1、第二篇第二篇 業(yè)績改進管理業(yè)績改進管理1 12 23 34 4第一章第一章 工作研究工作研究第二章第二章 組織業(yè)績測量組織業(yè)績測量第三章第三章 工程經濟評價基礎工程經濟評價基礎第四章第四章 人因學人因學第二章第二章 組織業(yè)績測量組織業(yè)績測量1 12 23 3生產率的測定生產率的測定約束瓶頸理論約束瓶頸理論平衡記分卡平衡記分卡1.1.約束瓶頸理論（約束瓶頸理論（TOC）高德拉特博士與他的著作目標高德拉特博士與他的著作目標（The Goal） 約束理論約束理論（Theory of Constraints， TOC） 是一套管理理念與管理工具的集合，他把企業(yè)是一套管理理念與管理工具的集合，他把企業(yè)實

2、現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為稱為“瓶頸瓶頸”，或者約束，或者約束。通過逐個識別和消通過逐個識別和消除這些除這些“瓶頸瓶頸”，使得企業(yè)的改進方向與改進，使得企業(yè)的改進方向與改進策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標的目的。其目標的目的。TOC 五大核心步驟：五大核心步驟： 第一步，找出（第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。）系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產出的話，一般會在以下方面想辦法：企業(yè)要增加有效產出的話，一般會在以下方面想辦法： 原料（原料（Materials）能力（能

3、力（Capacity）市場（市場（Market）政策（政策（Policy）第二步，最大限度利用（第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸。）瓶頸。 要突破某臺瓶頸設備利用率不高這個約束時，要采取的行動要突破某臺瓶頸設備利用率不高這個約束時，要采取的行動包括：包括： 1.設置時間緩沖設置時間緩沖 2.在制品緩沖在制品緩沖3.在瓶頸設備前設置質檢環(huán)節(jié)在瓶頸設備前設置質檢環(huán)節(jié) 4.統(tǒng)計瓶頸設備的產出的廢品率統(tǒng)計瓶頸設備的產出的廢品率 5.找出產生廢品的原因并根除之找出產生廢品的原因并根除之 6.對返修或返工的方法進行研究改進對返修或返工的方法進行研究改進 第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中

4、第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。提出的各種措施。第四步，打破（第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設法把第一步中）瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處。找出的瓶頸轉移到別處。第五步，重返（第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。頸，即持續(xù)改善。現(xiàn)實樹（現(xiàn)實樹（Reality Tree）現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT）?，F(xiàn)實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，

5、一直到“樹葉”?！皹涓笔歉拘缘脑?，“樹干”和“樹枝”是中間結果，“樹葉”是最終結果。對于當前現(xiàn)實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹當中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結果。 TOC 技術方法及樹圖：技術方法及樹圖：當前現(xiàn)實樹（當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT） 描繪當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱為

6、“不良效果”（Undesirable Effects，簡稱UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。 TOC 技術方法及樹圖：技術方法及樹圖：消霧法（消霧法（Evaporating Cloud，EC）消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存

7、精，由外及內，由表及里，稱之為“注入”。 未來現(xiàn)實樹（未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT） 用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。這時，我們就要看“不良效果”是否轉變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。 負效應枝條（負效應枝條（Negative Effect Branches）當做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與，

8、以保證改進的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果不和這些利益相關者進行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（即“負效應枝條”）了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負效應枝條”長出的辦法，以避免實施的失敗。此過程可以形象地描述為“剪去負效應枝條”（Trimming the Negative Branches）。 必備樹（必備樹（Prerequisite Tree）要注意，問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”不同于問題“怎樣對事物進行改變？

9、”。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經描繪出來的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。 轉變樹（轉變樹（Transition Tree） TOC思想的應用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集

