1、員工管理的六大目標(biāo)員工管理的六大目標(biāo)1 應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保其實(shí)現(xiàn)雖然公司員工每天都來公司上班，但很難說他們都對(duì)公司的目標(biāo)非常清楚。因?yàn)槊總€(gè)人都忙于自己的工作，所以對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，往往是非常片面的。讓公司員工明白公司的目標(biāo)是人力資源部門進(jìn)行員工管理的首要任務(wù)。人力資源部門可以通過多種途徑來宣傳公司的目標(biāo)：（1）講座：對(duì)公司全體員工進(jìn)行公司目標(biāo)及相關(guān)內(nèi)容的講座，講座由人力資源部門主持，可由各主管經(jīng)理和部門經(jīng)理講解本部門的發(fā)展目標(biāo)。如果公司人員較多，可以以部門為單位進(jìn)行講座。（2）討論：一般以部門討論為宜，讓員工對(duì)如何完成公司的目標(biāo)暢所欲言。2 、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)

2、、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系.在使員工明確了公司目標(biāo)之后，來確定員工崗位的工作目標(biāo)是比較容易的。由崗位目標(biāo)可以確定出該員工崗位職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系。在進(jìn)行崗位描述（包括崗位職責(zé)、職權(quán)范圍及工作關(guān)系等）時(shí)，人力資源部門也可以采用下面一些方法：（1）、上行分析法上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法，通過對(duì)現(xiàn)存組織和工作的分析來完成崗位描述的編寫。上行分析法在具體實(shí)施中有"工作日記法"、"重要事件分析法"、"工作描述法"等操作方法。"工作日記法"也叫"工作日

3、志法"，由各崗位員工填寫工作日記表，要求對(duì)每件事情進(jìn)行詳細(xì)記錄，不論這些事情是本職工作內(nèi)還是本職工作外的。一般以記錄一周為宜，由人力資源部門對(duì)工作日記進(jìn)行工作內(nèi)容分類、整理、抽象，然后將抽象出的工作范圍確定為崗位職責(zé)。"重要事件分析法"是指通過對(duì)員工工作中重要事件的完成過程進(jìn)行詳細(xì)記錄并分析的一種方法。因?yàn)槊课粏T工都有自己的最重要的本職工作，重要工作的完成情況可能會(huì)直接影響著部門或企業(yè)整體的效率，所以將重要工作單列出來進(jìn)行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部門或外界，所以對(duì)重要事件的分析更能清楚的明確該員工的職權(quán)范圍和工作關(guān)系。"工作描述法

4、"與"工作日記法"較類似，它是由員工進(jìn)行口頭工作描述，人力資源部進(jìn)行記錄并提問的一種方法。這種方法適合于不便于隨時(shí)進(jìn)行工作記錄的員工，如經(jīng)常在外奔波的市場(chǎng)人員上述三種方法可以分別使用，也可以綜合使用。最佳的辦法是用"工作日記法"分析崗位職責(zé)，用重要事件法分析職權(quán)范圍和工作關(guān)系，通過"工作描述法"直接與員工溝通，以減小其他方法帶來的誤差。2 2)、下行分析法下行分析法(top-downapproach)是指采用自上而下的分析方法，通過分析組織的使命、目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目的入手，確定要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)必須完成哪些工作，需要設(shè)定哪些崗位。下行

5、分析法最適合公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或公司組織改組時(shí)設(shè)定崗位描述時(shí)的需要。另外，即便員工安排就緒，也可以使用下行分析法，這樣可以確保管理者在進(jìn)行崗位描述時(shí)能夠排除干擾，使每位員工從事適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ谑褂孟滦蟹治龇〞r(shí)應(yīng)注意，人力資源部門要與上層領(lǐng)導(dǎo)充分討論，并參考其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)，以避免出現(xiàn)大的偏差。3 、定期檢查員工的工作績(jī)效及個(gè)人潛力，使員工個(gè)人得到成長(zhǎng)和發(fā)展績(jī)效考評(píng)是人力資源管理中的重要內(nèi)容，績(jī)效考評(píng)的水平在很大程度上制約著其他人事政策的效力?？?jī)效考評(píng)的內(nèi)容一般分三種類型：(1)、品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有自信，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，

