供應(yīng)鏈管理流程梳理工具模板一、引言供應(yīng)鏈管理是企業(yè)運(yùn)營的核心環(huán)節(jié)，涵蓋從供應(yīng)商選擇、原材料采購、生產(chǎn)計(jì)劃、倉儲(chǔ)物流到客戶交付的全流程。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，傳統(tǒng)粗放式供應(yīng)鏈管理已難以滿足企業(yè)降本增效、敏捷響應(yīng)的需求。系統(tǒng)梳理供應(yīng)鏈流程，識(shí)別瓶頸、優(yōu)化節(jié)點(diǎn)、明確責(zé)任，成為提升供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。本模板基于供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐，結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營場(chǎng)景設(shè)計(jì)，提供從現(xiàn)狀調(diào)研到落地執(zhí)行的全流程工具與方法。通過結(jié)構(gòu)化梳理和標(biāo)準(zhǔn)化工具，幫助企業(yè)快速構(gòu)建高效、透明的供應(yīng)鏈管理體系，支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地。二、適用場(chǎng)景與價(jià)值（一）企業(yè)快速擴(kuò)張期當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)、拓展產(chǎn)品線或產(chǎn)能大幅提升時(shí)，原有供應(yīng)鏈流程可能無法匹配業(yè)務(wù)規(guī)模增長。例如某制造企業(yè)計(jì)劃將產(chǎn)品線從家電延伸至智能家居，需重新梳理供應(yīng)商篩選、原材料協(xié)同、倉儲(chǔ)配送等流程，避免因流程不匹配導(dǎo)致交付延遲或成本失控。本模板可幫助企業(yè)快速識(shí)別擴(kuò)張中的流程缺口，設(shè)計(jì)可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化流程。（二）業(yè)務(wù)模式調(diào)整期企業(yè)向供應(yīng)鏈上下游延伸（如開展供應(yīng)鏈金融、布局C2M定制）或運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型（如從推式生產(chǎn)轉(zhuǎn)向拉式生產(chǎn)）時(shí)，需重構(gòu)原有流程。例如某零售企業(yè)從傳統(tǒng)批發(fā)轉(zhuǎn)型為全渠道零售，需整合線上線下訂單處理、庫存共享、逆向物流等流程，本模板可提供流程拆解與重組框架，保證新模式高效運(yùn)轉(zhuǎn)。（三）數(shù)字化轉(zhuǎn)型期企業(yè)引入ERP、WMS、TMS等數(shù)字化系統(tǒng)時(shí)，需將線下流程轉(zhuǎn)化為線上流程，并通過系統(tǒng)固化節(jié)點(diǎn)規(guī)則。例如某物流企業(yè)部署智能調(diào)度系統(tǒng)，需梳理車輛調(diào)度、路徑優(yōu)化、異常處理等線上流程節(jié)點(diǎn)，本模板可幫助明確系統(tǒng)功能需求與流程接口，避免系統(tǒng)與業(yè)務(wù)脫節(jié)。（四）運(yùn)營效率瓶頸期當(dāng)企業(yè)面臨訂單交付周期長、庫存周轉(zhuǎn)率低、物流成本高等問題時(shí)，需通過流程梳理定位瓶頸。例如某食品企業(yè)因倉儲(chǔ)揀貨效率低導(dǎo)致訂單延誤，本模板可幫助分析揀貨路徑、人員分工、系統(tǒng)支持等環(huán)節(jié)，提出針對(duì)性優(yōu)化方案。（五）新業(yè)務(wù)上線前企業(yè)推出新產(chǎn)品、進(jìn)入新渠道或承接新客戶前，需提前設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程。例如某跨境電商企業(yè)計(jì)劃通過海外倉銷售3C產(chǎn)品，需梳理國際物流、清關(guān)、海外倉存儲(chǔ)、本地配送等流程，本模板可提供全流程設(shè)計(jì)工具，降低新業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。