2025年管理學(xué)考研復(fù)習(xí)試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某公司新任總經(jīng)理提出“三年內(nèi)市場占有率提升至行業(yè)前三”的目標(biāo)，這一目標(biāo)最能體現(xiàn)管理的哪項(xiàng)職能？A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制答案：A解析：計(jì)劃職能的核心是設(shè)定目標(biāo)和路徑，“市場占有率提升”屬于目標(biāo)設(shè)定，故為計(jì)劃職能。2.泰勒在《科學(xué)管理原理》中提出的“差別計(jì)件工資制”主要解決的是以下哪類問題？A.工人消極怠工B.管理層決策低效C.部門間協(xié)調(diào)不暢D.組織結(jié)構(gòu)僵化答案：A解析：泰勒通過差別計(jì)件工資制激勵(lì)工人提高效率，直接針對工人勞動(dòng)積極性不足的問題。3.某企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，召集市場部、技術(shù)部、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人共同討論，最終采用“小步快跑、快速迭代”的策略。這一決策屬于：A.程序化決策B.非程序化決策C.戰(zhàn)略決策D.業(yè)務(wù)決策答案：B解析：新產(chǎn)品研發(fā)屬于非常規(guī)性問題，無固定決策程序，因此是非程序化決策。4.某公司將原有的直線制結(jié)構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算、自主經(jīng)營。這一調(diào)整主要改變了組織結(jié)構(gòu)的：A.復(fù)雜性B.規(guī)范性C.集權(quán)性D.穩(wěn)定性答案：C解析：事業(yè)部制通過分權(quán)提高靈活性，核心是改變集權(quán)程度。5.依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵(lì)因素的是：A.公司提供的免費(fèi)午餐B.晉升機(jī)會(huì)C.辦公環(huán)境改善D.勞動(dòng)合同保障答案：B解析：激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)（如晉升、成就感），保健因素與環(huán)境條件相關(guān)（如薪酬、辦公環(huán)境）。6.某部門主管在分配任務(wù)時(shí)，對經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬充分授權(quán)，對新員工則詳細(xì)指導(dǎo)。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的：A.權(quán)變理論B.特質(zhì)理論C.行為理論D.路徑-目標(biāo)理論答案：A解析：根據(jù)下屬成熟度調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，符合權(quán)變理論（如赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論）。7.控制過程中，“將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)對比”屬于哪個(gè)階段？A.確立標(biāo)準(zhǔn)B.衡量績效C.糾正偏差D.反饋改進(jìn)答案：B解析：控制三階段為確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效、糾正偏差，對比屬于衡量階段。8.組織文化的核心層是：A.物質(zhì)文化B.行為文化C.制度文化D.精神文化答案：D解析：精神文化（價(jià)值觀、信念）是組織文化的核心和靈魂。9.彼得·圣吉提出的“學(xué)習(xí)型組織”五項(xiàng)修煉中，“整合團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人愿景，形成共同目標(biāo)”屬于：A.自我超越B.改善心智模式C.建立共同愿景D.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)答案：C解析：建立共同愿景明確組織的共同目標(biāo)，是五項(xiàng)修煉的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。10.某企業(yè)引入數(shù)字化管理系統(tǒng)后，中層管理者的信息傳遞角色弱化，這主要體現(xiàn)了信息技術(shù)對哪項(xiàng)管理職能的影響？A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制答案：B解析：信息技術(shù)減少層級(jí)，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（如扁平化），屬于組織職能。二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分）1.以下屬于法約爾“一般管理理論”中管理職能的有：A.計(jì)劃B.組織C.協(xié)調(diào)D.創(chuàng)新答案：ABC解析：法約爾提出的管理五職能為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，不包括創(chuàng)新。2.決策過程中，屬于“識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題”環(huán)節(jié)的工作有：A.收集市場數(shù)據(jù)B.分析業(yè)績下滑原因C.設(shè)定決策目標(biāo)D.比較備選方案答案：AB解析：識(shí)別機(jī)會(huì)需收集信息并診斷問題，設(shè)定目標(biāo)和比較方案屬于后續(xù)環(huán)節(jié)。