1,)預算編制與跟蹤,2,第一章控制與預算,3,目標(1),效績的衡量(2),獎罰(3),第一方面：效績,行動計劃(1),駕駛的儀表板(2),調整行動(3),第二方面：駕駛,預算(1),實際情況(2),調整行動(3),第三方面：預算,控制的三個方面,4,預測，戰(zhàn)略目標計劃，3-5年預算(1),實際情況，戰(zhàn)略儀表板(2),選擇新方向，移動計劃書(3),第一層：控制戰(zhàn)略,每月跟蹤，管理儀表板(2),第二層：控制管理,現(xiàn)場情況，經(jīng)營儀表板(2),調整行動(3),第三層：控制經(jīng)營,效績目標，行動計劃，年度預算,評估，調整行動(3),經(jīng)營目標，標準，制度(1),控制一個企業(yè)的三個層次,5,戰(zhàn)略管理經(jīng)營,長期計劃程序繁忙,短期計劃反應要快,展開,實現(xiàn),三個層次關系,6,第二章預算和預算組織,7,定義：企業(yè)在經(jīng)過對市場的分析后，再制定目標以及達到目標的計劃書，預算的作用是把目標及計劃書變成財務會計數(shù)據(jù)(公司的信息系統(tǒng))，以便于將來的控制。,通過控制來達到目標！,8,預算的價值,1)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的第一年2)把行動變成數(shù)據(jù)3)預測結果4)通過預算來分析公司的組織誰做什么？用什么方法和資源來做？5)利用預算來作為公司的內部溝通工具,9,預算制作方法,通常有兩種方法來做預算強制性的預算建議性的預算,10,強制性的預算上級領導指定目標，分配資源和預算建議性的預算每個單位的預算負責人制作預算建議書把預算建議書交給上級領導審批上級領導必須確保預算建議書和公司的總體目標及政策沒有沖突,11,除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會用一種居間的模式：商議性預算，由上級領導和下屬部門負責人共同商討討論和協(xié)議的程度有大有小,12,預算程序的三步驟,一般來說，預算的三步驟是：1)年度目標的準備2)各個責任中心準備詳細的預算建議書3)最終拍板決定年度預算,13,年度目標的準備1)設想一個或好幾個預算情況(根據(jù)公司的發(fā)展方向和市場趨勢而定)2)選擇一種情況作為年度目標3)把年度目標、預算程序和進程表發(fā)放給每個責任中心負責人和所有參與預算的人員,14,各個責任中心準備詳細的預算建議書1)明確目標2)構思行動計劃和預算建議3)分析和評估預算4)和上級討論，決定預算,15,最終拍板決定年度預算1)所有預算建議書的合并2)制定預算損益表、現(xiàn)金預算表和資產負債表3)最終通過預算4)頒布預算,16,分配責任，給予預算！,把公司分割為責任中心，也就是管理中心,有一個負責人,有一個或幾個任務,通過預算來表達,預算責任中心,17,四種最常見的責任中心,利潤中心,收入中心,酌量成本中心,生產成本中心,如：一家分公司,如：分公司的銷售部,如：分公司的工廠,如：分公司的財務部,18,利潤中心目標：創(chuàng)造最高的利潤特征中心的負責人有改變重要參數(shù)的權利如：產量、價格、人力、物力中心的業(yè)務處在一個競爭市場上,19,收入中心目標：以最低的費用來創(chuàng)造最高的收入特征：控制和掌握銷售額(銷售計劃書、零售價.)