三、流程梳理四步法（一）第一步：現(xiàn)狀調(diào)研與目標(biāo)設(shè)定操作目標(biāo)：全面掌握供應(yīng)鏈現(xiàn)有流程運(yùn)行情況，明確梳理范圍與優(yōu)化目標(biāo)，為后續(xù)分析提供數(shù)據(jù)支撐。1.調(diào)研準(zhǔn)備成立專項(xiàng)小組：由供應(yīng)鏈總監(jiān)（總）牽頭，成員包括采購經(jīng)理（經(jīng)理）、倉儲(chǔ)主管（主管）、物流調(diào)度（調(diào)度）、IT系統(tǒng)管理員（管理員）及核心業(yè)務(wù)骨干（骨干），明確分工（如數(shù)據(jù)收集、訪談?dòng)涗?、流程繪制等）。制定調(diào)研計(jì)劃：明確調(diào)研對(duì)象（內(nèi)部部門：采購部、生產(chǎn)部、倉儲(chǔ)部、銷售部；外部伙伴：供應(yīng)商、第三方物流商）、調(diào)研方法（訪談、問卷、數(shù)據(jù)提取、現(xiàn)場(chǎng)觀察）、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及輸出成果。2.現(xiàn)狀信息收集流程文檔梳理：收集現(xiàn)有流程手冊(cè)、SOP、系統(tǒng)操作指南、崗位職責(zé)說明書等，初步知曉流程框架。關(guān)鍵數(shù)據(jù)提?。簭腅RP/WMS/TMS系統(tǒng)中提取以下數(shù)據(jù)（以近3個(gè)月為周期）：采購：供應(yīng)商交付準(zhǔn)時(shí)率、采購周期、原材料庫存周轉(zhuǎn)率；生產(chǎn)：生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、生產(chǎn)周期、在制品庫存；倉儲(chǔ)：入庫及時(shí)率、揀貨準(zhǔn)確率、庫容利用率；物流：訂單交付周期、物流成本占比、異常訂單率。深度訪談與現(xiàn)場(chǎng)觀察：對(duì)內(nèi)部員工：采用“5W1H”法（Who/What/When/Where/Why/How）訪談，例如：“當(dāng)前采購訂單審批需哪些環(huán)節(jié)？每個(gè)環(huán)節(jié)的耗時(shí)是多少？存在哪些卡點(diǎn)？”對(duì)外部伙伴：知曉供應(yīng)商的產(chǎn)能、響應(yīng)速度、協(xié)同需求；調(diào)研物流商的運(yùn)輸時(shí)效、異常處理能力。3.目標(biāo)設(shè)定結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)狀痛點(diǎn)，設(shè)定SMART目標(biāo)（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)間限制），例如：3個(gè)月內(nèi)將訂單交付周期從15天縮短至12天；6個(gè)月內(nèi)將原材料庫存周轉(zhuǎn)率提升20%；年內(nèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商交付準(zhǔn)時(shí)率提升至95%。輸出成果：《供應(yīng)鏈現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》《流程梳理目標(biāo)清單》（二）第二步：流程拆解與節(jié)點(diǎn)分析操作目標(biāo)：將供應(yīng)鏈全流程拆解為可管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，明確各節(jié)點(diǎn)的輸入、輸出、責(zé)任主體及運(yùn)行規(guī)則，識(shí)別瓶頸與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。1.流程范圍與邊界劃分根據(jù)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，確定流程起點(diǎn)與終點(diǎn)，例如：核心采購流程：從“需求提報(bào)”至“供應(yīng)商付款”；訂單履約流程：從“客戶訂單接收”至“客戶簽收確認(rèn)”。2.