1、1第七講 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 劉明輝L 2企業(yè)集團(tuán)的特征及類型nA從介于市場(chǎng)與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征。nB企業(yè)集團(tuán)的具體特征nC企業(yè)集團(tuán)的類型nD與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織3A從介于市場(chǎng)與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征n利用純市場(chǎng)方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n企業(yè)與市場(chǎng)的相互參透-企業(yè)集團(tuán)4利用純市場(chǎng)方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n利:n 分享外部獨(dú)立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)n 利用外部獨(dú)立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力n 保留市場(chǎng)固有的靈活性和高強(qiáng)度激勵(lì)n弊:交易費(fèi)用5利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n利:n 節(jié)約市場(chǎng)的

2、交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào)n將企業(yè)的外部性內(nèi)部化n n弊:n 喪失市場(chǎng)交易所固有的高強(qiáng)度激勵(lì)和靈活性6n今井賢一：n1代表決策準(zhǔn)則，即交易的參與者按什么目標(biāo)來(lái)作出決定；n2代表關(guān)系準(zhǔn)則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。7市場(chǎng)與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市場(chǎng)有組織準(zhǔn)則參與的市場(chǎng)-M1+O1有組織準(zhǔn)則參與的市場(chǎng)中間組織有市場(chǎng)準(zhǔn)則參與的組織O1-有市場(chǎng)準(zhǔn)則參與的組織純組織8制度安排形式市場(chǎng)中間組織組織配置資源的方式價(jià)格機(jī)制價(jià)格機(jī)制和科層組織混合調(diào)節(jié)科層組織調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)參考點(diǎn)價(jià)格契約和隱含契約權(quán)威調(diào)節(jié)力量來(lái)源供求談判、博弈計(jì)劃組要的相對(duì)成本交易成本交易成本和組織成本內(nèi)部組織成本交

3、易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩(wěn)定性比較小較強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性無(wú)較強(qiáng)強(qiáng)合作性差較強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)較強(qiáng)弱9B企業(yè)集團(tuán)的具體特征：n多法人n多種聯(lián)系紐帶n多樣化經(jīng)營(yíng)n多功能n多國(guó)化10C企業(yè)集團(tuán)的類型：n財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)n母子公司型企業(yè)集團(tuán)n 母公司子公司工廠n 集團(tuán)本部事業(yè)部工廠11采用“母公司子公司工廠”方式的集團(tuán)公司組織體制12采用“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”方式的集團(tuán)公司組織體制13D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織n漸變一體化n戰(zhàn)略聯(lián)盟n機(jī)會(huì)性聯(lián)盟n分包網(wǎng)絡(luò)n隱含契約的伙伴關(guān)系n企業(yè)集群14企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同n同:n 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理

4、問(wèn)題.n異:n 在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會(huì),董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成,經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式,以及市場(chǎng)治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.n 一般的公司治理著重解決代理問(wèn)題,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用.15集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)nA股權(quán)控制nB人事控制nC財(cái)務(wù)控制(財(cái)務(wù)部長(zhǎng)下管一級(jí),財(cái)務(wù)總監(jiān)制度,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司)nD審計(jì)控制16財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)n審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會(huì).n經(jīng)董事會(huì)授權(quán),在董事會(huì)規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng).n參與擬定企業(yè)的

5、年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案,決算方案.n參與擬定企業(yè)的年度利潤(rùn)分配方案,彌補(bǔ)虧損方案n參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案n審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性17n企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)方式上的特點(diǎn)：封閉經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先18中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制n中國(guó)石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過(guò)開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為412天，較以往通過(guò)銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬(wàn)噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息

6、上百億元。同時(shí)，內(nèi)部結(jié)算推動(dòng)了省市公司資金集中管理體制的建立，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團(tuán)重組上市后深化結(jié)算工作、加強(qiáng)資金集中控制打下了基礎(chǔ)。 19限定結(jié)算范圍及對(duì)象 n 1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對(duì)象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過(guò)主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。 2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主營(yíng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購(gòu)銷、成品油購(gòu)銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。 20實(shí)現(xiàn)四個(gè)統(tǒng)一n 該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團(tuán)總部對(duì)各

7、分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)。 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。 (2)統(tǒng)一憑證格式。 (3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。 (4)統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。 21 履行三項(xiàng)協(xié)議n 該模式使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束對(duì)稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。 (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。 (2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。 (3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。22實(shí)施二級(jí)財(cái)務(wù)控制n第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為七塊，即中國(guó)石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和六個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事處)，每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)。各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包

8、括票據(jù)的流動(dòng)、資金的流動(dòng)和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)各分(子)公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。 23實(shí)施二級(jí)財(cái)務(wù)控制n 第二層，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過(guò)銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非

