1、目 錄一、“四重”管理模式的建立背景二、“四重”管理模式的理論依據(jù)三、“四重”管理模式的創(chuàng)新點四、“四重”管理模式的主要內(nèi)容和做法“四重”管理模式 推動隊伍管理水平不斷提升 一、“四重”管理模式的建立背景：第十采油廠第五油礦一工區(qū)，是 2004年經(jīng)過內(nèi)部整合后由原 朝三聯(lián)合站和采油 501隊合并而成的。工區(qū)的成立有效緩解了生 產(chǎn)一線人力資源短缺的局面，增強了生產(chǎn)力量，極大地提高了工 作效率，優(yōu)化了勞動組織結(jié)構(gòu)。但是，隨著近年來投產(chǎn)井數(shù)的不 斷增加和員工隊伍的不斷壯大，隊伍管理的難度也相應逐漸增大，表現(xiàn)為以下幾個方面：1、人員數(shù)量多，管理面積大 。一工區(qū)現(xiàn)有員工 102人，共有17個班組，多達1

2、4個工種。 目前，管理聯(lián)合站 1座，計量間6座，配水間8座，跨越區(qū)域63 平方公里，油水井217 口，實開196 口，單井實際綜合用人為 0.52 人/口。人員數(shù)量多、井數(shù)分布范圍廣，給生產(chǎn)管理、隊伍管理， 安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理等各項工作都帶來了難度。2、隊伍結(jié)構(gòu)年輕化、思想復雜化、成分多元化。一工區(qū)現(xiàn)有正式員工 68人、市場化用工 12人和子女臨時工22人。子女臨時工就占了總?cè)藬?shù)的 1/5,而且全工區(qū)35歲以下員 工77人，占75%以上，其中“ 80后”員工就有23人。整個隊伍 呈現(xiàn)年輕化的特點，這是推動我們可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢所在。但是，年輕員工以我為中心的自我意識更加濃厚，尤其是“80后”員工

3、，思想前衛(wèi)、喜歡冒險、不愿聽說教，處處以自我為中心，缺乏吃 苦耐勞和奉獻精神，傳統(tǒng)的思想工作和管理方式激發(fā)不了他們的 工作熱情。這也向我們提由了難題：好的傳統(tǒng)和作業(yè)區(qū)精神如何 在這些員工身上延續(xù)下去？從前的朝三聯(lián)一直是廠里的先進隊、 油公司的牌子隊，獲得了許多榮譽，后來卻逐漸被一礦五工區(qū)、 五礦二工區(qū)等隊伍落在了后面，和第一采油廠的中十六聯(lián)、第二 采油廠的48隊差距更是越來越大。3、員工文化程度高，但崗位技術(shù)水平低。一工區(qū)中專以上文化程度員工 31人，占總?cè)藬?shù)的30%,尤其 是臨時子女工文憑都很高，較從前相比，員工的整體文化層次提 高了，自我發(fā)展、自我保護以及法律、法規(guī)意識明顯增強，對理 論知

4、識的領悟力較強。但是崗位技能較差，其中子女臨時工技能 鑒定多為采油初級工，而且部分人的實際操作水平還達不到這個第五油礦一工區(qū)隊伍狀況簡表文化結(jié)構(gòu)大學中專技校高中及以下141164625年齡結(jié)構(gòu)27歲以下28-30 歲31-35 歲36-40 歲41歲以上231143196技能結(jié)構(gòu)助理技師高級工中級工初級工無級別312313912標準，給生產(chǎn)管理帶來了難度。面對這些實際情況，采油一工區(qū)因時順勢，以人為本，在如 何調(diào)動員工更廣泛、更積極地投入工作，并通過員工不斷加強自 身的學習和能力素質(zhì)的提高來達到提升隊伍管理水平上進行了探 索，堅持以人為本，設計和運用了人本管理“四重”模式，重振 了隊伍雄風，管