流程拆解與繪制采用“端到端”拆解法，將主流程分解為子流程與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，使用流程圖（推薦Visio或Lucidchart）可視化呈現(xiàn)。以“訂單履約流程”為例，拆解為以下節(jié)點(diǎn)：訂單接收（銷售部→ERP系統(tǒng)）；訂單審核（信用檢查、庫存預(yù)扣，財(cái)務(wù)部→ERP系統(tǒng)）；生產(chǎn)計(jì)劃排程（生產(chǎn)部→ERP/MES系統(tǒng)）；原材料領(lǐng)料（倉儲(chǔ)部→生產(chǎn)車間）；生產(chǎn)執(zhí)行（生產(chǎn)車間→MES系統(tǒng)）；成品入庫（倉儲(chǔ)部→WMS系統(tǒng)）；物流配送調(diào)度（物流部→TMS系統(tǒng)）；交付與簽收（物流司機(jī)→客戶→ERP系統(tǒng)）。3.節(jié)點(diǎn)詳細(xì)分析針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，填寫《關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析表》（見表1），明確以下要素：前置條件：節(jié)點(diǎn)啟動(dòng)的前提（如“訂單審核”需滿足“客戶信用額度充足”）；操作內(nèi)容：具體動(dòng)作與標(biāo)準(zhǔn)（如“揀貨作業(yè)”需按“先進(jìn)先出”原則，準(zhǔn)確率≥99.5%）；責(zé)任崗位/部門：直接負(fù)責(zé)人與協(xié)同部門（如“供應(yīng)商選擇”由采購部主導(dǎo)，質(zhì)量部協(xié)同）；輸入/輸出物：節(jié)點(diǎn)處理的數(shù)據(jù)或單據(jù)（如輸入“采購申請(qǐng)單”，輸出“采購訂單”）；耗時(shí)與資源：平均處理時(shí)間、所需人力/系統(tǒng)支持（如“生產(chǎn)排程”耗時(shí)2小時(shí)，需MES系統(tǒng)支持）；風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：可能影響節(jié)點(diǎn)效率的因素（如“原材料領(lǐng)料”存在“庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)”風(fēng)險(xiǎn)）。輸出成果：《供應(yīng)鏈流程圖》《關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析表》（三）第三步：優(yōu)化方案設(shè)計(jì)與評(píng)審操作目標(biāo)：基于節(jié)點(diǎn)分析結(jié)果，針對(duì)瓶頸與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)優(yōu)化方案，通過多維度評(píng)估選擇最優(yōu)方案，保證方案可行性與效益性。1.瓶頸識(shí)別與原因分析通過《關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析表》匯總數(shù)據(jù)，識(shí)別流程瓶頸（如“訂單審核”因?qū)徟鷮蛹?jí)多導(dǎo)致平均耗時(shí)3小時(shí)，占訂單總處理時(shí)間的20%），并采用“魚骨圖”分析根本原因：人：審批人員不熟悉系統(tǒng)操作；流程：審批環(huán)節(jié)冗余（需部門經(jīng)理+總監(jiān)雙重審批）；系統(tǒng)：ERP系統(tǒng)未設(shè)置自動(dòng)校驗(yàn)規(guī)則；制度：未明確緊急訂單綠色通道。2.優(yōu)化方案設(shè)計(jì)針對(duì)根本原因，設(shè)計(jì)多套優(yōu)化方案，例如：方案一（流程簡(jiǎn)化）：取消部門經(jīng)理審批，僅保留總監(jiān)審批，同步優(yōu)化ERP審批流；方案二（技術(shù)賦能）：在ERP系統(tǒng)中嵌入信用額度自動(dòng)校驗(yàn)功能，異常訂單觸發(fā)預(yù)警；方案三（機(jī)制創(chuàng)新）：設(shè)置“緊急訂單快速通道”，由銷售經(jīng)理直接審批。3.方案評(píng)估與選擇從“效益、成本、風(fēng)險(xiǎn)、可實(shí)施性”四個(gè)維度對(duì)方案評(píng)分（1-5分，5分最優(yōu)），填寫《優(yōu)化方案對(duì)比表》（見表2），選擇綜合得分最高的方案。