1、摘要:成立于1959年的家樂福是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，也是歐洲第一大零售商， 世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)，消除了來(lái)自各方的巨大 威脅在世界范圍內(nèi)取得了巨大的成功。 它的經(jīng)營(yíng)是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服 務(wù)和舒適的購(gòu)物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。通過(guò)運(yùn)用 PEST等分析方法對(duì)家樂福中國(guó)分公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析，并為企業(yè)制定與其相 適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。運(yùn)用“五力模型”分析家樂福所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，結(jié)合家樂福經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的分析來(lái)總結(jié)其獲得巨大成功的主要因素。關(guān)鍵詞：家樂福；五力模型；PEST分析法目錄一、家樂福概況 2重大歷史事件 2二、環(huán)境分析 21外部環(huán)境分析 2

2、2、行業(yè)分析 3三、戰(zhàn)略分析 5（一）、大規(guī)模降低成本 5（二）、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)降低風(fēng)險(xiǎn) 5（三）、超低價(jià)格 5（四）、本土化 6（五）、目標(biāo)導(dǎo)向策略 6（六）、全球連鎖降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率 6（七）、后臺(tái)毛利加前臺(tái)毛利為持續(xù)高盈利和開店提供保證 6四、核心競(jìng)爭(zhēng)力 6（一）選址布局 7（二）物流配送策略 7（三）供應(yīng)鏈策略 7（四）定價(jià)策略 7（六）管理模式 8參考文獻(xiàn) 102、家樂福概況簡(jiǎn)介：家樂福(Carrefour )成立于1959年，家樂福成立于1959年，由傅立葉 和德福雷家族創(chuàng)建，是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大 國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)

3、運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界 30 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1963年家樂福第一家店于法國(guó)開幕，家樂福集團(tuán)也是量販店(Hypermarket )業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者；1999年與普美德斯(PromodeS)合并后，成為歐洲第一、世界第 二大的零售商。目前在世界29個(gè)國(guó)家地區(qū)擁有超過(guò)11000多家營(yíng)運(yùn)零售店，目前主要以三種經(jīng) 營(yíng)型態(tài)呈現(xiàn)，分別是：大型量販店、量販店以及折扣店。此外，家樂福還在一些 國(guó)家地區(qū)發(fā)展了便利商店和會(huì)員制量販店。以2004年為例，整個(gè)集團(tuán)員工總數(shù)超過(guò)43萬(wàn)人，僅次于沃爾瑪，于世界量販集團(tuán)排名第二。重大歷史事件1959年 由傅立葉和德福雷家族創(chuàng)建1963年首創(chuàng)大賣場(chǎng)(Hypermarket)1

4、970年 巴黎上市1989年 首次在亞洲開業(yè)(中國(guó)臺(tái)灣)1995年 在中國(guó)大陸首開大賣場(chǎng)1999年 成為歐洲食品零售的巨人2001年 成為最國(guó)際化的零售企業(yè)2004年 在波蘭收購(gòu)13家大賣場(chǎng)，成為當(dāng)?shù)氐诙罅闶凵?005年宣布改變公司管理結(jié)構(gòu)二、環(huán)境分析1. 外部環(huán)境分析(1) 政治要素：先階段中國(guó)致力于社會(huì)主義和諧社會(huì)的構(gòu)建，且不斷完善法律 法規(guī)來(lái)保證企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)。政府部門為加快社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)制定 了許多相關(guān)政策，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的條件。于此同時(shí)政府部門對(duì)于食品安全和 產(chǎn)品質(zhì)量安全也十分重視，并制定了和完善了相關(guān)法律法規(guī)來(lái)進(jìn)行約束。（2）經(jīng)濟(jì)要素：中國(guó)在處于經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)和發(fā)展的

5、階段，在這樣一個(gè)階段，家 樂?？梢詰{借先進(jìn)的管理理念和運(yùn)作資本能力開拓其事業(yè)。先階段國(guó)內(nèi)物價(jià)不斷 上漲，有一定的通脹壓力，經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于疲軟期。（3）社會(huì)要素：中國(guó)龐大的人口數(shù)量是家樂福保持增長(zhǎng)最重要的保證，同時(shí)國(guó) 民消費(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)有了明顯改善。家樂福在中國(guó)也有較好的評(píng)價(jià)。前不及發(fā) 生的假鱈魚等事件對(duì)其口碑等有一定影響。（4）技術(shù)要素：相比于沃爾瑪家樂福在技術(shù)方面有一定不足，沃爾瑪有自己的 衛(wèi)星和供應(yīng)系統(tǒng)，而家樂福在這一方面有所欠缺。然而家樂福在技術(shù)方面也有自 己獨(dú)到的地方。（5）行業(yè)環(huán)境：家樂福采用直供和統(tǒng)一配送的物流模式和經(jīng)營(yíng)，使其有了較高 的供應(yīng)商議價(jià)能力和購(gòu)買者議價(jià)能力。 根據(jù)目前的

