上市公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與日趨嚴(yán)格的監(jiān)管態(tài)勢(shì)下，上市公司作為公眾公司，其運(yùn)營(yíng)的合規(guī)性、信息披露的真實(shí)性以及經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)性，不僅關(guān)系到股東利益，更影響著資本市場(chǎng)的健康發(fā)展。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理作為上市公司治理體系的核心組成部分，已不再是可有可無(wú)的“錦上添花”，而是保障公司行穩(wěn)致遠(yuǎn)的“壓艙石”與“防火墻”。本文將結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從理念認(rèn)知、體系構(gòu)建、執(zhí)行落地到持續(xù)優(yōu)化，深入探討上市公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)務(wù)要點(diǎn)，以期為業(yè)界同仁提供些許借鑒。一、深刻認(rèn)知：內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)在邏輯與辯證關(guān)系談及內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理，首先需要厘清二者的內(nèi)涵及其關(guān)聯(lián)。內(nèi)部控制，側(cè)重于通過(guò)制定一系列制度、流程和措施，規(guī)范公司內(nèi)部行為，防范運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的錯(cuò)誤與舞弊，確保經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。其核心在于“控制”，是一種“防御性”機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理則更具前瞻性和戰(zhàn)略性，它是一個(gè)識(shí)別、分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控公司面臨的各類不確定性（包括機(jī)遇與威脅）的過(guò)程，旨在將風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可承受的范圍內(nèi)，并力求從中把握發(fā)展機(jī)遇。其核心在于“管理不確定性”，是一種“攻防兼?zhèn)洹钡臋C(jī)制。在實(shí)務(wù)中，二者并非割裂，而是相互融合、相輔相成。有效的內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)和手段，健全的內(nèi)控體系能夠?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)識(shí)別提供清晰的流程脈絡(luò)，為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)提供堅(jiān)實(shí)的制度保障。風(fēng)險(xiǎn)管理則是內(nèi)部控制的延伸和升華，它引導(dǎo)內(nèi)部控制從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向，向更廣闊的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)等多維度拓展，并強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)識(shí)別與動(dòng)態(tài)管理。上市公司需將二者置于同等重要的戰(zhàn)略高度，統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)同推進(jìn)。二、體系構(gòu)建：上市公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的“四梁八柱”構(gòu)建一套行之有效的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是上市公司的基礎(chǔ)性工程。這并非一蹴而就的任務(wù)，需要頂層設(shè)計(jì)與底層實(shí)踐相結(jié)合，系統(tǒng)規(guī)劃與重點(diǎn)突破相統(tǒng)一。（一）頂層設(shè)計(jì)：完善公司治理，奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)公司治理是內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的源頭。董事會(huì)作為公司治理的核心，必須切實(shí)履行內(nèi)控的建立健全和有效實(shí)施的最終責(zé)任。實(shí)踐中，應(yīng)確保董事會(huì)及其下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)（或類似機(jī)構(gòu)）能夠獨(dú)立、有效地開(kāi)展工作，定期審議內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)事項(xiàng)，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)議題進(jìn)行決策。管理層則需負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的具體設(shè)計(jì)、執(zhí)行和日常維護(hù)，并向董事會(huì)報(bào)告。清晰的權(quán)責(zé)劃分、有效的制衡機(jī)制，是確保內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理不流于形式的前提。（二）流程梳理與風(fēng)險(xiǎn)地圖繪制：摸清家底，有的放矢內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理不是空中樓閣，必須根植于公司的業(yè)務(wù)流程。上市公司應(yīng)組織力量，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，明確各流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、責(zé)任部門與崗位。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)矩陣等工具，系統(tǒng)識(shí)別戰(zhàn)略、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律合規(guī)等各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，評(píng)估其發(fā)生的可能性與影響程度，繪制公司層面的“風(fēng)險(xiǎn)地圖”。這一過(guò)程需要全員參與，特別是業(yè)務(wù)一線人員的經(jīng)驗(yàn)輸入至關(guān)重要，避免“閉門造車”。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)地圖，公司能夠直觀地把握“重大風(fēng)險(xiǎn)”和“關(guān)鍵少數(shù)”，為后續(xù)控制措施的制定提供精準(zhǔn)靶向。（三）控制措施的設(shè)計(jì)與嵌入：織密防線，不留死角針對(duì)識(shí)別出的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，需設(shè)計(jì)并實(shí)施相應(yīng)的控制措施。這些措施應(yīng)嵌入到日常業(yè)務(wù)流程之中，實(shí)現(xiàn)“常態(tài)化”控制?？刂拼胧┑男问蕉鄻?，包括但不限于：授權(quán)審批控制（明確各級(jí)權(quán)限）、不相容崗位分離控制（如錢、賬、物分管）、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制（確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量）、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制（如資產(chǎn)定期盤點(diǎn)）、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制等。在設(shè)計(jì)時(shí)，需兼顧控制效果與運(yùn)營(yíng)效率，避免過(guò)度控制導(dǎo)致流程僵化、效率低下。例如，對(duì)于重大投資決策，應(yīng)建立包含可行性研究、專家論證、董事會(huì)審議等多環(huán)節(jié)的審批流程；對(duì)于日常費(fèi)用報(bào)銷，則可通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化表單和分級(jí)授權(quán)提高效率。（四）信息系統(tǒng)的支撐與賦能：科技助力，提升效能在數(shù)字化時(shí)代，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理離不開(kāi)信息系統(tǒng)的有力支撐。上市公司應(yīng)積極推動(dòng)業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的深度融合，將關(guān)鍵控制點(diǎn)固化于信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)“硬控制”，減少人為干預(yù)。例如，通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)集成與共享，通過(guò)OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)審批流程的電子化留痕，通過(guò)BI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與預(yù)警。信息系統(tǒng)不僅能提高控制的執(zhí)行力和準(zhǔn)確性，還能為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和決策提供數(shù)據(jù)支持。