10、中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是“轉變樹”。 TOC 應用實例應用實例ABCP對對P P的市場需求是的市場需求是3030個單位個單位/ /周；機器周；機器A A的生產的生產能力是能力是3535個單位個單位/ /周；機器周；機器B B的生產能力是的生產能力是4040個個單位單位/ /周；機器周；機器C C的生產能力是的生產能力是2525個單位個單位/ /周。周。A35B40C25P30此時機器此時機器C C就是瓶頸就是瓶頸TOC 應用實例應用實例對對P P的市場需求是的市場需求是2828個單位個單位/ /周；機器周；機器A A的生產能力是的生產能力是1515個

11、個單位單位/ /周；機器周；機器B B的生產能力是的生產能力是2525個單位個單位/ /周；機器周；機器C C的生的生產能力是產能力是2020個單位個單位/ /周。周。A15B25C20P28A15A30B25C20P28C202.2.平衡記分卡平衡記分卡20世紀世紀90年代以來國外最具代表性的業(yè)績評價觀點和方法體系：年代以來國外最具代表性的業(yè)績評價觀點和方法體系： （一）彼得（一）彼得德魯克（德魯克（Peter Drucker）以）以“改革改革”為核心的觀點為核心的觀點（二）羅伯特（二）羅伯特霍爾（霍爾（Robert Hall）的）的“四尺度四尺度”評價法評價法（三）凱文（三）凱文克羅斯（克

12、羅斯（Kelvin Cross）、理查德）、理查德林奇（林奇（Richard Lynch）的的“等級評分法等級評分法” （四）平衡計分卡（四）平衡計分卡（the Balanced Scorecard）（五）動態(tài)的（五）動態(tài)的“平衡計分卡平衡計分卡”（DBSC）（六）（六）“業(yè)績多棱體業(yè)績多棱體”評價方法評價方法（七）（七）TQW和和KBEM基礎上的計分卡（基礎上的計分卡（KBS） （八）（八）N特恩特恩斯圖爾特咨詢公司的斯圖爾特咨詢公司的 EVA（Economic Value Added）方法方法（九）現(xiàn)代日本的業(yè)績評價制度（九）現(xiàn)代日本的業(yè)績評價制度平衡記分卡平衡記分卡 Balanced S

13、corecard一個根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標一個根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系，對于管理者而言，這個指標體系可以向員體系，對于管理者而言，這個指標體系可以向員工、外部利益相關者傳遞各種結果，并有助于企工、外部利益相關者傳遞各種結果，并有助于企業(yè)組織實現(xiàn)其使命和戰(zhàn)略目標的績效動因。業(yè)組織實現(xiàn)其使命和戰(zhàn)略目標的績效動因。財務財務“為了財務的成功，我為了財務的成功，我 們應如何面對股東？們應如何面對股東？”學習與成長學習與成長“為了達到目的，應如何為了達到目的，應如何保持革新和改善的能力？保持革新和改善的能力？”遠景遠景與戰(zhàn)略與戰(zhàn)略顧客顧客“為了財務的成功，我為了財務的成功

14、，我 們應如何面對顧客？們應如何面對顧客？”業(yè)務流程業(yè)務流程“為了讓股東和客戶滿意，為了讓股東和客戶滿意，應注意哪些流程？應注意哪些流程？”平衡記分卡的平衡記分卡的4個維度：個維度：平衡計分卡實施案例平衡計分卡實施案例 中外運敦豪首先建立了公司的中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略，就是，就是“Market leaderMarket leader”( (市場領導者市場領導者) )，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務給客人，這就是中外，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰(zhàn)略目標。運敦豪的戰(zhàn)略目標。他們認為平衡主要體現(xiàn)在他們認為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內部和外部、短期和

15、長期、四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數(shù)量和質量。結果和動機、數(shù)量和質量。中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過重新設計了財務指標，如使用超過9090天的應收賬款來描述收入與預算的天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利

16、潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標?？蛻舯Ｓ新剩€有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標。這些數(shù)據指標被稱作這些數(shù)據指標被稱作KPI(keyKPI(key performance index- performance index-關鍵績效指標關鍵績效指標) )。運用運用KPIKPI能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。提供最好的服務時，重在過

