1、建立成功的財務(wù)管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標(biāo)實現(xiàn)遠景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向,指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全,規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序嚴格的內(nèi)控程序清晰的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)

2、營程序說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序清晰的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值?

3、中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài),從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理?以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具,它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國?中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu),無論是否是上市公司,都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理市場經(jīng)濟中的資本流動 工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家,省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元1993199419

4、95年遞增率=26% 然而,傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo);在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo),只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本,銷售費用及其它管理費用最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責(zé)任投資資本回報(ROIC>加權(quán)平均資本成本(WACC以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量>研究開發(fā)生產(chǎn)營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)該集團的投資資本回報較低資料來源:年度

5、報告;麥肯錫分析-+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元該集團實際上在破壞價值經(jīng)濟利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67

6、%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X盡管仍有缺陷,以價值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算資產(chǎn)回報率(ROA投資資本回報(ROIC差幅*經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值股價股票市值股東回報(RTS衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點缺點忽略了資本投資者所期待的回報(WACC難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進行比較只能衡量一年的情況,不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(ROIC加權(quán)平均

7、資本成本(WACC中國公司必須開闊思路從只關(guān)注到關(guān)注更多指標(biāo),包括產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益更好的資源配置,將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財富麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值?中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài),從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理?以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具,它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國?中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu),無論是否是上市公司,都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理價值

8、管理是一個綜合性的管理工具將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來指導(dǎo)戰(zhàn)略,資源配置及經(jīng)營運作的決策提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來驅(qū)動因素評估股價增長及股息支付(RTS經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤(EP長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略:用于衡量/權(quán)衡長期性項目股東價值生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率經(jīng)營價值驅(qū)動因素,例如公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績公司/企業(yè)的市場價值折現(xiàn)現(xiàn)金流量定義:從投資者的角度,根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息,對某一投

9、資者的判斷個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績,用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷 界定什么是經(jīng)濟利潤(EP經(jīng)濟利潤=(投資資本回報-加權(quán)平均資本成本X投資資本ROIC=投資資本回報率揝S pread(差幅 WACC=加權(quán)平均資本成本率例如經(jīng)濟利潤=(10%-8%X1,000美元=20美元經(jīng)濟利潤:更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報20%加權(quán)平均資本成本15%營運資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-+經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成

10、與價值管理的框架相一致未來全部經(jīng)濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段,并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ)受一系列經(jīng)營運作中的價值驅(qū)動因素的影響經(jīng)濟利潤與價值管理的框架相一致接近股東價值用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金流量*或任何單獨一個時期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動生產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤

11、各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例:一家歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務(wù)各分行是否以較低的成本提供有效的服務(wù)分行的人員編制是否有效我們是否在有效率地使用資源是否達到了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶分行成本是否在預(yù)算之內(nèi)是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運作”虧損是否保持了客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分行是否在積極地達到標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估量和實際人員數(shù)量的對比將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務(wù)的人工費成本員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息根據(jù)預(yù)算的可控成本平均所持現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失

12、客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)平均、最大的排隊次數(shù)和時間對信件、電話等的反應(yīng)時間誤差率長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量網(wǎng)點中的各工作領(lǐng)域戰(zhàn)略議題/目標(biāo)關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信息各網(wǎng)點各網(wǎng)點各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例:一家歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場”管理收入和支出微市場運作是否增創(chuàng)了持久的價值微市場運作是否有盈利微市場運作是否有效率我們是否達到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)微市場活動是否盈利資產(chǎn)負債中的數(shù)字是否在按計劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效率地運作客戶是否對銀行的服務(wù)水平感到滿意我們是否正在實現(xiàn)內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本/收入比風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率資本/負債增長各客戶群盈利能

13、力情況銷售管理層的總結(jié)匯報(個人和業(yè)務(wù)各網(wǎng)點成本情況各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量(包括ATM機資源效率總結(jié)零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié)業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)柜臺人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)各網(wǎng)點的排隊時間分布誤差率實際與預(yù)算之比戰(zhàn)略議題/目標(biāo)關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信息我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務(wù)我們是否正在實現(xiàn)足夠的市場滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結(jié)ATM機的可獲取程度包括增長趨勢價值管理在公司各層級均可奏效設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如:合并、收購及資產(chǎn)出售等公司總部經(jīng)營單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理一

14、線工作小組及雇員量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與價值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào)將資源配置的有效性最大化達到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),例如:客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位角色將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤管理角色業(yè)績指標(biāo)個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素選取關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素指標(biāo),從而將各級職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT資本周轉(zhuǎn)率投資資本回報經(jīng)濟利潤股東回報股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量4價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程戰(zhàn)略制定目標(biāo)設(shè)定業(yè)績衡量激勵機制需要管理流