例如：方案一：效益4分（可縮短審批時(shí)間50%）、成本2分（需調(diào)整制度）、風(fēng)險(xiǎn)3分（可能存在審批疏漏）、可實(shí)施性5分（簡(jiǎn)單易操作），綜合得分14分；方案二：效益5分（完全自動(dòng)化）、成本4分（系統(tǒng)開發(fā)成本高）、風(fēng)險(xiǎn)2分（系統(tǒng)穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)）、可實(shí)施性3分（需2個(gè)月開發(fā)周期），綜合得分14分；方案三：效益3分（僅覆蓋緊急訂單）、成本1分（零成本）、風(fēng)險(xiǎn)4分（需加強(qiáng)監(jiān)督）、可實(shí)施性4分（1周可落地），綜合得分12分。最終選擇“方案一+方案三”組合策略，兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)控制。4.詳細(xì)方案設(shè)計(jì)確定優(yōu)化方案后，細(xì)化實(shí)施步驟、責(zé)任分工與時(shí)間計(jì)劃，例如：流程簡(jiǎn)化：1周內(nèi)完成ERP審批流配置，同步更新《采購審批制度》；緊急通道：3天內(nèi)制定《緊急訂單處理指引》，組織銷售部培訓(xùn)。輸出成果：《供應(yīng)鏈優(yōu)化方案》《優(yōu)化方案對(duì)比表》《實(shí)施計(jì)劃表》（四）第四步：落地執(zhí)行與持續(xù)改進(jìn)操作目標(biāo)：推動(dòng)優(yōu)化方案落地執(zhí)行，建立效果監(jiān)控與持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，保證流程穩(wěn)定運(yùn)行并持續(xù)優(yōu)化。1.方案落地準(zhǔn)備宣貫培訓(xùn)：通過部門會(huì)議、線上課程等方式向全員宣貫新流程，重點(diǎn)講解變化點(diǎn)（如“訂單審批新規(guī)則”）與操作要點(diǎn)（如“緊急訂單申請(qǐng)路徑”），保證理解一致。系統(tǒng)配置：IT管理員根據(jù)方案完成ERP/WMS/TMS等系統(tǒng)配置（如審批流調(diào)整、界面優(yōu)化），并進(jìn)行測(cè)試驗(yàn)證。試點(diǎn)運(yùn)行：選擇1個(gè)業(yè)務(wù)線（如華東區(qū)銷售訂單）進(jìn)行試點(diǎn)，收集運(yùn)行問題（如“銷售人員不熟悉緊急通道申請(qǐng)流程”），及時(shí)調(diào)整方案。2.全面推廣與監(jiān)控全面推廣：試點(diǎn)成功后，分批次向全公司推廣新流程，制定《推廣時(shí)間表》（如第1-2周推廣至華南區(qū)，第3-4周推廣至華北區(qū)）。效果監(jiān)控：通過以下指標(biāo)跟蹤優(yōu)化效果，填寫《流程效果監(jiān)控表》（見表3）：效率指標(biāo)：訂單處理周期、節(jié)點(diǎn)平均耗時(shí)；成本指標(biāo)：?jiǎn)挝挥唵挝锪鞒杀?、庫存持有成本；質(zhì)量指標(biāo)：訂單交付準(zhǔn)時(shí)率、揀貨準(zhǔn)確率。異常處理：建立“異常反饋-原因分析-快速響應(yīng)”機(jī)制，例如當(dāng)“供應(yīng)商交付準(zhǔn)時(shí)率”突然下降時(shí)，由采購部牽頭分析原因（如供應(yīng)商產(chǎn)能不足），并啟動(dòng)備選供應(yīng)商方案。3.持續(xù)改進(jìn)定期復(fù)盤：每月召開供應(yīng)鏈流程復(fù)盤會(huì)，對(duì)比目標(biāo)與實(shí)際效果，分析差距原因（如“訂單交付周期未達(dá)標(biāo)，因物流環(huán)節(jié)異常處理延遲”）。流程迭代：根據(jù)復(fù)盤結(jié)果，對(duì)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化（如增加“物流異常自動(dòng)預(yù)警”功能），每年進(jìn)行一次全面流程評(píng)審，保證與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配。