1、 事業(yè)部制管理模式本 期 提 要 事業(yè)部制管理模式  在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。那么事業(yè)部制管理模式的概念到底是什么呢?又該如何構(gòu)建和應(yīng)用呢?我們將分兩期來和大家探討一下。本期容包括事業(yè)部制管

2、理模式的概念該模式設(shè)計的三大前提該模式的三大核心的第一部分。事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用黃文穎  本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德·P·斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。   但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)

3、長的時間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。我們認為造成這類管理問題的原因有兩點：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。 理解事業(yè)部制管理：首先回答三個問題理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解：第一，&#

4、160;  事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)部的管理？第二，   采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？ 第三，   事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？第一個問題，事業(yè)部制管理就是對采用事業(yè)部組織機構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點？這涉與第二個問題。第二個問題，組織結(jié)構(gòu)實際上是責(zé)權(quán)分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，一方面，事業(yè)部應(yīng)該擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，能獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是“獨立的職能集合體（設(shè)計、生產(chǎn)、銷售）1”因此事業(yè)部是作為利潤中心

5、來體現(xiàn)自身在整個公司中的價值。而事業(yè)部又非絕對完全獨立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進行。另一方面，總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù)的主體。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并細化了二者在整個組織結(jié)構(gòu)中的位置2”?？偨Y(jié)容見表1。 表1 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表            權(quán)限管理容功能定位事業(yè)部完全的經(jīng)營自主權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營活動（設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等）利潤中心總部重大事項的控制與監(jiān)控權(quán)戰(zhàn)略發(fā)展方向、人事決策、財務(wù)監(jiān)控、協(xié)調(diào)

6、與服務(wù) 第三個問題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件組織研究中，對事業(yè)部制管理實踐進行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則：（1）              每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。作業(yè)單位分權(quán)化（2）             

7、 某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當(dāng)協(xié)調(diào)。參謀服務(wù)部門集中化因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計的前提：必須確保總部的三大權(quán)力為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。1、   重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。2、   合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（

8、業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。3、   高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系通過實踐總結(jié)，我們認為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心容組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以與控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計），即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以與相關(guān)崗位設(shè)計。

9、所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的容，是指對具體的管理容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。    組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式容的核心。               

10、60;       圖1 事業(yè)部制管理模式圖 1、  組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)公司資源的充分利用。        

11、                              表2 事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位 體現(xiàn)原則序號定位解釋總部集中決策1戰(zhàn)略管理中心制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以與對事業(yè)部進行戰(zhàn)略指引，并監(jiān)督事業(yè)部的執(zhí)行情況2財務(wù)控制中心進行公司財務(wù)預(yù)算以與資金管理，完成對下各個事業(yè)部的財務(wù)分析以與監(jiān)控

12、，并進行公司的投資、融資活動 3人力資源管理中心制定公司整體的人力資源規(guī)劃以與基本政策制度，進行各個事業(yè)部高層人事選聘、考核以與獎懲4經(jīng)營協(xié)調(diào)中心進行跨事業(yè)部項目或者業(yè)務(wù)往來的整體協(xié)調(diào)事業(yè)部分散經(jīng)營1經(jīng)營運作中心執(zhí)行本事業(yè)部的戰(zhàn)略計劃，并負責(zé)本事業(yè)部的市場開拓、生產(chǎn)制造、銷售、財務(wù)管理、人員管理的全面工作2生產(chǎn)管理中心3業(yè)務(wù)服務(wù)中心  其次，根據(jù)定位設(shè)計相應(yīng)的部門。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的A集團為例，設(shè)計相關(guān)的部門。具體容參見表3。        

13、;                                                  

14、;         表3 部門設(shè)計舉例  序號定位所設(shè)計的部門總部1戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略投資部（或者設(shè)計高級行政部門，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門職責(zé)的一部分）2財務(wù)控制中心財務(wù)管理部3人力資源管理中心人力資源部（或者可以根據(jù)公司實際業(yè)務(wù)的需要將人力資源管理與行政管理合并一個部門）4經(jīng)營協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)部（或者設(shè)計高級行政部門，將事業(yè)部之間的經(jīng)營協(xié)調(diào)活動作為部門職責(zé)的一部分）事業(yè)部1經(jīng)營運作中心市場管理處、運營處（生產(chǎn)運營）、行車安全處（支持生產(chǎn)運營的部門）、行政人事處、財務(wù)處。2生產(chǎn)管理中心3業(yè)務(wù)服務(wù)中心&