15、程/系統(tǒng)以價值為導(dǎo)向的心態(tài)建立價值創(chuàng)造的文化最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值的最大化股東可以是政府機構(gòu),并不僅指公開上市的股票擁有者以行動為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵性麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值?中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài),從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理?以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具,它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國?中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu),無論是否是上市公司,都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標(biāo)價值管理長期現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報平衡+增長價值管理用于中國企業(yè)經(jīng)常強

16、調(diào)銷售收入及利潤增長,忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金,優(yōu)秀人才稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng):戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素對遠景目標(biāo)的適宜性進行評估明確制定實現(xiàn)遠大目標(biāo)的途徑(例如:將投資進行優(yōu)先性排序產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進行思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法的實施結(jié)構(gòu)成立價值管理實施小組設(shè)計價值管理工具及表格定義基本的經(jīng)

17、營價值驅(qū)動因素/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)培訓(xùn)高層及中層管理者高層管理人員計劃一線部門管理者和員工1.奠定基礎(chǔ)激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5.薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程2.建立或改進管理流程戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結(jié)果3.衡量價值管理業(yè)績價值管理的實施計劃2.建立或改進管理流程充分理解價值管理的概念開始實施基本的價值管理決策流程追蹤并公布價值管理的業(yè)績最好的人才集中于關(guān)鍵的機會/挑戰(zhàn)上激勵員工創(chuàng)造價值目標(biāo)1.奠定基礎(chǔ)3.衡量價值管理

18、業(yè)績4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善5.薪酬待遇與價值掛鉤第一年第二年第三年價值管理方法成功實施的關(guān)鍵要素公司高層管理者積極投入并全面支持,促進常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任為價值管理建立牢固的基礎(chǔ)保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解確定影響經(jīng)濟利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上確保管理信息質(zhì)量及嚴謹性今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理,分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元

19、發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線,業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/業(yè)務(wù)單元財務(wù)

20、部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo),總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán),以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負責(zé)對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線具有對人員任免的建議權(quán),以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權(quán),若上訴無效,必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權(quán),主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線

21、部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo)工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公財務(wù)總監(jiān)的職位定義使命與職責(zé)在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下,制定公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法確保公司財務(wù)體系的高效運作確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng),及最小的利息和稅務(wù)支出確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出預(yù)算計劃/程序的效用及效率,各種財務(wù)報告的及時性及準(zhǔn)確性對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準(zhǔn)確性公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng)主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項財務(wù)資金政策及操作方法,確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財務(wù)及稅務(wù)法規(guī)

22、總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序,確保預(yù)算計劃及時、高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會計及財務(wù)計劃部門的工作,確保及時、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財務(wù)報告跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指數(shù),揭示潛在的經(jīng)營問題,供高層決策參考主持資金委員會工作,制訂有效的融資策略及計劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系,確保以最低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門的工作,以確保資金的有效使用及調(diào)度利用各種財務(wù)工程手段,確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍,包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章財務(wù)部門的使命與職責(zé)財務(wù)部財務(wù)計劃科會計科資金科確立公司的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作

23、方法指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃,幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)提供公司所有的財務(wù)服務(wù),包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財務(wù)報表確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu),規(guī)避支付風(fēng)險制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況,揭示改善效益的各項機會,及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機會的評估提供技術(shù)支持保證精確完整的財務(wù)/管理會計制度及匯報制度,使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績,使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務(wù)執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本

24、及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理,分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單

25、元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),包括在哪些市場及如何進行競爭,以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃,作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量,可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人

26、才,發(fā)揮員工積極性,建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃程序原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化,是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢,以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持,而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正,以適應(yīng)市場變化的需要 3. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 對戰(zhàn)略計劃進行質(zhì)詢和完善 1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例1

27、. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析,及對業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案 6. 公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),包括在哪些市場及如何進行競爭,以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題;組織特別戰(zhàn)略工作小組

28、深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃;建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢,提供方向性指導(dǎo);最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析;發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃;匯總、收集單元負責(zé)人意見參與質(zhì)詢會,向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題;組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下,起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃;進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元負責(zé)人進行現(xiàn)狀分析;發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會

29、議,提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議,陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略提供輸入董事會審批審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元

30、近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭:主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立 6. 公司五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在

31、替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃進口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報表國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報舉例今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理,分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)

32、略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),包括在哪些市場及如何進行競爭,以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃,作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)

33、務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量,可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才,發(fā)揮員工積極性,建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年的規(guī)劃粗略的35年的財務(wù)預(yù)測各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預(yù)算計劃當(dāng)年的計劃詳細的當(dāng)年預(yù)算詳細的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時

34、更新經(jīng)營規(guī)劃程序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃,作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作 4.質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預(yù)算計劃 5. 審批公司經(jīng)營計劃 1. 公司總部下達初步的期望業(yè)績指標(biāo) 2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營/預(yù)算計劃 3. 完善經(jīng)營/預(yù)算計劃原則經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo),財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo),并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)