1、某汽車集團是一種有歷史的大型國有企業(yè)，重要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，下設(shè)多種職

能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。此外尚有自己的投奧室、審計室和戰(zhàn)

略研究所。

集團下屬工廠除了總裝廠外，尚有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此

互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，尚有對應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、

質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡量大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，不過，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品重要供應(yīng)總裝廠使用。

(1)該集團適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請設(shè)計其組織構(gòu)造圖，并闡明理由。

(2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請設(shè)計其組織構(gòu)造并闡明理由。

答：(1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織構(gòu)造模式。集團下屬有諸多分廠，各個分廠實行廠長負責制.獨立核算.分

別構(gòu)成各個獨立的利潤中心因此.可以提成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。

(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織構(gòu)造模式。

發(fā)動機L的生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不一樣規(guī)定，可以將發(fā)動機廠分為三個組織

單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們當作是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡量大的經(jīng)營自主權(quán).擁

有自己的職能機構(gòu).使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調(diào)動各個

組織機構(gòu)的枳極性。

2.某企業(yè)的組織構(gòu)造如下圖所示?？偨?jīng)理直接負責財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品

等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責?研發(fā)部、銷

售部的工作，伴隨企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織構(gòu)造嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。

如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯卜滑；管理人員人浮于事，工作效率低卜；各部門之間，

尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。

在管理征詢專家的提議下，企業(yè)領(lǐng)導決定采用事業(yè)部制，對組織構(gòu)造進行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強

企業(yè)競爭力。

總經(jīng)理

副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2

請根據(jù)案例回答如下問題：

(1)該企業(yè)既有組織構(gòu)造存在哪些問題？

答：原有組織構(gòu)造的重要問題：缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流:缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經(jīng)營

管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾種人。規(guī)定企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時,

管理工作會超過個人能力所能承受的程度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織構(gòu)造的合

用范圍是有限的，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡樸、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)該企業(yè)的組織構(gòu)造應(yīng)怎樣進行調(diào)整？并設(shè)計出新的組織構(gòu)造圖。

（3）為了順利推進組織變革，企業(yè)應(yīng)采用哪些詳細措施？

增進變革順利實行的措施有：

①讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足認識變革的必要性和變革的責任感；

②大力推行與組織變革對應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；

③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

3、W企業(yè)是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)立W企業(yè)的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，

并設(shè)置了財務(wù)、項FI開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計

上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總數(shù)年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一宛餐管館的老板。

由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W企業(yè)的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場籌

劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾種人發(fā)展

到目前有500多人。人員有增長，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然企業(yè)提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不

能貫徹，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，仿佛大家均有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃仍舊

不能貫徹，問題究竟出目前哪里呢？讓他頗為憂悶的尚有，各門的管理人員都常常各自為政，意見不一，互相扯皮。

此外，W企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考核指標和原則，完全依托家庭組員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資

源部，但也僅僅實行了直接主管考核法，對各級員工進行主觀性考核，導致員工的埋怨越來越多。

目前，W企業(yè)手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他目前

愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

1）該企業(yè)在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？

（2）請根據(jù)該企業(yè)存在的重要問題，提出詳細的處理方案。

答：（I）該企業(yè)重要存在的問題；

①企業(yè)組織內(nèi)部的橫向管理十分微弱，每個部門各自為政，互相之間協(xié)調(diào)困難，一碰到交叉性問題就都“矛盾上交”

直接反應(yīng)到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心。

②企業(yè)各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究對應(yīng)責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；

③企業(yè)原有管理人員的素質(zhì)不適合企業(yè)的發(fā)展規(guī)定，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了

困難。

④導致企業(yè)出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其主線的原因在于：企業(yè)沒有對人力資源管理工作予以足夠的重視，沒有

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定，對企業(yè)人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對既有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時的進行分析、

預測和調(diào)整；

企業(yè)缺乏合理的績效考核體系，企業(yè)人力資源部門單純依托上級考核來對所有員工進行績效考核，不能到達有擇優(yōu)

淘劣的目的。

（2）詫細對策：①對企業(yè)的組織構(gòu)造進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將企業(yè)原有職能

部門劃分為若干個職能中心，如財務(wù)中心，人力資源中心，企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責

分管，適度歸并職能機構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩和總經(jīng)理壓力。

②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作閔位分析，撰寫部門和崗位工作闡明書。在定編定崗定員定額

的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間也作關(guān)系。

③在完善企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃，對既有人員的素質(zhì)構(gòu)造進行分析，對未來所需

要人員進行預測，制定出人員引進、替代、培養(yǎng)的計戈IJ,通過有效的規(guī)劃來減少人力成本。

④設(shè)計合理的績效考核體系，根據(jù)既有的管理水平，采用愈加科學合理的績效考核與鼓勵員工的管理模式，充足發(fā)

揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。

⑤在上述各項工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種措施選拔和培養(yǎng)?批專門人才,

逐漸替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐漸建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。

4、LHB企業(yè)是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該企業(yè)在二十一世紀初徹底進行了重組。在過去，該企

業(yè)是高度分權(quán)化的，各國的子企業(yè)均享有高度的自治權(quán)。在20世紀90年代后期，該企業(yè)開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略

流程，同步整合其關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

直到，由H國和B國的堇事長以及他們的代表構(gòu)成的一種尤其委員會和一種包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)

的15個董事一直獨攬著企業(yè)的決策大權(quán)，整個構(gòu)造是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)絡(luò)，組織的機動性加強，

集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)多種人才。然而，矩陣制的缺陷是組員位置不固定，有臨時觀

念，有對責任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任，一，分“我們需要明確的目的和角色，董事會使自己

過多地卷入了運行，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導導致了損害”的內(nèi)部匯報也表明企業(yè)的組織構(gòu)造存在一定的問題。

然而，啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了企業(yè)構(gòu)造的實質(zhì)性變化。該計劃廢除了尤其委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級,

代之以一種由7人構(gòu)成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理構(gòu)成。向他

們匯報的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球

戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)委會一級，運行績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任。

在這種正式構(gòu)造調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)

新中心負責實行，其領(lǐng)導責任一般歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)

務(wù)小組一負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同步，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就某些關(guān)鍵問題，如錄取和組

織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導和社會過程，同步也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