3.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括：A.資源靈活共享B.指揮統(tǒng)一C.適應(yīng)復(fù)雜項(xiàng)目D.責(zé)任清晰答案：AC解析：矩陣制打破部門界限（指揮可能多頭），資源共享性強(qiáng)，適合跨部門項(xiàng)目，但責(zé)任可能模糊。4.依據(jù)馬斯洛需求層次理論，以下屬于“尊重需求”的有：A.獲得同事認(rèn)可B.擁有穩(wěn)定職位C.參與決策討論D.獲得榮譽(yù)稱號(hào)答案：AD解析：尊重需求包括內(nèi)部尊重（自尊）和外部尊重（他人認(rèn)可），穩(wěn)定職位屬于安全需求，參與決策屬于自我實(shí)現(xiàn)需求。5.控制的類型按時(shí)機(jī)劃分可分為：A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.間接控制答案：ABC解析：按控制時(shí)機(jī)分為前饋（事前）、同期（事中）、反饋（事后）；間接控制是按主體劃分的類型。三、名詞解釋（每題5分，共25分）1.管理管理是指管理者在特定環(huán)境下，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，協(xié)調(diào)組織資源，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。其核心是協(xié)調(diào)，本質(zhì)是通過他人完成任務(wù)。2.決策決策是指管理者識(shí)別并解決問題或利用機(jī)會(huì)的過程，包括識(shí)別問題、確定目標(biāo)、擬定方案、選擇方案、執(zhí)行反饋等環(huán)節(jié)，是管理的核心職能之一。3.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各要素的排列組合方式，包括縱向?qū)蛹?jí)（管理層級(jí)）和橫向部門（管理幅度）的劃分，以及權(quán)責(zé)關(guān)系、溝通渠道的設(shè)計(jì)，決定了組織運(yùn)行的效率。4.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是指管理者通過影響力（職位權(quán)力與個(gè)人魅力）引導(dǎo)和激勵(lì)下屬，使其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程，核心是影響力的運(yùn)用。5.組織文化組織文化是組織在長期實(shí)踐中形成的、為成員普遍認(rèn)可并遵循的價(jià)值觀、信念、行為規(guī)范及物質(zhì)表現(xiàn)的總和，具有導(dǎo)向、凝聚、約束、激勵(lì)等功能。四、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。泰勒科學(xué)管理理論的核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，主要內(nèi)容包括：（1）工作定額：通過動(dòng)作研究和時(shí)間研究制定“合理的日工作量”；（2）標(biāo)準(zhǔn)化：操作方法、工具、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化；（3）差別計(jì)件工資制：按效率支付報(bào)酬，激勵(lì)工人提高產(chǎn)量；（4）計(jì)劃與執(zhí)行分離：管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃，工人負(fù)責(zé)執(zhí)行；（5）勞資合作：強(qiáng)調(diào)雙方通過提高效率實(shí)現(xiàn)“共贏”。2.簡述法約爾“一般管理理論”的14項(xiàng)原則。法約爾提出的14項(xiàng)管理原則包括：（1）勞動(dòng)分工；（2）權(quán)力與責(zé)任對等；（3）紀(jì)律；（4）統(tǒng)一指揮；（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；（6）個(gè)人利益服從集體利益；（7）報(bào)酬合理；（8）集權(quán)與分權(quán)適度；（9）等級(jí)鏈（跳板原則）；（10）秩序；（11）公平；（12）人員穩(wěn)定；（13）首創(chuàng)精神；（14）團(tuán)隊(duì)精神。這些原則適用于所有組織，強(qiáng)調(diào)管理的一般性。3.簡述決策的基本過程。決策過程可分為六個(gè)步驟：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題：通過比較實(shí)際與預(yù)期，發(fā)現(xiàn)偏差；（2）確定目標(biāo)：明確決策要解決的問題及期望結(jié)果；（3）擬定備選方案：基于信息收集，設(shè)計(jì)多種可行方案；（4）評(píng)估備選方案：從可行性、收益、風(fēng)險(xiǎn)等維度分析；（5）選擇滿意方案：遵循“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”；（6）執(zhí)行方案：將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并監(jiān)控實(shí)施效果；（7）評(píng)估效果：反饋結(jié)果，必要時(shí)調(diào)整決策。4.簡述激勵(lì)的基本原則。激勵(lì)的基本原則包括：（1）目標(biāo)結(jié)合原則：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致；（2）物質(zhì)與精神激勵(lì)結(jié)合：滿足不同層次需求；（3）差異化原則：根據(jù)員工需求（如年齡、崗位）設(shè)計(jì)激勵(lì)方式；（4）公平原則：程序公平、結(jié)果公平，避免“平均主義”；（5）時(shí)效性原則：及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰以強(qiáng)化行為；（6）正激勵(lì)為主、負(fù)激勵(lì)為輔：以表揚(yáng)、晉升等正面激勵(lì)為主，批評(píng)、懲罰為補(bǔ)充。