17、程，而不僅僅是一個結果。 為此，中外運敦豪在總部成立了為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組平衡計分卡小組”，負責，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然后再培訓顧問設計整個課程，然后再培訓3939個分公司的內部培訓師，內個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。 效果：效果： 實施平衡計分卡促進了中外運

18、敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務年實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務年平均增長率為平均增長率為40%40%，營業(yè)額躍升，營業(yè)額躍升6060倍之多。目前，中外運敦豪倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩(wěn)居中國航空快遞已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達到業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達到37%37%。3.3.生產率的測定生產率的測定生產率的概念辭海：衡量辭海：衡量生產技術生產技術的先進性、的先進性、生產組織生產組織的合的合理性和理性和人工勞動人工勞動積極性的重要積極性的重要指標指標。轉換過程轉換過程組織系統(tǒng)組

19、織系統(tǒng)投入（投入（I I）勞力、設備勞力、設備/ /設施設施材料、能源、信息等材料、能源、信息等產出（產出（O O）產品、產品、服務等服務等O/I生產率生產率生產率生產率是衡量資源轉換系統(tǒng)（生產系統(tǒng)）績效的主要指標。是衡量資源轉換系統(tǒng)（生產系統(tǒng)）績效的主要指標。是衡量工業(yè)工程應用效果的基本指標，是工業(yè)工程必須是衡量工業(yè)工程應用效果的基本指標，是工業(yè)工程必須掌握的一個重要尺度和準則。掌握的一個重要尺度和準則。是一切經濟價值的源泉。（德魯克）是一切經濟價值的源泉。（德魯克）生產率管理生產率管理是對一個生產系統(tǒng)的生產率進行規(guī)劃、測定、是對一個生產系統(tǒng)的生產率進行規(guī)劃、測定、評價、控制和改善的系統(tǒng)管理

20、過程。評價、控制和改善的系統(tǒng)管理過程。生產率管理模型生產率管理模型生產率評價、規(guī)劃生產率評價、規(guī)劃、控制、改善、控制、改善代用生產代用生產率度量率度量產出量產出量投入量投入量標標 準準標標 準準標標 準準t tk k時期產出量時期產出量/ /t tk k時期投入量時期投入量t tj j時期產出量時期產出量/ /t tj j時期投入量時期投入量度度 量量靜態(tài)生產率靜態(tài)生產率動態(tài)生產率指數(shù)動態(tài)生產率指數(shù)和和/ /或或和和/ /或或多要素多要素多要素多要素全要素全要素全要素全要素部分要素部分要素部分要素部分要素生生產產率率測測定定部部分分采采購購投入投入變量變量轉換轉換產出產出變量變量銷銷售售利潤、

21、顧利潤、顧客滿意度客滿意度. .屬性屬性. .定標定標環(huán)環(huán) 境境環(huán)環(huán) 境境規(guī)劃戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、技術與經濟技術與經濟規(guī)劃部分規(guī)劃部分管理過程管理過程資資源源流流動動部部分分調節(jié)反饋環(huán)調節(jié)反饋環(huán)生產率測定方式生產率測定方式靜態(tài)生產率靜態(tài)生產率測定期內產出量測定期內產出量測定期內要素投入量測定期內要素投入量靜態(tài)生產率：靜態(tài)生產率：某一給定時期的產出量與投入量之比，某一給定時期的產出量與投入量之比，也就是一個測評期的絕對生產率。也就是一個測評期的絕對生產率。測評方法：測評方法：比值法和系統(tǒng)評價法比值法和系統(tǒng)評價法 動態(tài)生產率動態(tài)生產率K K時期產出量時期產出量/ /k k時期投入量時期投入量j j時期產出量時期產出量/ /j j時期投入量時期投入量動態(tài)生產率：動態(tài)生產率：一個時期（測評期）的靜態(tài)生產率被以前一個時期（測評期）的靜態(tài)生產率被以前某個時期（基準期）的靜態(tài)生產率除，所得的商，它反某個時期（基準期）的靜態(tài)生產率除，所得的商，它反映了不同時期生產率的變化。映了不同