5、理水平不斷攀升。二、“四重”管理模式的理論依據(jù)隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理也在發(fā)生著深刻的變 化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，因此一些現(xiàn)代化的企業(yè)都大 力倡導“人本主義”的管理模式，其理論模式是：主客體目標協(xié) 調(diào)一激勵一權(quán)變領導一管理即培訓一塑造環(huán)境一文化整合一生活 質(zhì)量法一完成社會角色體系。三、“四重”管理模式的創(chuàng)新點“四重”管理模式的創(chuàng)新點是突生了文化的引領作用，培育 了具有自己特色的、推動企業(yè)管理升級的先進文化，即本文中的故事文化四、“四重”管理模式的主要內(nèi)容和做法（一）主要內(nèi)容根據(jù)人本理論管理模式，我們結(jié)合企業(yè)大環(huán)境，針對隊伍現(xiàn) 狀，從中提煉由了適合自己隊伍管理的主要內(nèi)容，概括如

6、下表：進而設計由具有自身特色的 “四重”管理模式：重文化引領的 育人模式、重技能培訓的自我激勵模式、重工作業(yè)績的目標激勵模式、重人企和諧的信任激勵模式。1、重文化引領的育人模式。我們充分利用企業(yè)文化的導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能。重文化引領，采取憶傳統(tǒng)、說事例、講故 事、的方式培育了獨具特色的故事文化，實現(xiàn)用文化的力量感染 人、引導人、凝聚人、激勵人。2、重技能培訓的自我激勵模式。人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業(yè)人的 職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。核 心內(nèi)容即是重在技能培訓，通過設擂互講一班組形成競爭一抓薄 環(huán)環(huán)節(jié)一采取雙軌制培訓，步

7、步跟進地實現(xiàn)員工的自我激勵。更 重要的是，通過技能培訓，使員工把更好地完成自己的任務看作 是自己的理想和追求。3、重工作業(yè)績的目標激勵模式。目標激勵即企業(yè)人為實施管理、領受管理、完成人本管理目 標，而制定的激發(fā)員工工作動機、努力程度并保障管理實效的各 項措施。我們以工作業(yè)績?yōu)橹匾笜藢T工進行考核，采取物質(zhì) 激勵和精神激勵并重的方式，通過獎金考核、選樹典型等手段實 現(xiàn)目標激勵。4、重人企和諧的信任激勵模式。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健 康和個體行為，依次需建立和諧的人際關系。我們在工作、生活 和學習中處處、事事、時時去尊重、關愛員工，通過召開職代會、 堅持礦務公開、慰問

8、特殊員工等方式讓員工對集體關注、信任， 打造和諧團隊，實現(xiàn)人企和諧。（二）具體做法：1、重文化引領的育人模式作法：一工區(qū)認真總結(jié)作業(yè)區(qū)成立之初，朝三聯(lián)創(chuàng)先爭優(yōu)的艱苦創(chuàng)業(yè)光榮傳統(tǒng)，汲取傳統(tǒng)管理的精 華。首先，一工區(qū)把成立工區(qū)前朝三聯(lián)、501隊獲得的所有錦旗、牌匾、榮譽證書從抽屜里、書柜中、庫房內(nèi)找由來，組織全隊員 工對證書、牌匾、錦旗擦拭、清洗，然后端端正正的桂在會議室 內(nèi)，并組織召開了一個憶傳統(tǒng)故事會，員工們以切身的經(jīng)歷講述 了薄荷臺作業(yè)區(qū)成立之處艱苦創(chuàng)業(yè)，打基礎、上水平的歷程，講 全員無私奉獻的精神，使大家深受豉舞，人人表示要重新樹立一 工區(qū)的新形象。工區(qū)黨支部趁熱打鐵，從培育文化入手，針對