6、不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有之間關(guān)系。2）、行為基礎(chǔ)型：對(duì)工作行為不但分等級(jí)，而且每個(gè)等級(jí)都設(shè)計(jì)了一標(biāo)準(zhǔn)的尺度以供定量性的測(cè)定。尺度的描述不應(yīng)是A、B、C、D、E等，這樣主觀性較強(qiáng)，應(yīng)該將一定行為的描述語和某一刻度聯(lián)系起來，這樣增加考評(píng)的可操作性。（3）、效果基礎(chǔ)型：著眼于"干出了什么"，而不是"干什么"，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。這種測(cè)量操作性好，但具有短期性和表面性，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合。筆者建議將上述三種基礎(chǔ)型綜合起來進(jìn)行考評(píng)效果最佳。在設(shè)計(jì)具體考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)重點(diǎn)，使考評(píng)

7、人和被考評(píng)人一看即懂，不會(huì)產(chǎn)身歧異。其次，項(xiàng)目不可過多，一般每大類為5至8項(xiàng)即可。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如果至作成"優(yōu)秀"、"良好"、"一般"、"較差"、"很差"等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，如果將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。在考評(píng)的最后，要由考評(píng)人和被考評(píng)人進(jìn)行單獨(dú)的考評(píng)溝通，考評(píng)溝通的主要目的是讓員工明白自己在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)及如何改進(jìn)。4 、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；在考評(píng)溝通中，員工已明白了自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并明白了自己的改進(jìn)目標(biāo)。但僅通過考評(píng)

8、溝通促使員工提高自身素質(zhì)還有些不太理想。這需要人力資源部門組織專門的員工素質(zhì)培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)。對(duì)于專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，可以組織技術(shù)討論，或輪流進(jìn)行技術(shù)講座；對(duì)綜合素質(zhì)培訓(xùn)，次特定的培訓(xùn)來 合素質(zhì)是比較困 些相應(yīng)的崗位任 求的員工進(jìn)行警 自身素質(zhì)。另外輪流講座等固定下可由人力資源部門自行組織或聯(lián)系專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。需注意的是，通過一、兩提高員工的自身素質(zhì)，特別是綜難的。人力資源部門應(yīng)該制定一職資格要求，對(duì)于搭補(bǔ)到資格要告，這樣可以促使員工主動(dòng)提高還可以將一些培訓(xùn)形式如討論、來，成為制度，使員工養(yǎng)成不斷提高的習(xí)慣。5 、應(yīng)有恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高員工的工作效率任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，都會(huì)對(duì)員工有

9、名目繁多的獎(jiǎng)勵(lì)。特別是當(dāng)多數(shù)員工在某方面出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，表彰出色者無疑會(huì)有很大的帶動(dòng)作用。"重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰"應(yīng)該是現(xiàn)代員工管理中的一個(gè)趨勢(shì)。在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可以采取精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重的方式；而在處罰時(shí)，應(yīng)注意采用以耐心說服和做思想工作為主，一般不應(yīng)采取經(jīng)濟(jì)處罰（給公司帶來直接經(jīng)濟(jì)損失除外）。6 、使員工從工作中得到滿足感根據(jù)馬斯洛的人類需求的"五層次"理論，當(dāng)人們?cè)跐M足生理需求、物質(zhì)需求之后，更加追求精神需求和自我成功。讓員工在工作中體會(huì)到滿足感和成就感是進(jìn)行人力資源有效開發(fā)的前提。從管理角度講，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，它包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境兩部

10、分。物質(zhì)環(huán)境是指員工是否有良好的完成任務(wù)的物質(zhì)條件，如設(shè)備、資料等等；心理環(huán)境是指員工是否具有愉快的心情和完成任務(wù)的心理環(huán)境的建設(shè)是管理者往往忽視的部工是否能夠出色的完成任得到滿足感起著關(guān)鍵的作理者，應(yīng)該對(duì)員工表現(xiàn)出建議和尊重員工的工作過工作；另外還需要對(duì)員工提高工作士氣。全球著名的管理咨詢顧問分，而這部分內(nèi)容對(duì)員務(wù)，是否能夠從工作中用。作為一個(gè)優(yōu)秀的管信任；并且重視員工的程，不要隨意干涉具體不斷地鼓勵(lì)和贊揚(yáng)，以二、員工的需求是什么？公司蓋洛普公司曾經(jīng)進(jìn)行過一次關(guān)于如何建立一個(gè)良好的工作場(chǎng)所的調(diào)方：1 、員工對(duì)自己的工作感到滿意；2 、員工還要有良好的業(yè)績(jī)。研究人員采用問卷調(diào)查的方式，讓員工回