9、現(xiàn)場(chǎng)稽核和專項(xiàng)稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)公司總部之間進(jìn)行。 24財(cái)務(wù)公司總部辦公室經(jīng)營(yíng)管理處信貸處財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處結(jié)算處資金營(yíng)運(yùn)處稽核處財(cái)務(wù)總部管轄的地區(qū)廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任綜合部信貸部財(cái)會(huì)部25n在中國(guó)石化的模式中，集團(tuán)對(duì)各分子公司的控制是通過(guò)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對(duì)資金運(yùn)用的最終決策和控制權(quán)。財(cái)務(wù)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財(cái)務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實(shí)，另一方面更多地體

10、現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對(duì)出資者利益的保護(hù)26母公司對(duì)子公司的控制和協(xié)調(diào)模式27A企業(yè)集團(tuán)的資本控制型模式28n模式描述:母,子公司均為獨(dú)立法人,母公司通過(guò)資本投入獲得對(duì)子公司的控制權(quán),具體來(lái)說(shuō),母公司依法參與子公司的股東大會(huì), 董事會(huì)及監(jiān)事會(huì),對(duì)子公司的人事任免,財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等進(jìn)行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營(yíng)得到企業(yè)集團(tuán).如賽格集團(tuán)29n優(yōu)點(diǎn):n母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任.n有利于減少集團(tuán)的管理成本n缺點(diǎn):n對(duì)子公司控制的及時(shí)性和力度相對(duì)較弱.n母公司與子公司信息不對(duì)稱n子公司經(jīng)理層掌

11、握較大的自主權(quán)30B企業(yè)集團(tuán)的行政控制型模式31n模式描述:母公司通過(guò)全資投入子公司,或通過(guò)兼并等方式,獲得對(duì)子公司的絕對(duì)控制權(quán),從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機(jī)構(gòu),但實(shí)際上子公司沒(méi)有獨(dú)立的決策權(quán).母公司對(duì)子公司的所有職能部門實(shí)施直接控制,包括對(duì)子公司的人事任免,財(cái)務(wù),投資及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各方面進(jìn)行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán).如日本豐田汽車公司.32n優(yōu)點(diǎn):n母公司對(duì)子公司控制力度大n信息對(duì)稱n便于母公司集中調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各種資源n缺點(diǎn):n母公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大n子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動(dòng)n縱向指令線路

12、多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.33C企業(yè)集團(tuán)的參與控制型模式34n模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系,子公司的董事會(huì)十分關(guān)鍵,母公司和子公司對(duì)重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行決策時(shí)只能在子公司的董事會(huì)上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術(shù)集團(tuán)如中國(guó)華誠(chéng)集團(tuán)的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.35n優(yōu)點(diǎn):n對(duì)子公司經(jīng)理層 的激勵(lì)作用大n母公司的風(fēng)險(xiǎn)較小n子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性較強(qiáng)n缺點(diǎn):n容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向n母公司對(duì)子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.36D企業(yè)集團(tuán)平臺(tái)控制型模式37n

13、模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團(tuán)產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財(cái)務(wù),市場(chǎng)策劃等經(jīng)營(yíng)活動(dòng),即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)提供銷售平臺(tái).該模式適用于需要跨地區(qū),跨國(guó)銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團(tuán)如北大方正.38n優(yōu)點(diǎn):n集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場(chǎng)n產(chǎn)品事業(yè)部能通過(guò)銷售平臺(tái)直接得到市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反饋信息n管理層級(jí)少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運(yùn)作n缺點(diǎn):n子公司的營(yíng)銷能動(dòng)性不足n母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大n子公司與母公司的利益目標(biāo)容易產(chǎn)生沖突.39集中控制：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制n意義：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

14、具有事前控制性、監(jiān)督經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和身份獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。n做法：可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級(jí)委派各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設(shè)立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)的人選，委派、參評(píng)、獎(jiǎng)懲等管理職責(zé)，所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負(fù)責(zé)。由委派單位明確所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。40集中控制：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制n職責(zé)：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃。n權(quán)力：委派財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)具有制止分支機(jī)構(gòu)

15、或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無(wú)效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。n制度：包括委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等。 41集中控制：銀行賬戶分賬控制n含義：所謂銀行分帳是指企業(yè)為具有對(duì)外經(jīng)營(yíng)職能的各部門、分公司、子公司和辦事處等設(shè)立兩類銀行賬戶，規(guī)定A類賬戶只能存入款項(xiàng)，不能支取，由企業(yè)控制將存款轉(zhuǎn)入本部其他賬戶。B類賬戶只能提取款項(xiàng)，不能存入款項(xiàng)。企業(yè)根據(jù)預(yù)算計(jì)劃將款項(xiàng)劃入該賬戶。n要求：實(shí)行銀行分帳制度后，各單位有收入只能存入A類賬戶，不能使用，由企業(yè)統(tǒng)一支配；支出只能來(lái)源于B類賬戶，企業(yè)財(cái)務(wù)總部可以根據(jù)各營(yíng)業(yè)單位的成本、費(fèi)用支出預(yù)算，按時(shí)、按需