6、市場(chǎng)形勢(shì)，很難有潛在進(jìn)入者 對(duì)其造成危險(xiǎn)。然而在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)中，家樂福將會(huì)面對(duì)沃爾瑪強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。2、行業(yè)分析（1）競(jìng)爭(zhēng)者分析在2005年零售市場(chǎng)完全開放后，參與競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。 目前全球前五十大零銷商如沃爾瑪、樂購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)、易初蓮花、樂天瑪特等幾乎 全部登陸中國(guó)，此外還有中國(guó)本土的超市，如：蘇果，華聯(lián)，人人樂等等。由于 大部分零售商都將自己的精力都放在了中國(guó)這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，因此競(jìng)爭(zhēng)格外激烈。許多外資零售商占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額， 這樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況家樂福面臨 著客源流失的威脅。同時(shí)，中國(guó)本土的大型超市也在迅速崛起（2）供應(yīng)商關(guān)系分析a. 向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，擠占供

7、應(yīng)商的利潤(rùn)。平等互利是商業(yè)領(lǐng)域最b. 重要的原則之一，然而家樂福卻缺少與廠家建立良好 關(guān)系的基礎(chǔ)，缺少跨國(guó) 大公司的風(fēng)范。c. 善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié) 60d. 天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地 大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用成本。 而隨著“洋賣場(chǎng)”在中國(guó)范圍的一再擴(kuò)大， 為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過(guò)家樂福的全球采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際 市場(chǎng)，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來(lái)順受，縱容家樂福的不斷 索取。e. 把供應(yīng)商逼到墻角的時(shí)候，也不會(huì)忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競(jìng)f. 爭(zhēng)日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住

8、大量供應(yīng)商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng) 商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價(jià)格，看 起來(lái)是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于 100萬(wàn)輛，于是看到甜 頭的供應(yīng)商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了 120多萬(wàn)輛，于是其 利潤(rùn)比其他所有品種都要高，毛利更超過(guò)了 25%從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。（3）顧客關(guān)系分析a. 顧客的討價(jià)還價(jià)能力比較弱。家樂福作為超級(jí)市場(chǎng)，其顧客的討價(jià)還價(jià)能力不 是有一個(gè)或幾個(gè)消費(fèi)者決定的，而是通過(guò)大量的消費(fèi)者的一個(gè)整體的選擇來(lái)決定 的。B,買方對(duì)價(jià)格的要求對(duì)超市而言，具有很強(qiáng)的作用力。總體來(lái)說(shuō)，但超市是同質(zhì) 的，顧客還有其

9、他選擇，因?yàn)閮r(jià)格對(duì)于消費(fèi)者的決定有很強(qiáng)的作用。（4）潛在侵入者分析a. 受地方的不同生活習(xí)慣而限制，而家樂福要想做到面面俱到很難。零售行業(yè)覆 蓋范圍廣，銷售多為日常生活必需品。加上各地方風(fēng)俗，民情，生活方式不同， 受地方的不同生活習(xí)慣而限制。b. 一些小零售超市，會(huì)趁此機(jī)會(huì)，利用自己船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，迅速發(fā)展。家樂 福對(duì)此應(yīng)該注意。c. 零售行業(yè)比較多，大家買東西時(shí)，就很容易貨比三家，因此時(shí)時(shí)保持價(jià)格優(yōu)勢(shì) 也并不容易。（5）替代品分析家樂福的替代品非常之多，我們中國(guó)本土超市雖然規(guī)?？傮w不及家樂福、 沃爾瑪， 但其數(shù)量還是可觀的，路邊的屈臣氏，丹尼斯，胖東來(lái)，等等 ，比比皆是，這些 超市由于是本