5.簡述控制的基本過程?？刂七^程包括三個(gè)階段：（1）確立標(biāo)準(zhǔn)：明確衡量績效的依據(jù)（如數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)）；（2）衡量績效：通過統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、直接觀察等方式收集實(shí)際數(shù)據(jù)；（3）糾正偏差：分析偏差原因（計(jì)劃不合理/執(zhí)行不力），采取調(diào)整計(jì)劃、改進(jìn)執(zhí)行或修訂標(biāo)準(zhǔn)等措施。其中，糾正偏差是控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需兼顧效率與效果。五、論述題（每題15分，共30分）1.結(jié)合實(shí)例論述計(jì)劃與決策的關(guān)系。計(jì)劃與決策是管理的兩大核心職能，二者既相互區(qū)別又密切聯(lián)系。（1）區(qū)別：決策是“做什么”和“為什么做”，解決組織活動(dòng)的方向、目標(biāo)問題；計(jì)劃是“怎么做”和“何時(shí)做”，是決策的具體化，為執(zhí)行提供路徑。例如，某企業(yè)決定進(jìn)入新能源汽車市場（決策），隨后制定三年研發(fā)投入計(jì)劃、渠道拓展計(jì)劃（計(jì)劃）。（2）聯(lián)系：①?zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。無決策的計(jì)劃缺乏方向，無計(jì)劃的決策難以落地。如企業(yè)若未決策進(jìn)入某領(lǐng)域，后續(xù)的生產(chǎn)計(jì)劃、營銷計(jì)劃將失去意義。②計(jì)劃過程中可能需要重新決策。環(huán)境變化時(shí)（如政策調(diào)整），原計(jì)劃的可行性下降，需重新決策是否調(diào)整目標(biāo)（如從“三年上市”調(diào)整為“五年深耕技術(shù)”）。③二者相互滲透。高層決策中需考慮計(jì)劃的可行性（如資源是否匹配），基層計(jì)劃制定中可能涉及局部決策（如選擇供應(yīng)商）。（3）實(shí)例：特斯拉在2016年決策“普及電動(dòng)車”（目標(biāo)），隨后制定“三步走”計(jì)劃：先推出高端車型（Roadster）積累資金，再推出中端車型（Model3）擴(kuò)大市場，最后推出平價(jià)車型（ModelY）覆蓋大眾。這一過程中，決策為計(jì)劃指明方向，計(jì)劃為決策提供實(shí)現(xiàn)路徑，二者協(xié)同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。綜上，計(jì)劃與決策是“目標(biāo)-手段”的關(guān)系，共同構(gòu)成管理的核心邏輯。2.論述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系，并結(jié)合實(shí)際說明有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的關(guān)鍵能力。（1）區(qū)別：①職能不同：管理側(cè)重計(jì)劃、組織、控制，關(guān)注效率（“正確地做事”）；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重引導(dǎo)、激勵(lì)、變革，關(guān)注效果（“做正確的事”）。②對象不同：管理的對象是“事”（資源、流程），領(lǐng)導(dǎo)的對象是“人”（員工、團(tuán)隊(duì)）。③風(fēng)格不同：管理強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化（如制定SOP）；領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)新（如激發(fā)員工創(chuàng)造力）。（2）聯(lián)系：①目標(biāo)一致：均服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如企業(yè)管理者通過制度管理確保日常運(yùn)營，領(lǐng)導(dǎo)者通過愿景激勵(lì)推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，二者共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。②相互滲透：優(yōu)秀管理者需具備領(lǐng)導(dǎo)能力（如激勵(lì)下屬），優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者需掌握管理工具（如預(yù)算控制）。③動(dòng)態(tài)互補(bǔ)：穩(wěn)定期需強(qiáng)化管理（維持秩序），變革期需強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)（推動(dòng)創(chuàng)新）。（3）有效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力：①愿景構(gòu)建能力：能描繪清晰、有吸引力的未來圖景（如馬斯克“讓人類成為多行星物種”的愿景），激發(fā)團(tuán)隊(duì)使命感。②溝通能力：通過共情式溝通（如傾聽員工需求）和清晰表達(dá)（如用故事傳遞目標(biāo)），確保團(tuán)隊(duì)理解并認(rèn)同方向。③激勵(lì)能力：根據(jù)員工特點(diǎn)（如新員工需成長機(jī)會(huì)、老員工需認(rèn)可）設(shè)計(jì)激勵(lì)方案（如晉升、授權(quán)），提升參與感。