輸出成果：《流程培訓(xùn)材料》《推廣時(shí)間表》《流程效果監(jiān)控表》《持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃》四、核心模板工具詳解（一）表1：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析表說明：用于拆解供應(yīng)鏈流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的詳細(xì)信息，是識(shí)別瓶頸與設(shè)計(jì)優(yōu)化方案的核心依據(jù)。流程名稱訂單履約流程子流程名稱訂單審核與排程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)訂單審核節(jié)點(diǎn)編號(hào)LP-03前置條件客戶訂單錄入ERP系統(tǒng)，信用額度未超限操作內(nèi)容1.檢查客戶信用額度、歷史回款記錄；2.核對(duì)庫存可用量；3.確認(rèn)交期是否可滿足責(zé)任崗位/部門財(cái)務(wù)部（信用審核）、銷售部（交期確認(rèn)）、生產(chǎn)部（產(chǎn)能評(píng)估）輸入物客戶訂單、客戶信用檔案、庫存報(bào)表輸出物審核通過/駁回的訂單、生產(chǎn)建議交期耗時(shí)平均3小時(shí)（峰值8小時(shí)）所需資源ERP系統(tǒng)、客戶數(shù)據(jù)庫、庫存查詢權(quán)限風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)1.人工審核效率低；2.跨部門溝通成本高；3.緊急訂單處理延遲當(dāng)前績效訂單準(zhǔn)時(shí)處理率75%，異常訂單率10%優(yōu)化方向1.系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)信用與庫存；2.簡(jiǎn)化審批層級(jí)；3.開通緊急通道填寫說明：“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”需按流程順序編號(hào)，保證全流程節(jié)點(diǎn)唯一；“風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”需結(jié)合實(shí)際運(yùn)營場(chǎng)景，列出3-5個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)；“優(yōu)化方向”需針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出具體可落地的改進(jìn)措施。（二）表2：優(yōu)化方案對(duì)比表說明：用于多套優(yōu)化方案的量化評(píng)估，幫助企業(yè)科學(xué)選擇最優(yōu)方案。評(píng)估維度權(quán)重方案一（流程簡(jiǎn)化）方案二（技術(shù)賦能）方案三（機(jī)制創(chuàng)新）最優(yōu)方案選擇效益提升30%4分（縮短審批時(shí)間50%）5分（完全自動(dòng)化，效率提升80%）3分（僅覆蓋緊急訂單，效率提升20%）方案二實(shí)施成本25%2分（需調(diào)整制度，成本1萬元）4分（系統(tǒng)開發(fā)，成本15萬元）1分（零成本）方案三實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)25%3分（審批疏漏風(fēng)險(xiǎn)）2分（系統(tǒng)穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)）4分（需加強(qiáng)監(jiān)督）方案三可實(shí)施性20%5分（1周內(nèi)完成）3分（需2個(gè)月開發(fā)周期）4分（1周內(nèi)落地）方案一加權(quán)得分100%3.3分3.45分2.8分方案二評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：效益提升：對(duì)目標(biāo)指標(biāo)（如效率、成本）的直接貢獻(xiàn)度，5分=提升≥50%，4分=提升30%-50%，3分=提升10%-30%，2分=提升<10%，1分=無提升或下降；實(shí)施成本：5分=成本≤5萬元，4分=5萬-10萬元，3分=10萬-20萬元，2分=20萬-50萬元，1分=＞50萬元；實