10、土企業(yè)，因此對(duì)本地的風(fēng)情比較了解，俗話說(shuō)“一方水土養(yǎng)育一方 人”，每個(gè)地方的人們都有自己的口味，偏好，如山西人喜歡吃醋因此在山西酸類的東西比較占優(yōu)勢(shì)，湖南人喜歡吃辣所以在湖南，辣制品比較盛行，這些對(duì)于 本土零售業(yè)來(lái)說(shuō)，他們很容易掌握，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@里長(zhǎng)大，所以做起來(lái)得心應(yīng)手， 對(duì)家樂福比較有殺傷力。三、戰(zhàn)略分析（一）、大規(guī)模降低成本大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購(gòu)中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣， 從而降低 成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更 具優(yōu)勢(shì)，從而降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營(yíng)品種規(guī)模大繁多。有食品、食品材 料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價(jià)格和品

11、類繁多的商品，對(duì)顧 客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國(guó)的圖盧茲的一家家樂 福店，占地面積達(dá)24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場(chǎng)內(nèi)購(gòu)物。 二是停車場(chǎng) 大，家樂福在停車場(chǎng)設(shè)置上堅(jiān)持第 100平方米營(yíng)業(yè)面積，就有20車位，具目的 專為運(yùn)來(lái)購(gòu)物顧客預(yù)備的。三是收款臺(tái)多。為了減少顧客時(shí)間，家樂福每200平方米面積就設(shè)量一個(gè)出口收款臺(tái)，保證了商場(chǎng)沒有擁擠感。四是服務(wù)范圍大， 家樂福為顧客提供了一攬子服務(wù)， 走進(jìn)家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要 愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購(gòu)物時(shí)， 你可以將具安放在店內(nèi)

12、臨時(shí)托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服 務(wù)。（二八跨國(guó)經(jīng)營(yíng)降低風(fēng)險(xiǎn)面對(duì)國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)空間，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及政府的種種限制，為了生存 和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨 國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等 南歐國(guó)家。因?yàn)樵诩覙犯？磥?lái)，因?yàn)檫@些國(guó)家與法國(guó)毗鄰，在地理文化、習(xí)俗等 方面與法國(guó)比較接近，相對(duì)而言，進(jìn)入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中 南美洲和亞洲擴(kuò)張。同時(shí)，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營(yíng)格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺(tái)灣豐 富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國(guó)大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模奠定了基 礎(chǔ)。（

13、三八超低價(jià)格敏感商品低價(jià)格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過(guò)各 種渠道來(lái)控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種 規(guī)模效應(yīng)又可以通過(guò)大規(guī)模、大批量的采購(gòu)，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低 成本優(yōu)勢(shì)。 家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。其次，家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商"借雞生蛋"，它與供應(yīng)商簽定的合 同付款條件為"月結(jié)60天數(shù)"，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商 往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金。利用供 應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地，家樂福的自有流動(dòng)資金

14、就占用少， 從而大大節(jié)約了家 樂福的資金成本。另名家樂福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。 所以即使 是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，供應(yīng)商 為了賺錢也只好"明知山有虎，偏向虎山行"。第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購(gòu)能力及與供應(yīng)商談判 的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。 商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用 少，可以大大降低資金的成本。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會(huì)因不同的國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)

15、成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。所有這一切，都是家樂福低價(jià)格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切，家樂福才能時(shí)時(shí)保持低價(jià)，低得讓顧 客心跳；有了這一切家樂福才會(huì)有許多特價(jià)跌破批發(fā)價(jià)的商品，對(duì)顧客具有極大 的誘惑。（四八本土化本土化策略已成為跨國(guó)公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂福特別重視其分 店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京家樂福 馬連道店店長(zhǎng)詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中 去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店， 都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購(gòu)買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。 家 樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為

16、："一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影，該分店 必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?quot;在中國(guó)，家樂福分店蔬菜的切法決不會(huì)是歐洲的橫 切法，一定是中國(guó)的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加， 因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購(gòu)買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國(guó)，消費(fèi)者 喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品， 然后購(gòu)買。為迎合中國(guó)消費(fèi)者的這一 愛"挑選"的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購(gòu)。（五八目標(biāo)導(dǎo)向策略家樂福未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，家