控制銷售部的開銷(人力、物力、促銷政策),20,生產成本中心目標：以最低的成本，在質量符合要求的情況下，完成客戶要求的產品或服務特征容易明確的產品或服務有規(guī)律的業(yè)務并且容易衡量可以很合理的推算出預算(根據(jù)銷量產量、生產程序和物料清單)控制生產部的開銷(人力、物力、促銷政策),21,酌量成本中心目標：在控制成本的情況下，完成客戶要求的服務(這里的客戶是指內部客戶)特征提供多項服務業(yè)務很多，很雜很難計算回報,22,項目成本中心目標：控制合同上預定的質量、期限并確保不超預算特征有項目才有控制成本才能賺錢,23,綜合：,預算責任中心,掌握,計劃,成本,營業(yè)額,利潤,酌量成本中心生產成本中心收入中心利潤中心項目中心,生產計劃銷售計劃XX,XXXXX,XX,X,24,第三章最主要的預算,25,銷售預算,26,銷售目標,營業(yè)額,零售價,銷售量,公司的業(yè)務,將來的收款,27,銷售量,價格,售價,折扣,銷售隊伍,成本,促銷活動,行動計劃,28,銷售預算(分割)根據(jù)產品或產品類型根據(jù)責任中心根據(jù)地理區(qū)域根據(jù)客戶根據(jù)銷售渠道根據(jù)月份,29,人事預算,30,人事預算人事預算是一項很繁瑣的事1)首先收集所有關于下期工作量信息(人員數(shù)量.)2)計算出基礎成本3)建立起一個模式,31,首先收集所有關于下期工作量信息(人員數(shù)量.)每種類型員工的數(shù)量：高級管理人員中級管理人員初級管理人員一般技術性人員一般員工兼職員工,32,首先收集所有關于下期工作量信息(工作量的趨勢.)工作量的減少：技術性下崗兼職曠工或缺席工作量增加：加班,33,計算出基礎成本每類員工的毛工資年度雙薪休假補貼車貼補助目標獎勵根據(jù)業(yè)績的提成,34,計算出基礎成本工資的增長幅度(集體和個人)帶薪休假福利平均比例(根據(jù)員工級別計算),35,計算模式,員工類型,現(xiàn)有的數(shù)量,預估-新聘-離職,工作總月數(shù)(員工數(shù)量x工作月數(shù)),每月平均毛工資,福利費,總數(shù),數(shù)量,日期,比率,金額,管理人員一般技術人員一般員工其他總數(shù),36,投資預算,37,投資是：把金融資源變成固定資產或無形資產，目標在于日后能帶來利潤接受目前一大項的現(xiàn)金支出(肯定的，短期的)，為了日后現(xiàn)金的收入(預估的，長期的),38,時間,回報率,風險,投資的主要問題投資是：犧牲當前的資源，為了得到今后更多的利益,39,投資問題是：決定投資的話，首先：-研究投資的回報率-考慮投資的風險同時還需要確保投資：-和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調-不超預算,40,第四章預算跟蹤與儀表板,41,預算跟蹤與儀表板,預算跟蹤,儀表板,信息的類型,會計信息(費用和收入),所有類型,信息的期限,根據(jù)會計周期而定,很快(天、星期、月),信息的闡述,很多，很全(但不一定有分析),綜合的，差異分析關鍵指數(shù),42,預算跟蹤,43,預算跟蹤,=,控制例外,只有有意義的差異才值得分析！,預算,-X%或-XK元,-X%或-XK元,44,預算跟蹤的四方面,為什么？,怎么樣和什么時候？,誰？,什么？,原則,形式和周期,主演者,分析,45,預算跟蹤,=,衡量為了行動,目標預算,實際情況,決定,會計,調整行動,調整目標,46,形式與周期,文件,討論會議,匯報會議與調整工作,模式化、有評論、文件頒布,每星期，每月的詳細計劃,經(jīng)常開會議(每月，每星期),責任中心的負責人提出調整方案,47,主演者,高層管理,+,責任中心主管,決定和實施調整行動,控制員,預算跟蹤的主演角色,準備文件和會議,建議調整行動,跟蹤,48,差異分析,49,總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標是算清楚每種差異帶來的影響,50,如果只有一個產品,價格,數(shù)量,預算價格,實際價格,預算數(shù)量,實際數(shù)量,價格差異,數(shù)量差異,差異的差異,51,如果只有一個產品,計算公式價格差異：(實際價格-預算價格)實際數(shù)量數(shù)量差異：(實際數(shù)量-預算數(shù)量)預算價格總差異：(實際數(