16、地將資金劃入B類賬戶，以供開支的需要。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)兩類賬戶混用的情況，無(wú)論金額大小，立即重罰主要責(zé)任人，以防銀行帳戶分帳制形同虛設(shè)。n作用：簡(jiǎn)化預(yù)算控制，杜絕以收抵支、帳外循環(huán)的狀況。42集中控制：統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目與會(huì)計(jì)制度n會(huì)計(jì)科目的統(tǒng)一，有利于企業(yè)的會(huì)計(jì)監(jiān)管以及報(bào)表的合并。與此同時(shí)，也便于互相對(duì)帳及控制。n由于企業(yè)要對(duì)各部門及子公司進(jìn)行有效控制，因此，在會(huì)計(jì)科目上，還要設(shè)置一些特殊的科目名稱：如上級(jí)撥入資金、撥付所屬資金，內(nèi)部往來(lái)以及其他會(huì)計(jì)科目等。43集中控制：內(nèi)部報(bào)告控制n常用的內(nèi)部報(bào)告有：n(1)資金分析報(bào)告，包括資金日?qǐng)?bào)、借還款進(jìn)度表、貸款擔(dān)保抵押表、銀行賬戶及印鑒管理表等；n(2)經(jīng)

17、營(yíng)分析報(bào)告；n(3)費(fèi)用分析報(bào)告；n(4)資產(chǎn)分析報(bào)告；n(5)投資分析報(bào)告；n(6)財(cái)務(wù)分析報(bào)告等。44集中控制：互聯(lián)網(wǎng)控制n互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時(shí)溝通信息、做出決策。n具體來(lái)講，較為常用的方法有三種：n財(cái)務(wù)資料備份控制：選擇可以進(jìn)行中央備份的財(cái)務(wù)軟件，對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，使集團(tuán)總部能及時(shí)了解其財(cái)務(wù)處理情況和財(cái)務(wù)狀況，并在需要時(shí)予以干預(yù)。45集中控制：互聯(lián)網(wǎng)控制n憑證集中控制：即利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行憑證的集中控制，分支機(jī)構(gòu)及子公司在交易完成后，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會(huì)

18、計(jì)憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理，對(duì)其中不合理、不合法及違反集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策的憑證則不予辦理，并追究相關(guān)人員的責(zé)任。n交易集中控制：即分支機(jī)構(gòu)及子公司在交易時(shí)，首先利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批，經(jīng)審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實(shí)物變更記錄和財(cái)務(wù)處理，分支機(jī)構(gòu)及子公司在此過(guò)程中幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)力，業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)之源，控制了業(yè)務(wù)自然就控制了財(cái)務(wù)，這是目前財(cái)務(wù)集中控制中較為嚴(yán)格的一種方法，但因其本身具有一些弊端，對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司控制過(guò)死，成本較高，一般較少采用，目前主要在產(chǎn)品比較貴重或?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求較高的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用。46集中控制：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n1. 內(nèi)

19、部轉(zhuǎn)移價(jià)格存在原因n除企業(yè)外，還存在一些獨(dú)立的全資子公司、控股子公司和參股子公司，其業(yè)務(wù)往來(lái)就形成關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，并產(chǎn)生內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。n2. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格存在的范圍n企業(yè)與全資子公司及參股公司的業(yè)務(wù)往來(lái)。n全資子公司及參股公司之間的業(yè)務(wù)往來(lái)。47集中控制：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格n3. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定原則 n內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定，應(yīng)在不違反法規(guī)的條件下，服從企業(yè)的整體利益。n當(dāng)轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定牽涉到其他參股利益集團(tuán)時(shí)，原則上要對(duì)他們因制定轉(zhuǎn)移價(jià)格而遭受的損失予以補(bǔ)償。n制定轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)與子公司的業(yè)績(jī)考核分開，前者是為了企業(yè)的整體利益，而后者是為了確定子公司的經(jīng)營(yíng)能力。n4. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法n調(diào)查并列示與

20、轉(zhuǎn)移價(jià)格有關(guān)公司的所有稅收資料。n以不同方法對(duì)各種稅收方案進(jìn)行計(jì)算，得出最佳轉(zhuǎn)移價(jià)格。n向稅務(wù)咨詢中介機(jī)構(gòu)咨詢方案的合法性與可行性。48集中控制：全面預(yù)算控制n預(yù)算是保證內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)督手段。n預(yù)算管理是將企業(yè)的目標(biāo)及其資源的配置方式以預(yù)算方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)或過(guò)程的總稱。n公司應(yīng)該在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算委員會(huì)，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的制訂、實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)控等工作，只有這樣，才能使預(yù)算制訂權(quán)真正掌握在董事會(huì)手中 。49集中控制：全面預(yù)算控制n全面預(yù)算控制應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié)：n(1)預(yù)算體系的建立，包括預(yù)算項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和程序。n(2)預(yù)算的編制和審定。n(3)預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)及相關(guān)責(zé)任人或部門的落實(shí)。n(4)預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)。n(5)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控。n (6)預(yù)算差異的分析與調(diào)整