科技投入的支持。與否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非企業(yè)總部確定并資助的，這生所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)

組織，是指以某?具有關(guān)鍵能力的組織為中心，運用?定的手段，針對?定的目的，將某些有關(guān)的組織連接起來，

形成一種互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的組員，

又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與關(guān)鍵組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不停

地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造具有如下重要特性：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信

息交互性、無邊界性、多元化和構(gòu)造（I勺扁平化。

（1）實行新的組織變革計劃后，該企業(yè)組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新的變化？

①在組織構(gòu)造模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織構(gòu)造，從而克服了矩陣制存在

的種種塊陷，如組員位置不固定，有誨時觀念，有時競?cè)涡牟粔驈?；人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清貨任等等。

②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造，企業(yè)組織構(gòu)造愈加充斥活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、

信息交互性、無邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。

③減少了管理層次，精簡了組織人員＜如撤銷了尤其委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同步，減少了董事會的名額，從

15人壓縮到7人。

④明確了各個層級職貨和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利澗貨任。即全球戰(zhàn)

略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)委會一級，運行績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任，從主線上處理了董事會管得過寬，“使自己

過多地卷入了運行“，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

⑤深入健全并完善該企業(yè)的組織機構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設(shè)

置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。

（2）該企業(yè)順利完畢了組織構(gòu)造的變革，對我們有哪些重要的啟示？

①企業(yè)組織構(gòu)造是完畢企業(yè)H的的基石，科學合理的組織構(gòu)造可以籽企業(yè)一切可供運用的資源整合起來，對其進行

優(yōu)化分派，從而發(fā)揮資源運用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在劇烈市場競爭中克敵制勝，就必

須高度重視企業(yè)組織構(gòu)造變革。

②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化"，一種企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化迅速變革

的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進行組織構(gòu)造的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化,

應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。

③該企業(yè)采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”阻織變革模式，提出了“杰出績效型造計劃”，采用“網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造”的新

模式，有計劃、分階段、循序漸進地完畢了組織構(gòu)造的變革?，F(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模

式。

④實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門構(gòu)造的措施，如矩陣制，其合用范圍十分狹小;

而采用以成果一利潤為中心設(shè)計部門構(gòu)造的措施，具有更強適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

5、某大型國有機械制造企業(yè)集團（企業(yè)）下設(shè)5個分企業(yè)，8個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位,

既有員工16000多人。伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不停擴大，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不

僅在總量上發(fā)生了變化，而起在成果上業(yè)出現(xiàn)李主線性的轉(zhuǎn)變。但人事部主任一直對計劃主管的工作不甚滿意，認

為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對人員招聘、配置、培訓等工作起不到積極地指導作用。

假如讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：

（1）應(yīng)當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求？

（2）這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系？

（3）怎樣保證上述計劃的實行？

（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當編制如下人員計劃：

①人員配置計劃；②人員需求計劃；③人員供應(yīng)計劃；④人員培訓計劃；⑤人力資源費用計劃；⑥人力資源政策調(diào)

整計劃，

（2）上述計劃的關(guān)系是：

①企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位闡明書和企業(yè)人力資源

盤點的狀況來編制；②人員需求預測計劃的形成必須參照人員配置計劃；③人員供應(yīng)計劃是人員需求計劃的對策性

計劃；④人員供應(yīng)計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持；⑤人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎(chǔ)。

（3）為了保證上述計劃的有效實行，應(yīng)當：

①編制人力資源政策調(diào)整計劃②對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對■策。

6.PS計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限企業(yè)是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計算機產(chǎn)品代理銷售的IT高新企

業(yè)。近來，PS企業(yè)準備采用面試措施對應(yīng)聘客戶經(jīng)理，重要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。

該企業(yè)準備采用面試措施對應(yīng)聘者進廳甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專人對求職者進行面

試，每人面試時間大概10~15分鐘，測評指標如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、一般話原則、性格開

朗、對崗位理解、邏輯條理清晰。第二輪復試，采用構(gòu)造化面試措施，考官根據(jù)求職的應(yīng)答體現(xiàn)，對其有關(guān)勝任素

質(zhì)做出對應(yīng)的評價。該職位有一重要H勺能力指標為溝通能力，該指標的定義如表1所示。

表1溝通能力指標闡明

能力指標指標闡明

語言簡潔，能精確地體現(xiàn)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象的特點采用

溝通能力合適的體現(xiàn)方式，在人際交往中，能通過多種途徑和線索精確的把握和理解對

方的意圖，并使他人接納自己的提議和想法。

在面試實行過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？

（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設(shè)計一種面試提問和評分原則。

答：（1）面試實行技巧：①充足準備。

②靈活提問。③多聽少說。④善于提取要點。⑤進行階段性總結(jié)。⑥排除多種干擾。⑦不要帶有個人偏見。⑧在傾

聽時注意思索。⑨注意肢體語言信息。⑩發(fā)明友好的面試氣氛。

（2）①提出的問題是行為性的問題。②所設(shè)計的問題內(nèi)容應(yīng)針對溝通能力，與指標闡明內(nèi)容親密有關(guān)。③所設(shè)計的評

分原則應(yīng)針對溝通能力的指標內(nèi)容.評分等級數(shù)量不少于3個④各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易丁評估。⑤每

個評分等級要有對應(yīng)的分值。⑥有同寫問題的時間限定。

提問與評分原則舉例：

問題：

在與他人的交往中，你遇到過令人非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？

回答時間5分鐘

等級評分標準分值

A級例子真實：處理得當，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀10

B級例子真實，勉強能處理好，溝通能力良立，8

C級善于逃避尷尬環(huán)境，溝通能力一般6

D級難以處理該事件，溝通能力弱4

7.某通訊企業(yè)是一家正在高速發(fā)展的企業(yè)，由于市場份額不停擴大，人手局限性，導致大量有價值的客戶嚴重流失,

人才短缺已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要障礙。因此，企業(yè)非常重視員工的選聘與培訓工作。

該企業(yè)對應(yīng)屆畢業(yè)生尤其是重點院校畢業(yè)生的招募予以足夠的關(guān)注。企業(yè)人力資源部經(jīng)理陳先生解釋說，在重點高