shù)量實際價格)-(預算數(shù)量預算數(shù)量)價格差異+數(shù)量差異=總差異,52,多種產品情況下的差異計算方法,計算公式數(shù)量差異：(實際數(shù)量-預算數(shù)量)預算加權單品毛利以總量來算價格差異：(實際單品毛利-預算單品毛利)實際數(shù)量以每個單品來算分布差異：(實際數(shù)量-按預算分布的實際數(shù)量)預算單品毛利以每個單品來算總差異：(實際數(shù)量實際價格)-(預算數(shù)量預算數(shù)量)價格差異+數(shù)量差異+分布差異=總差異,53,儀表板收集信息為了行動,54,定義：儀表板是一項很好的溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務最關鍵之處的信息儀表板提供的信息應該是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息來行動儀表板也是一個衡量工具，通過它的指航管理者可以達到預期的目標,55,儀表板收集信息為了行動,目標,實際情況,衡量分析采取調整行動,不是為了改變目標,是改變軌道以便達到目標！,56,五個原則：1)協(xié)調2)確切3)緊急4)效率5)參照,57,協(xié)調,和組織協(xié)調,總部儀表板,B部門儀表板,銷售儀表板,生產儀表板,行政儀表板,A部門儀表板,C部門儀表板,儀表板的網(wǎng)絡應該和組織結構一致,根據(jù)組織結構而定,58,協(xié)調,橫向協(xié)調,銷售部門儀表板,北京地區(qū)儀表板,上海地區(qū)儀表板,廣州地區(qū)儀表板,同一級別，同一類型的單位的儀表板的結構應該一致-一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個模式,明確指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則,59,確切,最重要的信息,選擇指數(shù)的量不要太多，選擇最重要的就可以了,每一個類型的部門構思一個儀表板，不能全公司所有的部門都用同一個模式的儀表板。指數(shù)不能太多,最重要的只是最重要的(綜合一下信息，如果選擇的指數(shù)太多的話，下屬會覺得你管的太多，并且對他不信任,指數(shù)的重點應該放在效績上,60,確切,最重要的信息,如要控制自己的業(yè)務，必須要有信息和指數(shù),駕駛系統(tǒng),承包業(yè)務,資源,業(yè)務,成本,產出,手段、方法,效績,照明,企業(yè),市場，環(huán)境,構思駕駛系統(tǒng)、效績及照明系統(tǒng)的指數(shù),61,緊急,儀表板的頻率,通常儀表板的頻率都是每個月，不過它也可以是每個星期或每天,明確儀表板的頻率=當你開車時，看指速表的頻率,儀表板的頻率和單位的決策周期和行動周期有直接關系,單位與現(xiàn)場越近那么它的儀表板的周期就越短,62,緊急,儀表板的制作和傳布速度,制定一個明確的時間表，明確預估的規(guī)則，要簡單要快！,儀表板的制作速度和頻率有直接關系，兩者必須協(xié)調,頻率天星期月季度,期限(短于)+1天+3天+10天+21天,儀表板的制作速度比精確性更加重要,因此，有時制作儀表板必須要預估一些情況,63,效率,行動,儀表板的最終目標不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓管理者能控制他的業(yè)務,確保充分的利用儀表板,-差異分析-構思調整行動-向上級匯報-實施決策,64,效率,組織行動,組織儀表板分析討論會議，在會議上每個中心負責人分析他當期的效績，提出調整方案,確保充分的組織儀表板程序(內部控制程序),這樣能確保-儀表板的成功-調整措施的協(xié)調,65,參照,儀表板的內容,效績指數(shù),只選擇最重要的信息,