17、樂福總部 制定了未來(lái)幾年的全球戰(zhàn)略部署。擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場(chǎng)，家樂福受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及政府的種種限制，其分店?duì)I業(yè)面積及營(yíng)業(yè)額與沃爾瑪相比， 存在很大的差 距，為了彌補(bǔ)這一差距，家樂福推出"特級(jí)市場(chǎng)"計(jì)劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)?quot;超 級(jí)中心"級(jí)分店。北美，這個(gè)世界上購(gòu)買力最旺盛的市場(chǎng)， 無(wú)論是從自身發(fā)展目 標(biāo)，還是從趕超沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)來(lái)說(shuō)， 對(duì)家樂福都極具誘惑力。家樂福此次計(jì)劃中 就有一項(xiàng)以收購(gòu)為中心的北美擴(kuò)張計(jì)劃。（六八全球連鎖降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率連鎖企業(yè)最大的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化，可以在成功的樣本上可以快速?gòu)?fù)制，降低企業(yè) 的管理成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，增加采購(gòu)談

18、判的砝碼，為持續(xù)低價(jià)提供保證。（七八 后臺(tái)毛利加前臺(tái)毛利為持續(xù)高盈利和開店提供保證 大家都知道，家樂福的收費(fèi)是業(yè)內(nèi)最高的，出了合同扣點(diǎn)之外，還有條碼費(fèi)，堆 頭費(fèi)，促銷費(fèi)，海報(bào)費(fèi)，節(jié)慶費(fèi)，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，促銷管理費(fèi)等五花八門的費(fèi)用雖然收 費(fèi)高但很多廠家和供應(yīng)商還是在合作，這就形成了產(chǎn)品加價(jià)（前臺(tái)毛利）和合同 扣點(diǎn)，各種收費(fèi)（后臺(tái)毛利）組合的收費(fèi)形式，加強(qiáng)了盈利能力，為持續(xù)開店提 供充足的現(xiàn)金流四、核心競(jìng)爭(zhēng)力（一）選址布局1、搶占一線城市市中心在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后的10年發(fā)展過(guò)程中，家樂福一直注重?fù)屨家痪€城市市中心 的繁華商圈，在華北、華東經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)店鋪?zhàn)顬榧?；而沃爾瑪則由于多方面的 原因，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間

19、里,僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市,直至2001 年起才逐步走向貴陽(yáng)、長(zhǎng)春、南寧等城市。但是 ，在經(jīng)濟(jì)相當(dāng)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)開 店極少。2、繁華商業(yè)旺地家樂福的開店選址就更適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)城市居民的購(gòu)物活動(dòng)規(guī)律，進(jìn)入中國(guó)十年 多，一直選擇落腳于繁華商業(yè)旺地，如在重慶，家樂福落戶在人氣很旺的解放碑 和觀音橋，所以客流量非常大，這無(wú)不說(shuō)明家樂福在中國(guó)的選址布局方面較之沃 爾瑪更勝一疇。（二）物流配送策略雖然在物流配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面沒有太大優(yōu)勢(shì)，但是在中國(guó)市場(chǎng)采取了相對(duì)靈活的物流配送策略，給予了單店相當(dāng)大的采購(gòu)自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商 物流系統(tǒng)及第三方物流來(lái)實(shí)現(xiàn)配送，這樣既降低了營(yíng)運(yùn)成本，

20、又可配合在不同地 區(qū)的開店，適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了發(fā)展速度。家樂福在中國(guó)設(shè)立了 4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，單店擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供 應(yīng)商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的 退換貨，降低了營(yíng)運(yùn)成本。但近年來(lái)家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速 度。（三）供應(yīng)鏈策略供應(yīng)商關(guān)系：是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供應(yīng)企業(yè)為了擠進(jìn)這兩家大型超市的供應(yīng)商表 單，不得不接受低價(jià)的訂貨。家樂福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá)25%，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用占到家樂福整體收入的 1/3以上。家樂 福壓榨供應(yīng)商利潤(rùn)，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為60天左右。家樂福在（2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查

21、中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連 鎖超市。供應(yīng)模式：由于選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會(huì)城市，且 強(qiáng)調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送 為主的直供模式。家樂福只需要供應(yīng)商接上它的訂單生成系統(tǒng)，再給其一個(gè)最后 期限，就完成它的貨物訂購(gòu)。家樂福為了節(jié)約成本，打破單調(diào)的物流配送模式， 還積極發(fā)展第三方物流。以北京地區(qū)為例，主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物 流等幾家公司給家樂福做產(chǎn)品配送。這樣做的好處主要有以下幾方面： a送貨快速、方便。由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午商品 就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。b便于逆向物