校招人，優(yōu)秀學生的比例會更高，更有助于企業(yè)選聘到一流的人才。針對大學生的選拔措施包括筆試、面試等。筆

試包括3部分：能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，該企業(yè)研發(fā)部門的選拔還規(guī)定應(yīng)聘者就某個技術(shù)問題

作專題匯報，并請企業(yè)資深科技人員進行評審，以考察其專業(yè)功底；對于申請企業(yè)其他部門的同學，則無需進行該

選拔程序。

面試分兩輪。第一輪為初試，采用一對一面試，面試考官一般是有一定經(jīng)驗并受過專門培訓的部門經(jīng)理，通過第一

輪面試的學牛.，該企業(yè)將出資請他們到外地的企業(yè)總部參與最終一輪面試。

為了表達企業(yè)對應(yīng)聘學生的誠意，除了提供免費來回機票外，面試全過程在一家四星級酒店內(nèi)進行。

第二輪復試，大概需要60分鐘，面試考官至少有3人，由通過培訓的各部門高層經(jīng)理構(gòu)成。

面試詳細過程是：第一，互相簡介并營造輕松交流的氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊；第二，面試考官按照預定

的方案，向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按規(guī)定作答；第三，伴隨討論問題的減少，在合適的時機，將面試引向尾聲，這時

面試考官會給應(yīng)聘者一定期間，由應(yīng)聘者向考官提幾種自己關(guān)懷的問題；第四，面試評價，面試人員立即整頓記錄,

根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的狀況及總體印象做出評估。

在第二輪復試中，考官提出了若干問題，例如：

（1）請問你在哪些單位實習過？

（2）你認為職業(yè)成功的評價原則是什么？

（3）假如你的上司分派給你一項任務(wù)，你必須尋找有關(guān)的信息才能完畢，你怎么做？

（4）請你舉一種例子，闡明你的一項有創(chuàng)意的提議曾對某項計劃的成功起到了重要的作用。

請根據(jù)案例回答如下問題：

（1）該企業(yè)的人員選拔措施有哪些長處？

（2）該企業(yè)采用的是什么復試措施？復試中提出的4個問題分別屬于哪種類型的問題？采用這樣的提問方式有哪

些長處？

答：①、選拔過程完整②、測試內(nèi)容全面③、面試考官通過了培訓④、面試環(huán)境安排合理。⑤、面試過程設(shè)計科學

⑥、面試題目靈活多樣

（2）該企業(yè)采用的是什么復試措施？復試中提出的4個問題分別屬于那種類型的問題？采用有那些長處？

答：采用了構(gòu)造化面試的措施

①請問你在那些單位實習過？屬于背景性問題。②、你認為職業(yè)成功的評價原則是什么？屬于思維性問題。③、假

如你的上司分派給你的一項任務(wù)。你必須去尋找有關(guān)的信息才能完畢，你會怎么做？屬于情境性問題④、請你舉

例子闡明你的一項有創(chuàng)意的提議曾對?一項計的劃成功起到了重要作用。屬于行為行問題

8、YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，企業(yè)創(chuàng)立于1993年5月，歷經(jīng)

十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)

模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團既有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等

全國8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標志性建筑。

該集團企業(yè)非帑重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領(lǐng)導決定在企業(yè)內(nèi)部建立一支培訓隊伍。人力

資源部在企業(yè)內(nèi)部公布公告，立即就有40多名符合報名條件的人員報了名，

怎樣從這40名應(yīng)聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，與否還可以考慮其他的選拔措

施呢？如筆試無領(lǐng)導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，尤其是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。

請根據(jù)本案例，回答如卜問題：

（1）企業(yè)選配培訓師的基本原則是什么？

（2）在組織面試中應(yīng)當注意防止哪些常見問題？

（3）怎樣采用無領(lǐng)導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？

答：（1）企業(yè)選配培訓師的基本原則

①具有經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識;②對?培訓內(nèi)容所波及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗;③具有培訓講課

經(jīng)驗和技巧;④可以純熟運用培訓中所需要的培訓教材與工具;（2分）

⑤具有良好的交流與溝通能力；⑥具有引導學生自我學習的能力;⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并處理問題⑧積累與培

訓內(nèi)容有關(guān)的案例與資料⑨掌握培訓內(nèi)容所波及的某些有關(guān)前沿問題;⑩擁有培訓熱情和教學愿望.

（2）面試中應(yīng)當注意防止的常見問題：

①面試目的的不明確②面試原則不詳細③面試缺乏系統(tǒng)性④面試問題設(shè)計不合理⑤面試考官的偏見

⑶無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)勢：

①應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì);②能觀測到被試之間的互相影響;③能根據(jù)被

試的行為特性來對其進行愈加全面、合理、客觀的評價;④可以波及被試的多種能力要素和個性特質(zhì);⑤能使被試在

相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和局限性，因此，它在預測團體的行為時具有很高的效度；

⑥能使被試有平等的發(fā)揮機會,從而很快的體現(xiàn)出個體上的差異;⑦能節(jié)省時間，測評的效率很高;⑧能對競爭同一崗

位的被試的體現(xiàn)進行同步比較（橫向?qū)Ρ龋?/p>

9、某電子產(chǎn)品銷售企業(yè)擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘2（）名營銷經(jīng)理。企業(yè)人力資源部王經(jīng)理，對新招聘

來的大學生小章說：“這項重要任務(wù)就交給你了，你先提出一種招聘方案吧!”小章是剛剛從一所著名大學人力資源管

理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周后來，他設(shè)計了一份詳細的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。

在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細選和終選三個階段完畢。在根據(jù)應(yīng)聘人員的

簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當對候選人進行一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的重要

任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導小組討論等措施選拔出最終候選人。

（1）您認為對應(yīng)聘者進行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當做好哪些準備工作？⑵對營銷經(jīng)理的“團體管理能力.'進行測評時，需

要把握哪些測評要素？

答：（1）為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好如下準備工作：

①搜集必要的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)。②組織強有力的測評小組。③制定測評方案。

A、確定被測評對象范圍和測評目的：B.設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照原則：C、編制或修訂員工

素質(zhì)能力測評的參照原則；D、選擇合理的測評措施。（2）對“團體管理能力”進行測評時，需要把握的測評要素:

①溝通協(xié)作；②組織能力；③監(jiān)控；④培養(yǎng)與指導他人；⑤團體精神；⑥鼓勵下屬；⑦績效導向。

10、某大型汽車銷售企業(yè)計劃年終前在全國增設(shè)10個營銷分布，擬從既有的銷售分企業(yè)中選拔一批后備人才，通

過業(yè)績考核和主管領(lǐng)導推薦，企業(yè)人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實保證這次人才選拔質(zhì)量，企業(yè)領(lǐng)導

規(guī)定，對初選出來的候選人進行一次全面的素質(zhì)測評，測評內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理、團體建設(shè)、自我意識、市場意識、

領(lǐng)導技能等多項指標。

請您為領(lǐng)導技能指標設(shè)計一份含A、B、C、D四個等級的評分原則表。

答：

測評指標指標等級

指標等級定義

（甲）等級分數(shù)

（丙）

（乙）（T）

D級不善于授權(quán)，很少給員工發(fā)揮能力的機會。1

C級可以從長遠角度出發(fā)考慮問題，并予以員工發(fā)揮能力

2

的機會。

B級可以通過個人努力影響下屬員工，并合適授權(quán)，予以

領(lǐng)導技能3

員工發(fā)揮能力的機會。

具有強烈的領(lǐng)導欲和影響力，可以及時帶領(lǐng)下屬員T

A級做出努力，給員工發(fā)明充足發(fā)揮其才能的機會，最大4

程度的調(diào)動員工的積極性、枳極性和發(fā)明性。

11.某地一家著名電子科技研發(fā)企業(yè)，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才。通過認真

的研究，企業(yè)人力資源部決定通過資格審查和筆試等措施，按照一定比例進行人員篩選，然后采用無領(lǐng)導小組討論

的方式進行精選，最終挑選出符合崗位規(guī)定的候選人。人力資源部經(jīng)理安排招聘主管先提出一種詳細的實行方案，

并做好各項準備工作。

（1）在組織無領(lǐng)導小組討論前應(yīng)做好那些準備工作？

（2）在編制無領(lǐng)導小組討論的題目時應(yīng)當注意哪些問題？

（1）組織無領(lǐng)導小組討論的前期準備工作包括：

①編制討論題目②設(shè)計評分表③編制計時表④對考官進行培訓⑤選定場地⑥確定討論小組。

2）在編制討論題目時，應(yīng)當注意如下問題：

①首先要對所招聘崗位進行工作分析，理解擬任崗位所需員工應(yīng)當具有的特點、技能；

②討論題目須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，且題目不會誘發(fā)被評人的防御心理；

③假如采用案例型題目，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)容合適、經(jīng)典性和現(xiàn)實性均好的案例；

④對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目。

12、這次是一次為SH物流企業(yè)舉行的一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，

不過講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學員匯集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師怎樣?我可

是耐著性子聽了這兩天半的課了，本認為他也許會講些實用的內(nèi)容，可是這三天的培訓課快完了，我也沒聽到與我

工作有關(guān)的內(nèi)容!”而貨運主管小齊大聲說道：”主管在培訓前可是發(fā)話啦，受訓完問崗可是有任務(wù)的!我是做運送的，

我想懂得怎樣處理運送中突發(fā)事故，例如碰到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨品被人做手腳了等問題時應(yīng)當怎樣處理，成

果聽了半天，還沒有摸到門道!’”這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的!平常，工作這樣忙，能坐到這里

聽課多不輕易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了!”檢查員小楊也急切地插話。倉儲主管

小李又接著說：“我們埋怨也沒用啊，還是快想想措施吧。要不我們將這些狀況向HR經(jīng)理反應(yīng)一下?！必涍\主管小

齊說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法一定要講

出來，一定要講出來!”

在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不一樣而已。

請結(jié)合本案例，回答如下問題：（1）請分析闡明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W質(zhì)量問題的發(fā)生？（2）為了提高培訓師的教

學質(zhì)量和效果，應(yīng)當重視抓好哪些工作？

答：（1）重要原因：①首先，培訓師不具有聘任的資料和條件，在培訓師的選配上出現(xiàn)嚴重失誤。②另一方面，培

訓主管事前沒有與培訓師進行深入溝通，闡明培訓的內(nèi)容，提出詳細的規(guī)定。③再次，培訓課程的設(shè)計也許存在著

某些問題和局限性，使培訓內(nèi)容缺乏實用性和適應(yīng)性。④雖然上述的幾種方面都做得很好，當培訓師在教學過程中，

出現(xiàn)偏離教案等某些不良狀況時，假如培訓主管可以及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致出現(xiàn)嚴重

過錯。12）為了提高培訓師的教學質(zhì)量和效果，應(yīng)重視抓好如下工作：①在進行培訓需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)

員工培訓開發(fā)規(guī)劃的規(guī)定，聘任企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進行培訓課程的設(shè)計，從主線上保證課程教學的質(zhì)量。②

按照培訓師的聘任條件和原則，嚴格把關(guān)，精心選拔聘任培訓師。③培訓課程實行計劃假如是由培訓企業(yè)或者本企

業(yè)培訓主管設(shè)計的，應(yīng)當將設(shè)計方案出示給培訓師，規(guī)定培訓師提出詳細的課堂教學實行方案；假如是由培訓師設(shè)

計的，培訓主管應(yīng)當對其進行審定，通過審批后才能執(zhí)行。④應(yīng)在培訓1~2周之前，圍繞培訓的內(nèi)容、目的、方式、

措施、規(guī)定，以及學員的基本狀況與培訓師進行充足的溝通，使其做好培訓前的多種準備工作。⑤在培訓過程中，

培訓主管應(yīng)對培訓師及其教學質(zhì)量進行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調(diào)查問卷，召開座談會等，聽取學員

的意見，并及時反饋給培訓師，規(guī)定其取長補短，改善教學。⑥定期開展對培訓師的培訓，不停提高培訓師的素質(zhì)，

并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。假如企.業(yè)不具有條件，亦可聘任資質(zhì)合格的培訓企業(yè)，通過合作協(xié)議

等方式，切實保證培訓質(zhì)量和效果。⑦建立多層次的培訓效果評估體系，高度重視培訓前、培訓中、乃至培訓后的

質(zhì)量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾衛(wèi)。

13.K（中國）企業(yè)深刻第認識到：先進的管理只有依托優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人才培訓則是造就優(yōu)秀人才的必要途