但同時(shí)，也需關(guān)注信息系統(tǒng)自身的安全性和穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)。三、執(zhí)行落地：從“紙面制度”到“生動(dòng)實(shí)踐”的跨越一套完美的制度如果得不到有效執(zhí)行，無(wú)異于一紙空文。內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的生命力在于執(zhí)行。（一）強(qiáng)化文化建設(shè)，培育風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)“徒法不足以自行”，制度的執(zhí)行離不開(kāi)人的自覺(jué)。上市公司應(yīng)著力培育“全員參與、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先”的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理文化，將其融入企業(yè)文化建設(shè)的全過(guò)程。通過(guò)常態(tài)化的培訓(xùn)、案例警示教育、宣傳引導(dǎo)等方式，使每一位員工都認(rèn)識(shí)到內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是管理層或特定部門的責(zé)任，更是與自身崗位職責(zé)息息相關(guān)，是保障個(gè)人與公司共同發(fā)展的需要。當(dāng)合規(guī)經(jīng)營(yíng)、審慎決策成為一種習(xí)慣和自覺(jué)追求時(shí)，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理才能真正落地生根。（二）明確責(zé)任主體，加強(qiáng)監(jiān)督檢查各業(yè)務(wù)部門是內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，部門負(fù)責(zé)人是本部門內(nèi)控執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)管控的第一責(zé)任人。風(fēng)險(xiǎn)管理或內(nèi)控職能部門（如內(nèi)控部、風(fēng)險(xiǎn)管理部）作為第二道防線，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督和體系優(yōu)化。內(nèi)部審計(jì)部門作為第三道防線，應(yīng)獨(dú)立、客觀地對(duì)內(nèi)控的有效性進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)。三道防線各司其職、協(xié)同聯(lián)動(dòng)，形成閉環(huán)管理。日常監(jiān)督檢查應(yīng)常態(tài)化、制度化，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，要建立整改臺(tái)賬，明確責(zé)任人和完成時(shí)限，確保問(wèn)題整改到位，形成“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題-整改落實(shí)-效果評(píng)估-持續(xù)改進(jìn)”的管理閉環(huán)。（三）注重溝通與反饋，保障信息暢通有效的內(nèi)外部溝通是內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理有效運(yùn)行的重要條件。公司應(yīng)建立健全信息溝通機(jī)制，確保董事會(huì)、管理層、業(yè)務(wù)部門、員工以及股東、債權(quán)人、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等利益相關(guān)者之間能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞與內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的信息。內(nèi)部溝通方面，可通過(guò)定期會(huì)議、報(bào)告、內(nèi)部刊物、信息系統(tǒng)平臺(tái)等多種渠道進(jìn)行。外部溝通方面，則需嚴(yán)格按照監(jiān)管要求履行信息披露義務(wù)，并保持與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、投資者等的良好互動(dòng)。四、持續(xù)優(yōu)化：動(dòng)態(tài)調(diào)整以應(yīng)萬(wàn)變內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系并非一成不變的教條，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展、持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程。（一）定期評(píng)估與缺陷整改上市公司應(yīng)至少每年對(duì)內(nèi)控有效性進(jìn)行一次全面自我評(píng)價(jià)，并聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)（如適用）。評(píng)估范圍應(yīng)覆蓋公司層面和所有重要業(yè)務(wù)流程。對(duì)于評(píng)估發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷（包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷），無(wú)論是重大缺陷、重要缺陷還是一般缺陷，都應(yīng)高度重視，制定切實(shí)可行的整改方案，明確整改責(zé)任人、整改措施和完成時(shí)限，并跟蹤整改進(jìn)度和效果，確保缺陷得到及時(shí)修復(fù)。（二）關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化，主動(dòng)調(diào)整策略隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，如戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、法律法規(guī)更新、新技術(shù)應(yīng)用等，新的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)會(huì)不斷涌現(xiàn)，原有的控制措施可能不再適用。因此，公司需要保持敏銳的洞察力，定期或不定期地重新審視和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)狀況，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和內(nèi)控措施，確保體系的適應(yīng)性和有效性。例如，當(dāng)公司開(kāi)展跨境業(yè)務(wù)時(shí)，需重點(diǎn)關(guān)注匯率風(fēng)險(xiǎn)、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)和當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。（三）借鑒標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)管理提升上市公司可以積極學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐，結(jié)合自身實(shí)際情況，不斷優(yōu)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。同時(shí)，積極參與行業(yè)交流，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)保持良好溝通，及時(shí)了解監(jiān)管動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，將外部要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理提升的動(dòng)力。五、實(shí)踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)思考盡管內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性已被廣泛認(rèn)知，但在實(shí)踐中，上市公司仍面臨諸多挑戰(zhàn)。例如，部分公司存在“重形式輕實(shí)質(zhì)”、“重建設(shè)輕執(zhí)行”的現(xiàn)象；跨部門協(xié)同不暢，存在“各人自掃門前雪”的情況；風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的前瞻性不足，多為事后補(bǔ)救；部分員工對(duì)內(nèi)控存在抵觸情緒，認(rèn)為是“額外負(fù)擔(dān)”等。應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，需要公司管理層的堅(jiān)定決心和持續(xù)投入。要真正將內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理融入經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，而不是將其視為一項(xiàng)獨(dú)立的“任務(wù)”或“項(xiàng)目”。要建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，將內(nèi)控執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)管理成效納入績(jī)效考核體系，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，提升團(tuán)隊(duì)專業(yè)素養(yǎng)。結(jié)語(yǔ)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是上市公司治理能