定實(shí)施。 企業(yè)文化 a文化發(fā)展規(guī)劃:全資公司沿用產(chǎn)品經(jīng)銷公司文化發(fā)展規(guī)劃；控參股公司自行組織制定與實(shí)施。 b年度文化工作計(jì)劃:全資公司自行組織制

35、定與實(shí)施；控參股公司自行組織制定與實(shí)施。 c企業(yè)文化手冊(cè):全資公司沿用產(chǎn)品經(jīng)銷公司企業(yè)文化手冊(cè)；控參股公司由本單位自行組織制定與實(shí)施。 風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控 a風(fēng)險(xiǎn)管理體系：經(jīng)銷公司各風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，由公司企業(yè)管理部進(jìn)行統(tǒng)一歸口管理，提交公司黨政聯(lián)席會(huì)審批后，報(bào)集團(tuán)公司備案；全資公司在經(jīng)銷公司指導(dǎo)下，建立本公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系，由本公司決策機(jī)構(gòu)審批后，報(bào)經(jīng)銷公司備案；控參股公司建立本公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系，由本公司決策機(jī)構(gòu)審批。 b內(nèi)控體系建設(shè)：經(jīng)銷公司企業(yè)管理部組織建立內(nèi)控管理體系，提交公司黨政聯(lián)席會(huì)審批后，報(bào)集團(tuán)公司備案；全資公司在經(jīng)銷公司的原則指導(dǎo)下，建立本公司內(nèi)控體系，由本公司決策機(jī)構(gòu)審批后報(bào)經(jīng)銷公司備案；控參股公司建立本公司內(nèi)控體系，由本公司決策機(jī)構(gòu)審批。 c風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：經(jīng)銷公司各風(fēng)險(xiǎn)管理部門根據(jù)收集到的風(fēng)險(xiǎn)信息對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，編制評(píng)估報(bào)告，并針對(duì)風(fēng)