徑。來?該企業(yè)已經(jīng)合計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該

企業(yè)不僅給中國帶來了異國風味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新的具有國際化原則的人員培訓和

管理系統(tǒng)。從每一種新員工踏進企業(yè)大門的那一刻起，企業(yè)就根據(jù)未來發(fā)展和運行的需要，為他們量身定制了培訓

與發(fā)展計劃，并且設(shè)計了多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。例如，新進企業(yè)的每個餐廳服務(wù)員，都會有?種平均200

小時的“新員工培訓計劃”：餐廳管理人員不僅要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受企業(yè)的高級知識技能培訓，并

會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思緒；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，企業(yè)會安排其

參與多種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學習，

同步也具有昂揚積極向上的風貌。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位寄出技能培訓、分區(qū)管理技巧乃至高級知

識技能培訓，該企業(yè)設(shè)計的每項課程都具有很強的針對性，從而起到事半功倍的作用。

餐廳是K（中國）企業(yè)的基本業(yè)務(wù)單位，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓系統(tǒng)”是該企業(yè)人力資源培訓戰(zhàn)略

的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造關(guān)鍵競爭力的永東車1996年，企業(yè)專門建立了對餐廳管理人員

進行訓練的專業(yè)基地——教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地多名該企業(yè)餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。是

他們從一種絲亳不理解餐飲行業(yè)，不理解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，企業(yè)提供

的不一樣培訓課程以及度身訂制的長遠規(guī)劃功不可沒。

請您結(jié)合本案例，回答如下問題：（1）K（中國）企業(yè)的員工培訓開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點？（2）K（中國）企業(yè)的

員工培訓制度對我們有哪些啟示？

（1）特點：①該企業(yè)高度重視人力資本投資，來，合計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元。②

該企、也構(gòu)建了具有國際化原則的人力資源培訓開發(fā)體系，為企業(yè)人才的培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)③根據(jù)不?樣培訓對象的培

訓需求，制定了詳盡的多方面、多層次的員工培訓規(guī)劃，并設(shè)計具有很強針對?性的培訓課程④提高關(guān)鍵競爭力，強

調(diào)培訓的動態(tài)性，為員工設(shè)計了富有鼓勵效應(yīng)的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營造了全新的人性化的管理模式。將員工個

人的愿景與企業(yè)發(fā)展目的相結(jié)合，不僅協(xié)助新員工量身定制個人培訓發(fā)展計劃，還能根據(jù)員工不一樣的發(fā)展階段，

有針對性對其進行崗位管理技能培訓，不停地提高員工隊伍的素質(zhì)。⑤該企業(yè)設(shè)計的培訓體系內(nèi)容新奇、方式措施

靈活多樣，生動活潑。不僅有老式的專業(yè)知識、管理技能的培訓，還組織員工其參與多種有趣的競賽和活動，例如

“餐廳經(jīng)理年會”和“餐廳經(jīng)理擂臺賽”，對具有條件的員工還派往國外進修實習。

（2）啟示：①企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)當一直將員工培訓開發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來認識。該企業(yè)的成功之

處，首先就在于它具有對的的培訓價值觀，他們把培訓不僅當作提高員工基本技能的手段，也使其成為企業(yè)發(fā)明智

力資本的基本途徑，因而努力將企業(yè)構(gòu)建成一種有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展的學習型組織。②“識人”環(huán)節(jié)重要，

“育人”的環(huán)節(jié)更為重要，該企業(yè)的實踐充足證明：有競爭力的培訓越來越成為企業(yè)吸引、留住人才的重要前提。

重視培訓，不僅可以更好的滿足企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以演足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地留住人才。

③應(yīng)當高度重視員工培訓需求的分析。如前所述，該企業(yè)的培訓體系具有很強的針對性，正是由于它是建立在對各

類培訓對象進行全面的培訓需求分析的基礎(chǔ)之上的。④應(yīng)當重視對企業(yè)培訓資源進行必要評估和全面整合。一種良

好培訓開發(fā)體系，需要有一定人力、物力和財力等物質(zhì)基礎(chǔ)的支持。在制定員工培訓開發(fā)中遠期規(guī)劃時，必須考慮

充足開發(fā)運用多種教學資源，既要統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經(jīng)費，組建培訓師隊伍，還要改善培訓場地合設(shè)施，搭建培訓所必

需的人、財、物的平臺，才能最終實現(xiàn)企業(yè)培訓規(guī)劃的FI的。⑤應(yīng)當對各類員工培訓課程進行精心設(shè)計，使培訓課

程體系目的明確、重點突出、不停創(chuàng)新。該企業(yè)培訓開發(fā)體系之因此在員工隊伍素質(zhì)建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用，這

是與他們所開設(shè)培訓課程具有很強的實用性、適應(yīng)性、導向性和科學性親密有關(guān)⑥成功的培訓需要建立嚴格的培訓

評估體系。為了提高員工培訓投資的效益，企業(yè)必須建立培訓評估的跟蹤系統(tǒng)，對培訓的全過程進行監(jiān)督控制，以

保證明現(xiàn)培訓目的。

14.MBS是一家美國著名的電腦企業(yè)，去年在人員的績效管理上，MBS企業(yè)取消了以往績效七級考核的評等方式，

而改采用新的四級（I、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考核原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都

能得到2等。

MBS企業(yè)將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾（PersonalBusinessCommitments-PBC）制度，除了由

各級主管做年終績效考核外，員工亦可自己此外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考核，亦稱之為“360

度反饋”。員工個人體現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未到達業(yè)務(wù)承諾（PBC）,你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)

績。假如得到尤其差的4等時，你也許被予以“6個月留企業(yè)杳看”的懲罰（當然，被除數(shù)評為4等的人在企業(yè)占

極小的比例）。評等2代表你到達目的，是個符合規(guī)定的好員工，得到1等的人稱為［水上飛］（WaterWalkers）,代

表你是高成就者，超越自己的目的，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考核體系的規(guī)定，年初該企業(yè)的每個員

工都要在充足理解企業(yè)的業(yè)績目的和詳細的KPI指標的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的PBC,并列舉出下