11、答一系列問題，這些問題都與員工的工作環(huán)境和對(duì)工作場(chǎng)所的要求有關(guān)。最后，他們對(duì)員工的回答作了分析和比較，并得出了員工的12個(gè)需要。這些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它們集中體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容。這些需求是：1、在工作中我知道公司對(duì)我有什么期望；2、我有把工作作好所必須的器具和設(shè)備；3、在工作中我有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事；4、在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；5、在工作中我的上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來關(guān)心；6、在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；7、在工作中我的意見一定有人聽??；8、公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性9、我的同事們也在致力于作好本職工作；10 、我在工作

12、中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；11 、在過去的6個(gè)月里，有人跟我談過我的進(jìn)步；12 、去年，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。三、員工的需求如何實(shí)現(xiàn)？1 、明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)2、做好設(shè)備和辦公用品的管理3、加強(qiáng)管理溝通4、建立意見反饋機(jī)制5、進(jìn)行書面工作評(píng)價(jià)6、完善職務(wù)升遷體系四、如何提高員工工作效率？1、選擇合適的人進(jìn)行工作決策在對(duì)工作決策時(shí)，應(yīng)該選擇有相當(dāng)技術(shù)能力或業(yè)務(wù)能力的員工進(jìn)行決策。一些員工由于技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)的欠缺，在進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)對(duì)工作造成錯(cuò)誤的指導(dǎo)。如果方向錯(cuò)了，做再多的工作也沒有意義。2、充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用許多工作，可能是因?yàn)殡娫?、傳真機(jī)等辦公設(shè)備出現(xiàn)故障而耽誤下來。有的公司沒有傳真

13、機(jī)，收發(fā)一份傳真需要走很長(zhǎng)時(shí)間的路，這樣自然無法提高工作效率。3、工作成果共享有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己做的工作可能是其他員工已經(jīng)做過的。有時(shí)查找一些資料，辛辛苦苦查找到了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)另一位員工以前已經(jīng)查找過了，如果當(dāng)初向他咨詢，就不必費(fèi)這么大的勁了。將員工的工作成果共享，是一個(gè)很重要的問題。特別是對(duì)于員工較多的公司，這一點(diǎn)尤其顯得重要。管理者可以利用部門的辦公例會(huì)讓大家介紹各自的工作情況；另外，對(duì)一些工作成果資料要妥善分類和保管，這些都能達(dá)到工作成果共享的目的。4 、讓員工了解工作的全部讓員工了解工作的全部有助于員工對(duì)工作的整體把握。員工可以更好的將自己的工作與同事的工作協(xié)調(diào)一致。如果在工作中出現(xiàn)意

14、外情況，員工還可以根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動(dòng)處理，從而提高工作的效率。5 、鼓勵(lì)工作成果而不是工作過程管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作結(jié)果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，獲取表揚(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工。所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作結(jié)果對(duì)公司才是真正有用的。6 、給員工思考的時(shí)間公司在做一件事情之前，如果決策層沒有認(rèn)真地進(jìn)行思考，這種事情就不會(huì)干得非常出色。員工工作也是如

15、此，如果管理者不給員工一些思考的時(shí)間，也很難讓他們作好自己的工作。管理者要鼓勵(lì)員工在工作時(shí)多動(dòng)腦子，勤于思考。用大腦工作的員工肯定比用四肢工作的員工更有工作成績(jī)。五、如何做好員工保護(hù)？1、身體安全保護(hù)（具體內(nèi)容此略，下同）2、心理健康保護(hù)3、生活條件保護(hù)4、工作目標(biāo)保護(hù)六、如何進(jìn)行員工激勵(lì)？1 、原則之一：激勵(lì)要因人而異由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然

16、后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。2 、原則之二：獎(jiǎng)勵(lì)適度獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者染員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。3 、原則之三：公平性公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤 發(fā)生。這個(gè)問題雖 施激勵(lì)時(shí)就會(huì)被管 拉伯夫經(jīng)過多年的 獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作公的言語和行為。4、原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情的事情，錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常