15、#160;第三，         明確各個部門的工作職責(zé)。即編寫各個部門詳細的部門職責(zé)說明書，以明確各個部門具體的工作容。第四，         設(shè)計實現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。即該部門的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計完成部門的工作職責(zé)。（未完待續(xù)）（作者系新華信管理顧問顧問，任何發(fā)表、須先得到許可，聯(lián)系方式：8-291/376)         1 阿爾弗雷德

16、3;斯隆，昕譯 ，我在通用汽車的歲月：斯隆自傳，京華         2 阿爾弗雷德·斯隆，昕譯 ，我在通用汽車的歲月：斯隆自傳，京華事業(yè)部管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用黃文穎上期容,請點擊、權(quán)限劃分設(shè)計設(shè)計總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理容，即總部有權(quán)參與進行管理的容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進行管理容與權(quán)限的匹配，制定權(quán)力分配表。第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認為核心的管理容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管

17、理以與經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進行細化，具體如圖2： 圖2 核心管理容 第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以與解釋如下： 圖6-3 總部與事業(yè)部職權(quán)定義 其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限容。第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。其中，對于所列出的核心管理容，需要由總部進行集權(quán)管理。而對于一般的管理容，比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的圍之，本文就不一一列述?？傮w來說，總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示：圖4 總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架 

18、;   在該框架的指導(dǎo)之下，編制各項管理容的權(quán)限表。下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見表4）表4 舉例：人事管理權(quán)限列表    建立各個管理容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的容。、控制體系設(shè)計管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉與四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財務(wù)控制方面以與輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層

19、面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（D&C）和財務(wù)監(jiān)控方面（C）的容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以與高管人員的激勵容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進和提高（A）”的問題。 圖5 事業(yè)部制管理控制模型 首先，戰(zhàn)略決策管理的主要容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以與各個事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以與投資計劃。最后由公司總部進行審核，保證事

20、業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。 圖6 戰(zhàn)略決策管理主要工作容 其次，對于業(yè)務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)控方面的管理的容，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以與事后分析總結(jié)的整個過程。其中，財務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計財務(wù)管理系統(tǒng)來細化其中的容。簡單來講，財務(wù)管理主要包括以下幾個容：財務(wù)預(yù)算、資金管理、審計、以與財務(wù)分析。具體容見列表5： 階段業(yè)務(wù)管理財務(wù)監(jiān)控計劃n         年（季、月）度經(jīng)營計劃n      &#

21、160;  預(yù)算編制編寫預(yù)算方案組織并下達預(yù)算要求編寫預(yù)算框架審核預(yù)算容n         預(yù)算分解總部擬定預(yù)算分解總體方案事業(yè)部擬定預(yù)算建議總部和事業(yè)部之間進行預(yù)算對接總部綜合平衡預(yù)算指標分解方案監(jiān)督和指導(dǎo)n         每季（月）經(jīng)營分析n         經(jīng)營調(diào)整計劃n      

22、;   部審計n         資金管理資金計劃資金劃撥資金調(diào)撥總結(jié)和分析n         終期經(jīng)營總結(jié)與匯報n         分析報告損益分析資產(chǎn)運營分析 表5 業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控的管理容 第三，有效的考核和激勵設(shè)計是管理體系良性運轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)

23、部的業(yè)績考核，以與對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權(quán)重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效考核指標（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵體系設(shè)計。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎(chǔ)的激勵機制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵方法中進行組合使用?？偨Y(jié)事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。

24、因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計事業(yè)部制管理體制的三個核心容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)。總之，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹（1）企業(yè)背景隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從

25、市場特點、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個業(yè)務(wù)之間很難進行資源共享。因此，A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：a事事請示匯報，決策效率低下。在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不與時，眼睜睜看著失去到手的機會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。b. 事業(yè)部個人主動性得不到發(fā)揮，

26、人浮于事現(xiàn)象嚴重，員工保持“觀望”心態(tài)。事業(yè)部員工普遍認為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準備伺機跳槽。 c. 資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急?？偛空J為財務(wù)預(yù)算永遠無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽度。（2）問題診斷歸納起來，我們認為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結(jié)所在有以下幾點：a  總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為