一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目的、執(zhí)行方案和團體合作這三個方面所需要采用的詳細行動，這相稱于員工與企業(yè)簽訂

了一種一年期的業(yè)績協(xié)議。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目的；第一種承諾：承諾必

勝（Win）。這里體現(xiàn)的是組員要抓住4何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完畢。市場擁有率是最重

要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”,

更重要的是看你“怎么做”，以及獲得的成果。第三個承諾：承諾團體精神（team）,即各個不?樣單位和崗位之間，

默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考察對一般MBS企業(yè)組員

具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（EmployeeOpinionSurvey）,高階主管面

談（ExecutiveInierview）,門戶開放政策（OpenDoorPolicy）的反饋，另加一種評等系數(shù)，并且占有整體評等50%

的權(quán)重。

請您結(jié)合本案例，回答如卜問題：

（1）根據(jù)該企業(yè)個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個承諾的考核體系規(guī)定，采用定性表述，給出PBC的四級評等原則,

并填入表1的第二欄中。

（2）對該企業(yè)所推行PBC考核法進行剖析，闡明其長處和局限性。

答：（l）PBC的四級評等原則：

表1MBS企業(yè)個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考核評等原則表

考核等級評等原則

PBC-1超過所有的規(guī)定：杰出完畢任務(wù)，員工所獲得的成果遠遠超過所設(shè)目的的

規(guī)定,并對企業(yè)目的的到達做出重大奉獻（2分）

PBC-2到達所有的規(guī)定：員工完畢或部分超過了承諾的規(guī)定；（2分）

PBC-3沒有到達所有的規(guī)定：員工到達了多數(shù)目的規(guī)定，但仍然需要增長對應(yīng)的

經(jīng)驗并改善其原有的成果；（2分）

PBC-4成果不滿意：員工離既定目的相去甚遠，須通過對應(yīng)的努力來提高，如在既

定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職.（2分）

（2）PBC考核法的長處和局限性：重要長處：①簡化了評估等級，更突出了對大多數(shù)員工的鼓勵;②員工自始至終參與

績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性,提高了年度績效計劃的科學性和可行性;③使各級員工深入明確了企業(yè)、

部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)抵到達的目的、工作規(guī)定，以及努力的方向；④突出了“行動”的重要性，積極倡

導重視團體建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化；⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采用了具有針對性的績效管理新模式，通過有

效的績效反饋，最大程度的調(diào)動各級主管的積極性和積極性：⑥新的績效管理模式更有助于增進各級員工的成長

和發(fā)展。

重要局限性：PBC考核法實質(zhì)上是目的管理法的深入發(fā)展，由于計劃目的是根據(jù)詳細狀況確定的，各個部門乃至

各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較，輕易導致分派上的不公平，由于該企業(yè)推行的是鐘形的績效分派原

則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)秀的部門會認為不公，由于部門主管會認為本單

位得2等的人要多某些；而對績效差（I勺單位也拿到同樣比例的2等，也導致分派上的不公平；從考核者的角度看，

以各級主管考核為主是科學合理的，但由員工自己此外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”具有片面性和盲

目性，會直接影響考核成果的信度和效度。

15.在A企業(yè)總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度企業(yè)績效考核執(zhí)行狀況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為

難。是年度考核成果排在最終的幾名員工確實平時干活最多的人，這些人與否按照原有的考核方案降職或降薪？

另一種是下個階段考核方案怎樣調(diào)整才能愈加有效？

A企業(yè)成立僅4年，為了更好地鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同步，建立了一套新的績效管理制

度。它不僅明確了考核的程序和措施，還細化了“德、能、勤、績''等項指標，并分別做了定性的指述，考核時只需

對照被考核人的實際行動，即可得出考核的最終止果。但考核中卻出現(xiàn)了如下問題：工作比較杰出和積極的員工，

考核成績卻被排在背面，而某些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻都排在前面；尤其是某些管理人員對考核成果

大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自理解到如下狀況：

車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認為本考核方案需要盡快調(diào)整，考核指標雖然十幾種，卻不能真實反應(yīng)我們工作

的實際。我部總共只有20人，卻負貢企業(yè)6。臺大型設(shè)備的維護工作，為了保證它們安全無端障地運行，檢修工需

要按計劃分散到基礎(chǔ)各個站點上進行設(shè)備檢查和維護。在工作中，萬能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶

來不可估計的生命和財產(chǎn)損失。”

財務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：”財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完畢的，憑證、單據(jù)、記錄、

核算、記賬、報表等項工作規(guī)定萬無一失，但這些工作無法與，創(chuàng)新能力，這一指標及其評估原則疝應(yīng)。假如我們的

工作沒有某項指標規(guī)定的內(nèi)容，在考核時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考核中沿用了老式的民主

評議方式，我對部門內(nèi)部人員參與考核沒故意見，但讓部門外的其他人打分與否恰當？財務(wù)工作常常得罪人，讓被

得罪過的人考核我們，能保證公平公王么？”

聽了大家的多種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思索之中。

請根據(jù)本案例，回答一下問題：（I）該企業(yè)在績效管理中重要存在著哪些亟待改善的問題？（2）請針對該企業(yè)績

效管理存在的諸多問題，提出詳細對策。

答：（1）該企業(yè)在績效管理中存在的重要問題是：①首先，員工績效考核指標體系過于強調(diào)行為而忽視了工作成果,

沒有針對不一樣性質(zhì)的崗位提出不一樣的考核指標，使考核指標和原則缺乏合用性和針對性。②另一方面，績效考

核指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反應(yīng)各類崗位工作績效的關(guān)鍵績效指標，使考核指標和

原則缺乏可操作性。③再次，考核指標缺乏量化和可測性，違反了SMART原則。④績效考核的方式措施存在著一

定問題，采用老式的民主評議的方式，使考核工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增長了考核人員的工作量。⑤最

終，參與考核的人員過多過雜，使考核成果的信度和效度明顯減少，致使業(yè)務(wù)骨干的考核成績反而欠佳。

（2）詳細對策：

答：①首先，采用如下措施處理該企業(yè)目前所面臨的問題：

A.為了掙脫企業(yè)面臨的困境，召開不一樣層級主管的狀況闡明會，通過深入溝通，互換意見，求得員工的諒解，并

提出以上種種修補措施，在獲得共識的狀況下，再予試行。B.被錯評的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當秉持公開公平公正的原則，