④變革管理能力：在組織轉(zhuǎn)型中（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型），識(shí)別阻力（如老員工抵觸），通過培訓(xùn)、示范等方式推動(dòng)變革。⑤決策能力：在不確定環(huán)境中（如市場波動(dòng)）快速判斷（如是否調(diào)整產(chǎn)品線），并承擔(dān)責(zé)任。實(shí)例：華為創(chuàng)始人任正非既是管理者（通過IPD流程提升研發(fā)效率）又是領(lǐng)導(dǎo)者（提出“狼性文化”激勵(lì)團(tuán)隊(duì)），其“灰度管理”能力（平衡原則性與靈活性）幫助華為在5G競爭中保持領(lǐng)先。綜上，領(lǐng)導(dǎo)與管理是“軟”與“硬”的結(jié)合，有效領(lǐng)導(dǎo)者需兼具戰(zhàn)略眼光、人際智慧和執(zhí)行韌性。六、案例分析題（30分）案例背景：某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)A成立于1990年，曾以“高性價(jià)比”策略占據(jù)國內(nèi)市場前三。2020年后，面臨三大挑戰(zhàn)：（1）年輕消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)向智能化（如帶語音控制的空調(diào)）；（2）競爭對手B推出“用戶直連制造（C2M）”模式，按需生產(chǎn)，庫存周轉(zhuǎn)率提升30%；（3）內(nèi)部管理問題：部門間信息壁壘嚴(yán)重（如市場部掌握的用戶需求難以及時(shí)傳遞至研發(fā)部），中層管理者因循守舊，一線員工創(chuàng)新積極性不足。2023年，企業(yè)凈利潤同比下滑25%，市場份額跌至第五。問題：1.運(yùn)用“組織環(huán)境分析”理論，分析企業(yè)A面臨的外部環(huán)境變化。（10分）2.結(jié)合“組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”理論，提出解決企業(yè)A內(nèi)部信息壁壘的具體措施。（10分）3.依據(jù)“激勵(lì)理論”，設(shè)計(jì)一套提升一線員工創(chuàng)新積極性的方案。（10分）答案：1.企業(yè)A面臨的外部環(huán)境變化可從PEST模型和行業(yè)環(huán)境分析：（1）政治與法律環(huán)境：無明顯政策限制，但智能家電相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（如數(shù)據(jù)安全）可能趨嚴(yán)。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：消費(fèi)升級(jí)，年輕群體更愿為智能化支付溢價(jià)，傳統(tǒng)“性價(jià)比”策略吸引力下降。（3）社會(huì)文化環(huán)境：Z世代消費(fèi)者重視個(gè)性化、互動(dòng)體驗(yàn)（如家電與手機(jī)互聯(lián)），需求從“功能滿足”轉(zhuǎn)向“場景化服務(wù)”。（4）技術(shù)環(huán)境：物聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)成熟（如語音識(shí)別準(zhǔn)確率超98%），為智能家電提供技術(shù)支撐。（5）行業(yè)競爭環(huán)境：競爭對手B通過C2M模式實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，降低庫存成本（屬于“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略），對A的“高性價(jià)比”形成直接沖擊；同時(shí)，新進(jìn)入者（如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）可能憑借技術(shù)優(yōu)勢跨界競爭。2.解決內(nèi)部信息壁壘的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)措施：（1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：從傳統(tǒng)的直線職能制轉(zhuǎn)向矩陣制或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。例如，設(shè)立“跨部門項(xiàng)目組”（如“智能化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組”），由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部各派1-2名骨干參與，直接向CEO匯報(bào)，打破部門壁壘。（2）優(yōu)化信息系統(tǒng)：引入ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)或CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享（如市場部的用戶需求數(shù)據(jù)自動(dòng)同步至研發(fā)部）；設(shè)置“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，統(tǒng)一管理各部門數(shù)據(jù)，避免信息孤島。（3）重構(gòu)權(quán)責(zé)體系：明確“信息共享”為部門考核指標(biāo)（如市場部需在用戶調(diào)研后24小時(shí)內(nèi)上傳數(shù)據(jù)至共享平臺(tái)，否則扣減部門績效）；設(shè)立“信息協(xié)調(diào)員”崗位，負(fù)責(zé)跨部門數(shù)據(jù)對接與沖突調(diào)解。（4）文化引導(dǎo)：通過內(nèi)部培訓(xùn)（如“打破部門墻”主題工作坊）和案例分享（如表彰跨