22、流商品的退換貨，處理過(guò)時(shí)、過(guò)期等滯銷商品。采用供應(yīng)商直送商 品的模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系和接觸比較頻繁， 因此商品退換貨處理也非常 迅速。c節(jié)省了物流費(fèi)用，降低了產(chǎn)品成本。（四）定價(jià)策略1、低價(jià)滲透努力營(yíng)造價(jià)格低廉的第一印象，它對(duì)于人們認(rèn)識(shí)事物有非常重要的影響。家樂福 和沃爾瑪都深知這一道理。他們?cè)陂_業(yè)之初實(shí)行低價(jià)滲透的戰(zhàn)略， 即超市的商品 實(shí)行普遍低價(jià)，給消費(fèi)者傳達(dá)超市商品普遍低價(jià)的信號(hào)，吸引大量的顧客前來(lái)光 顧。2、尾數(shù)定價(jià)策略數(shù)定價(jià)策略是指在確定零售價(jià)格時(shí)保留價(jià)格尾數(shù)。這可以對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生如下的心 理效果：首先可以使消費(fèi)者產(chǎn)生便宜的心理錯(cuò)覺。 其次可使消費(fèi)者相信企業(yè)是在 科學(xué)、認(rèn)真的定價(jià)

23、，制定的價(jià)格是合理、精確、有根據(jù)的。再次給消費(fèi)者一種數(shù) 字寓意吉祥的感覺。3、錯(cuò)覺定價(jià)策略錯(cuò)覺定價(jià)就是讓消費(fèi)者對(duì)價(jià)格產(chǎn)生心理錯(cuò)覺，家樂福、沃爾瑪主要將這一策略應(yīng) 用于促銷之中。消費(fèi)者一方面希望商品低價(jià)出售，另一方面又有“便宜沒好貨” 的心理。這一心理在特價(jià)促銷中表現(xiàn)尤為明顯。面對(duì)這一情況，家樂福、沃爾瑪 采取“貨幣錯(cuò)覺策略”。4、整數(shù)定價(jià)策略對(duì)于一些質(zhì)量較好的高檔商品，耐用消費(fèi)品以及貴重的禮品和剛上市的新產(chǎn)品兩 家超市采用整數(shù)定價(jià)策略。對(duì)于這類商品。要準(zhǔn)確的判斷其質(zhì)量極不容易。因此 人們?cè)谫?gòu)買時(shí)，見到價(jià)格較高且為整數(shù)就會(huì)認(rèn)為質(zhì)量好。5、招徠定價(jià)策略招徠定價(jià)策略是指家樂福和沃爾瑪利用部分顧客求廉

24、價(jià)的心理。商家特意將某幾種商品的價(jià)格定的非常低，有時(shí)甚至低于成本價(jià)以吸引顧客，這些商品為賣場(chǎng)招 攬了大批顧客。顧客除了購(gòu)買降價(jià)品外，通常還會(huì)順便購(gòu)買一些其他商品。 雖然 作為誘餌的降價(jià)商品會(huì)給家樂福和沃爾瑪帶來(lái)一定的利益損失。但門店中的商品總體銷售額會(huì)上升。因此賣場(chǎng)減價(jià)損失的利潤(rùn)早已從增加的銷售額中得到了補(bǔ) 償。（五）市場(chǎng)擴(kuò)展策略1）管理體制靈活，重視構(gòu)建店鋪網(wǎng)從1995年第一家店落戶上海后，家樂福就將快速發(fā)展店鋪?zhàn)鳛樵谥袊?guó)內(nèi)地?cái)U(kuò)張 的第一選擇。為實(shí)施該戰(zhàn)略，家樂福充分發(fā)揮管理體制靈活的優(yōu)勢(shì)， 在中央和地 方政府間打“擦邊球”，雖在政府公關(guān)方面差強(qiáng)人意，但卻有效地避開一些政策 障礙。迄今家樂福已在中國(guó)沿海和經(jīng)濟(jì)中心城市完成基本戰(zhàn)略布局，故其全球業(yè)務(wù)雖一直下滑，中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)卻一枝獨(dú)秀，以60家超市和超過(guò)16億美元的年銷售 額成為中國(guó)內(nèi)地最大外資零售商。2）終端為王，以通道利潤(rùn)為核心家樂福與供應(yīng)商關(guān)系歷來(lái)較為緊張，產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強(qiáng) 勢(shì)地位向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)， 以及名目繁多的附加費(fèi)，如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、老 店翻新費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。有些家樂福門店還將降價(jià)損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商， 使供應(yīng)商叫苦不迭。3）依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)，降低營(yíng)運(yùn)成本與沃爾瑪相比，家樂