重新對其做出評估。假如經(jīng)再次考核，仍不合格者應(yīng)按照企業(yè)的規(guī)定予以懲罰。

②重新制定企業(yè)年度績效考核計劃。在明確考核目的的前提下，對績效考核的對象、內(nèi)容、方式、措施、時間和環(huán)

節(jié)等做出明確規(guī)定。

③在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考核指標，并運用SMART原則，采用定性與

定量相結(jié)合的措施，確定出各類考核指標的分級原則。

④堅持以上級考核為主，自評、下級、同級和外部人員考核為輔的原則，參與考核的人員必須是與被考核人員存在

親密工作關(guān)系的人員。

⑤對考核者進行必要的培訓I，使他們掌握績效考核的基本技術(shù)和技巧。

16.YT企業(yè)是一家大型的電子企業(yè)。，該企業(yè)實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻

和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度。

一是以實現(xiàn)勞動價值為根據(jù)，確定崗位等級和分派原則，崗位等級和分派原則經(jīng)職代會通過形成。企業(yè)將所有崗位

劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多種等級，每個等級均有對應(yīng)的工資和獎金分派原則。科研人

員實行職稱工資，管理人員實際職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生

產(chǎn)崗位的4倍。

二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完畢狀況為根據(jù)，確定獎金分派數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻的人員予

以重獎，最高的到達8萬元?？傮w上看，該企業(yè)加大了獎金分派的力度，深入拉開薪酬差距。

YT企業(yè)重視公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了

科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不停的智力支持。

請根據(jù)案例回答如下問題：（I）YT企業(yè)薪酬體系的優(yōu)勢重要體目前哪些方面？（2）您對完善YT企業(yè)薪酬體系有

何提議？

答：（1）YT企業(yè)薪酬體系的優(yōu)勢：①YT企業(yè)的“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度，同步考慮了崗位特點、員工技

能水平、員工奉獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT企業(yè)的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。②YT企業(yè)將企業(yè)的所

有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類.崗何分類較臺理③YT企業(yè)將每類崗何細分出1O多種等級，每個等級均

有對應(yīng)的工資和獎金分派原則，可見YT企業(yè)的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。④YT企

業(yè)的薪酬體系重點突山，偏重丁科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市

場中具有競爭力。⑤YT企業(yè)通過加入獎金分派力度的做法來拉開薪酬籌距，有助于企業(yè)效益的增長。⑥YT企業(yè)重

視公平競爭，如對科研人員實行聘任制，為拉開薪酬籌距提供前提。

（2）對YT企業(yè)的薪酬體系的提議：YT企業(yè)的薪酬制度雖然有根人優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到如卜.幾點:

1.掌握市場薪酬水平變化.及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外黨爭力。2.不停完善績效管理制度，為薪酬制

度的運行提供根據(jù)，保證薪酬制度的公平臺理。3.在貫徹薪酬制度的過程中會碰到多種問題，因此需要建立并完善

溝通平臺，上情下達.下情上達，不發(fā)現(xiàn)問題，提山對策，完善薪酬制度。4.注意長期鼓勵與短期鼓勵相結(jié)臺，對

高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員和有突山奉獻的員工推行長期鼓勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。

17.某企業(yè)原是一家國有企業(yè)，該企業(yè)轉(zhuǎn)為股份制上市企業(yè)。伴隨企業(yè)性質(zhì)的變化，原有的人力資源管理制度嚴重制

約著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)業(yè)績嚴重下降，員工對工資很不滿意，頻頻B現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象，關(guān)鍵技術(shù)、管理

崗位人員流失嚴重等。因此，該企業(yè)打算就人力資源管理制度，尤其是工資制度進行改革。

該企業(yè)原有的工資制度狀況如下：

（1）工資處在行業(yè)工資水平的50%點處，但關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位員工的工資只到達行業(yè)工資水平的25%點處。

（2）工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元。

（3）工資的調(diào)整采用“一支筆”政策，總裁同意就可。

請根據(jù)案例回答如下問題：（1）該企業(yè)現(xiàn)行工資體系存在哪些問題？（2）假如該企業(yè)計劃引入寬帶式薪酬體系，

應(yīng)當按照什么樣的程序進行設(shè)計？

答：（1）該企業(yè)工資體制存在那些問題？①、關(guān)鍵技術(shù)管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，輕易導致人

員流失。②、工資等級過多，對員工認乏鼓勵性。③、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。

2）假如該企業(yè)計劃引入款待式工資體系，應(yīng)當按照什么樣的程序進行設(shè)計？①明確企業(yè)的規(guī)定；②工資等級的劃

分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（I）績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中對應(yīng)的

位置2、嚴格按照員工新技能獲取狀況，確定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工

資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平

之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)狀況進行定位）；⑤員工工資的調(diào)整。

18.F企業(yè)是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依托一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命

干。企業(yè)發(fā)展迅速，幾年之后，員工由本來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由本來的每月10多萬元發(fā)展到每月

1000多萬元。企業(yè)大了，人也多了，但企業(yè)領(lǐng)導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較酬勞。

F企業(yè)的總經(jīng)理黃先生一貫重視思索和學習，為此特地到書店買了某些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，

他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：”經(jīng)營的原則自然是但愿做到‘高效率、高薪資效率提高

了，企業(yè)才也許支付高薪資。但松下幸之助倡導，高效率、高薪資，時，卻不把高效率擺在第一種努力的目的，而是

借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此到達高效率的目的?！秉S先生想，企業(yè)發(fā)展了，確實應(yīng)當考慮提高員

工的待遇，這首先是對老員工為企業(yè)辛勤工作的回報，另首先也是吸引高素質(zhì)人才加盟企業(yè)的需要。為此，F(xiàn)企業(yè)

聘任一家著名的征詢企業(yè)為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合企業(yè)老總規(guī)定的薪酬制度，大幅度提高了企業(yè)各類員工的薪酬

水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。

新的薪酬制度推行后來，其效果立竿見影，F(xiàn)企業(yè)很快就吸引了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，