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)：5分=風(fēng)險(xiǎn)極低（幾乎無負(fù)面影響），4分=風(fēng)險(xiǎn)較低（輕微負(fù)面影響，可控制），3分=風(fēng)險(xiǎn)中等（中度負(fù)面影響，需預(yù)案），2分=風(fēng)險(xiǎn)較高（嚴(yán)重影響目標(biāo)），1分=風(fēng)險(xiǎn)極高（可能導(dǎo)致目標(biāo)失敗）；可實(shí)施性：5分=1周內(nèi)可落地，4分=2周內(nèi)，3分=1個(gè)月內(nèi)，2分=3個(gè)月內(nèi)，1分=＞3個(gè)月。備注：若加權(quán)得分相同，需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)（如短期快速見效優(yōu)先選可實(shí)施性高的，長期發(fā)展優(yōu)先選效益高的）確定方案。（三）表3：流程效果監(jiān)控表說明：用于跟蹤優(yōu)化方案落地后的效果，及時(shí)發(fā)覺并解決問題，支撐持續(xù)改進(jìn)。監(jiān)控指標(biāo)目標(biāo)值當(dāng)前值數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期差異分析改進(jìn)措施責(zé)任部門完成時(shí)限訂單交付周期≤12天13天ERP系統(tǒng)2024年Q3超標(biāo)1天優(yōu)化物流配送路徑，增加直發(fā)線路物流部2024年9月庫存周轉(zhuǎn)率提升20%提升15%財(cái)務(wù)系統(tǒng)2024年Q3未達(dá)標(biāo)調(diào)整安全庫存策略，加強(qiáng)需求預(yù)測(cè)采購部/計(jì)劃部2024年10月供應(yīng)商交付準(zhǔn)時(shí)率≥95%92%采購管理系統(tǒng)2024年Q3未達(dá)標(biāo)對(duì)TOP5供應(yīng)商進(jìn)行績效輔導(dǎo)，啟動(dòng)備選供應(yīng)商評(píng)估采購部2024年10月揀貨準(zhǔn)確率≥99.5%99.2%WMS系統(tǒng)2024年Q3未達(dá)標(biāo)增加掃碼復(fù)核環(huán)節(jié)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)倉儲(chǔ)部2024年9月填寫說明：“監(jiān)控指標(biāo)”需對(duì)應(yīng)第二步設(shè)定的目標(biāo)，選擇關(guān)鍵結(jié)果性指標(biāo)（KPI）；“差異分析”需具體說明未達(dá)標(biāo)原因（如“訂單交付周期超標(biāo)因暴雨導(dǎo)致物流延遲”）；“改進(jìn)措施”需明確、可落地，并指定責(zé)任人與完成時(shí)限。五、實(shí)施要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（一）高層支持與資源保障供應(yīng)鏈流程梳理涉及跨部門協(xié)作，需獲得總經(jīng)理（總）或分管副總（副總）的充分授權(quán)，專項(xiàng)小組需具備調(diào)用各部門資源的權(quán)限。例如在優(yōu)化“采購審批流程”時(shí)，若銷售部抵觸減少審批環(huán)節(jié)，需由高層協(xié)調(diào)統(tǒng)一思想，避免因部門利益阻礙流程落地。（二）跨部門協(xié)作與共識(shí)達(dá)成流程梳理需打破部門壁壘，建立“聯(lián)合工作組”機(jī)制。例如在拆解“訂單履約流程”時(shí)，邀請(qǐng)銷售部（客戶需求）、生產(chǎn)部（產(chǎn)能）、物流部（配送）共同參與節(jié)點(diǎn)分析，保證流程設(shè)計(jì)兼顧各方訴求，避免“閉門造車”。（三）數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與時(shí)效性現(xiàn)狀調(diào)研依賴數(shù)據(jù)支撐，需保證數(shù)據(jù)來源真實(shí)、準(zhǔn)確。例如分析“庫存周轉(zhuǎn)率”時(shí)，需剔除呆滯料、在途庫存等異常數(shù)據(jù)，避免因數(shù)據(jù)偏差導(dǎo)致錯(cuò)誤結(jié)論。同時(shí)數(shù)據(jù)需定期更新