9、少 數(shù)人拈輕怕重，講作業(yè)區(qū)會戰(zhàn)傳統(tǒng)，講艱苦會戰(zhàn)故事；針對有些 人忽視安全細節(jié)，講安全案例，講小隱患釀成的大事故，針對少 數(shù)干部不講原則、不關心員工，講國際先進企業(yè)以人為本、關愛 員工的事例。逐步形成了以“艱苦創(chuàng)業(yè)、勇爭一流、務實創(chuàng)新、和諧發(fā)展”的作業(yè)區(qū)精神獨具特色的“故事文化”。現(xiàn)在一工區(qū)從干部到員工人人都能講幾個艱苦奮斗、安全生產(chǎn)或苦練技能的故事，讓員工在故事中得到啟示和激勵，從而自發(fā)抬高標準，努力 工作。今年夏天站內(nèi)增容改造，給員工生產(chǎn)生活帶來諸多不便， 管理上增加了大量工作，一些人有怨言，工作上往后拖，都想改 造完再按標準好好干，現(xiàn)在就算了。隊長知道后，在早點名會上， 給大家講了作業(yè)區(qū)建

10、設之初“當月投產(chǎn)新井當月達標”的奮戰(zhàn)故事，讓員工從傳統(tǒng)中明確了工作目標和標準，怨聲沒有了，朝三 聯(lián)管理水平?jīng)]有因改造而下降。管理不下降不是目標，還要上升， 一工區(qū)針對改造后硬件標準提高一個新臺階，因勢利導，給每個 崗位確立了管理上水平目標，采取目標激勵法。隊里根據(jù)崗位特點確立了大小遠近不同的目標，讓每個人翹 翹腳都摸得到，激發(fā)了員工工作熱情和積極性、創(chuàng)造性，而且統(tǒng) 一人們的思想和行動，使全隊絕大多數(shù)人都向著打造樣板聯(lián)合站 的目標努力奮斗。去年底新投產(chǎn)的100多口井達標目標實現(xiàn)了；所有計量間達一類目標實現(xiàn)了；站內(nèi)按操作卡標準化操作目標實 現(xiàn)了。于是，更新更高的目標又確立了，一個個目標激勵著人們

11、在不斷提升管理水平。今年，一工區(qū)把員工的故事編成了故事集， 更好地推動了故事文化的養(yǎng)成和更新提檔，同時他們的特色文化 作為全廠先進企業(yè)文化試點在全廠進行推廣。2、重技能培訓的自我激勵模式作法：遵從以人為本的管理模式，把對員工的技術(shù)培訓變成員工的自覺行為，一工區(qū)從建立學 習型組織入手，抓員工學習力的提高，學習習慣的養(yǎng)成，形成了 重培訓的自我激勵模式。班組之間設擂互講，形成了班組之間相互學習，競相提高好 氛圍。設擂互講就是以班組為單位，讓那些有特長的職工走上講 臺，相互講自己的小絕活、小竅門，這些都是書本上學不到的東西，一聽就懂，一看就會，深受大家的歡迎。每月講一次，班組 自己選講課人，隊里安排授

12、課時間，設專人評比，根據(jù)講課人數(shù)， 授課質(zhì)量打分，排名第一的為“月擂主” ，給班組加300元獎金， 年擂主獎勵1000元，沒有否決指標的班組年底自然評為先進班組。 班組設擂互講營造學習氛圍，調(diào)動自覺學習興趣。抓青工安全和崗位技能教育，使他們迅速適應崗位要求。去 年我工區(qū)分來市場化用工和子女工38人，這些人都是非石油專業(yè)，有的只是高中文化，廠里專門組織了培訓，但都是理論上的，實 際工作中他們不會操作。我工區(qū)優(yōu)選了技術(shù)能手和他們結(jié)成了師 徒對子，簽訂了師徒合同。同時還專門選派技術(shù)能手教他們實際 操作，特意為他們編寫了崗位操作技術(shù)手冊，這個手冊簡單實用， 講的是每個崗位檢查、操作過程，以及如何規(guī)避安