工作十分努力，工作熱情高漲，企業(yè)的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的I日病復發(fā)，又逐漸

地恢更到此前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。

企業(yè)的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，企業(yè)領(lǐng)導陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)究竟在哪兒呢？

請根據(jù)本案例，回答一下問題：（1）該企業(yè)應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進行再設(shè)計、再改善？（2）為了持

續(xù)保持企業(yè)員工旺盛的斗志，應(yīng)當采用哪些配套的鼓勵措施？

答：（1）該企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目的，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采

用如下環(huán)節(jié)，對企業(yè)的薪酬制度進行再設(shè)計、在改善：①對所有崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和

定額等各項基礎(chǔ)工作。②對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。③建立薪酬

調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水立的變動狀況，以提高企業(yè)員工薪酬水平，保持

企業(yè)薪酬的市場競爭力。④根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬構(gòu)造進行再設(shè)計，采用適合崗

位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。⑤定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種鼓勵方式和手

段，最大程度地調(diào)動員工的積極性、積極性和發(fā)明性。⑥重視于員工薪酬制度有關(guān)制度的貫徹貫徹，提高其互相配

套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。

（2）配套的鼓勵措施重要有：①企業(yè)的領(lǐng)導層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對,F企業(yè)的現(xiàn)實

狀況，其重點應(yīng)當是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工鼓勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。

②強調(diào)外在鼓勵的同步，更應(yīng)當重視內(nèi)在鼓勵。強化基于崗位工作自身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)

心、影響力、個人的成長和富有價值的發(fā)明等。③引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到

競爭的危機，落后就意味失去工作。④發(fā)明公平的工作環(huán)境。公平體目前各個方面，如招聘錄取、績效考核、教育

培訓、勞動酬勞、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，減少鼓勵效果。⑤加大充團體績效獎勵的

力度，以倡導團體的合作精神，增進團體組員之間互相合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。

⑥設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反應(yīng)了企業(yè)對員工的長

期承諾，⑦在根據(jù)充足、公平公正的前提下，深入強化獎懲制度。⑧將企業(yè)長遠發(fā)展與員工短期巨的親密結(jié)合在一

起，協(xié)助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與企業(yè)共謀發(fā)展，雙方共嬴的職業(yè)

觀。

19.A企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，伴隨業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)濟實力近幾年有了很大的提高，為了更好地留住

關(guān)鍵崗位人員、調(diào)動員工的工作積極性，同步吸引更多高素質(zhì)的人才進入企業(yè)，企業(yè)決定在原有基礎(chǔ)上大幅度提高

員工薪資水平。企、也修改了原有的薪酬制度，并對所有崗位的薪資按比例進行了提高，工資總額大大提高了，不過

效果并不理想，流失的狀況井沒有減少，員工工作積極性并沒有得到預期的提高，人力引進缺乏土展。問題擺在了

企業(yè)高層面前：薪酬管理究竟應(yīng)當怎么作才能更有效？

1.闡明上述案例中薪酬管理存在哪些問題？2.企業(yè)薪酬管理中做到哪些基本規(guī)定才能滿足對員工的鼓勵作用？

答：（1）存在的問題：①首先，沒有認真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗

位工資與績效工資的聯(lián)動。②從該企業(yè)薪資制度合用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，重要合用于一線生產(chǎn)人

員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定合用。③從該企業(yè)薪資制度的構(gòu)造上看，雖然崗位

薪點值可以體現(xiàn)各崗位員工的勞動差異，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際奉

獻程度。④沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動狀況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平.

（2）科學合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本規(guī)定：①員工的薪資分派必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定，成為實行企業(yè)發(fā)

展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的重要支撐點，②員工的薪資分派必須強化企業(yè)的關(guān)鍵價值觀，只有企業(yè)的關(guān)鍵價值觀被全

體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能發(fā)明一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。③員工的薪資分派必須處理

好價值分派中的三對矛盾，即目前與未來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才能增進企業(yè)可持

續(xù)發(fā)展，④員工的薪資分派必須有助于培育和增強企業(yè)的關(guān)鍵能力。⑤企業(yè)應(yīng)當逐漸完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如

確立薪資的市場調(diào)查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考核制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。

2U.HS是一家俱有60數(shù)年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模余人，重要面對華北

和西北市場。由于中國工程機械市場在爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在到之間，銷售收入從16億增長到

30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最突出的就是薪

酬問題。該企業(yè)目前有幾種合用于不一樣類型崗位的工資制度。例如，（1）職能部門采用的是以崗位工資為主導的

工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%,績效工資占20%左右；（2）技術(shù)部門實行的是組合工資

制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分構(gòu)成；（3）車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。

伴隨企業(yè)發(fā)展，高學歷、高素質(zhì)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員一級一線的生產(chǎn)工人的操作

技能和專業(yè)能力規(guī)定越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，

并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的也許性，試圖通過構(gòu)建技能和能刀工資體系，調(diào)動員工提高個人能力素質(zhì)的積極

性，從而增進學習型組織的建立。

請結(jié)合本案例，闡明企業(yè)推行技能工資制應(yīng)當注意哪些問題？

（1）首先，應(yīng)當明確技能工資制的特點、種類及其合用范圍：①技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)

的工資。它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。并且，只有確定員工到達了某種技術(shù)能力原則后來，才能對員工提

供與這種能力相對應(yīng)的工資。②它可以辨別如下兩種詳細的工資制度：A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平

為基礎(chǔ)的工資，重要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍領(lǐng)”員工。B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特殊能力為

基礎(chǔ)的兩部分工資。它重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。③技能工資制在鼓勵員工

掌握各項新知識、新技能，提高業(yè)績體現(xiàn)，增強參與意識，尤其合用于那些倡導員工參與管理的企業(yè)，具有明顯的

優(yōu)勢；不過，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同步，也許會使工資費用日益增長。

（2）推行技能工資制必須具有如卜.前提：①企業(yè)在推行技能工資制時，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的狀況、管理體

制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資制規(guī)定企業(yè)要有一種比較開放的、有助于員工參與的企業(yè)文化，這

樣才能保證企業(yè)充足運用員工獲得的新技術(shù)和新知識。②必須建立健全有關(guān)工作崗位的技能規(guī)定和能力原則體系。

③必須制定實行與技能工資制度配套