13、全風險內(nèi)容。 這種做法受到了青工歡迎，他們說，這個教材好，只要不會操作 了，一看書，準能找到方法，是技術(shù)的錦囊?。‖F(xiàn)在這些青工都 能獨立頂崗了。技術(shù)能手獎和雙軌制培訓，調(diào)動了員工學習積極性。就是隊 里每年分工種舉辦技術(shù)比武，選拔技術(shù)能手，除獎金獎勵外，評 優(yōu)入黨優(yōu)先?！半p軌制培訓”就是對優(yōu)秀人才送生去進行“深加工” 培訓，對技能相對較差的員工進行再提高培訓。這樣循環(huán)往復，使大家感到培訓是福利，是獎賞，有效地激勵了員工自我學習意識，練技能、學知識成為員工自覺行為。今年，全隊涌現(xiàn)由廠技術(shù)能手 15人。幾年來，這個隊還培養(yǎng)了工人 技師、助理技師 6人；礦優(yōu)秀學習型班組 5個；全隊27人獲取了 自考大

14、專以上學歷。3、重工作業(yè)績的目標激勵模式作法：工作業(yè)績是實現(xiàn)各種激勵的目標，如何讓員工不斷地創(chuàng)造一個個成績，為盡最大發(fā)揮員 工潛能，一工區(qū)采取了物質(zhì)激勵，榮譽獎勵和強化激勵。就是讓 每個人肩負和其才能相適應的工作任務，把單位目標變成個人的 追求，變成員工樂于接受的任務，使每個人在工作中有壓力，有 責任。對超額或完成任務或工作突生的進行物質(zhì)激勵，這種獎勵 以按勞取酬為基本方式。比如，在夏天停爐時，鍋爐崗的人員到 別的崗位幫忙或干零活，獎金就不和所在崗位一樣。物質(zhì)激勵是 較低層次的，又是必不可少的。在實行物質(zhì)獎勵的基礎上，一工區(qū)因勢利導加強精神激勵。隊里每年把獲得優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、優(yōu)秀 員工、工會積極

15、分子等榮譽的員工事跡，通過光榮榜、網(wǎng)絡，編 成故事進行大張旗豉的宣傳，同時還重用崗位優(yōu)秀員工，去年， 全隊有7名同志走到了管理崗位，使員工的愿景得以逐步實現(xiàn)， 也為其他人樹立學習的榜樣和奮斗的目標，促使他們?nèi)プ非筮@種 榮譽。日常工作中的表揚、獎勵屬于正面激勵，同時隊里本著公 開、公正、公平的原則，對完不成任務，或有錯誤行為的扣發(fā)獎 金等，實施負強化激勵措施。4、重人企和諧的信任激勵模式作法： 重人企和諧的人本管理， 就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，信任激勵是建立和諧 人際關系方式，是尊重員工以人為本情感體現(xiàn)。同事之間，特別 管理者和被管理者之間的相互信任是一種巨大的精神力量，這種 力量不

16、僅可以使人們結(jié)成一個堅強的戰(zhàn)斗集體，而且能極大地激 發(fā)生每個人的積極性和主動性。一工區(qū)從創(chuàng)建和諧勞動關系入手， 從關愛、關心員工由發(fā)，逐步建立干部員工情相融，力相合的工 作氛圍，員工以企為家的和諧關系。在生產(chǎn)管理和生活上，一工 區(qū)尊重大家、信任員工，積極聽取大家建議，每年召開兩次職工 大會，聽取員工意見，并經(jīng)常設立員工意見箱，接受員工監(jiān)督，聽取員工建議。今年員工李占坤、趙景泉等提由8條意見和建議 得到了采納。同時，隊里經(jīng)常堅持隊務公開，職工關心的獎金、考勤、療養(yǎng)、誤餐費等 9項內(nèi)容及時公開。同時，隊里在生活上 關心員工，信任員工，除誤餐費使用公開，隊里還成立伙委會， 每周讓員工自己訂立食譜，讓員工吃由干勁，吃由健康。為員工 改造更衣房，給困難員工送去幫助，今年全年共慰問困難員工19人。員工家里生老病死，大事小情隊干部、同事都伸由熱情的雙