目標(biāo)成本管理在建筑施工項(xiàng)目中的應(yīng)用研究—以A項(xiàng)目為例摘要目標(biāo)成本管理是一種持續(xù)的過(guò)程，它的第一步就是進(jìn)行成本預(yù)算，然后通過(guò)分析自己的日常業(yè)務(wù)想要達(dá)到的目的，要運(yùn)用合理的方法來(lái)確定一個(gè)比較科學(xué)的目標(biāo)成本，接下來(lái)要把這個(gè)確定的目標(biāo)成本分解到各個(gè)部門、各個(gè)過(guò)程中去，最后進(jìn)行考核。運(yùn)用這種方法進(jìn)行成本管理，可以在業(yè)務(wù)開始之前就先大致地了解企業(yè)的成本，在企業(yè)的日常業(yè)務(wù)中對(duì)成本進(jìn)行更好的掌控，可以在一定程度上減少成本，增加盈利。本文將會(huì)計(jì)理論與案例相結(jié)合，從目標(biāo)成本管理的前期設(shè)計(jì)、目標(biāo)成本的確定、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本控制與考核等方面，對(duì)A項(xiàng)目中目標(biāo)成本管理應(yīng)用情況進(jìn)行了研究分析，力圖讓企業(yè)能夠迎接更嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；目標(biāo)成本管理；成本控制目錄TOC\o"1-3"\h\u6419第一章緒論 第一章緒論1.1研究背景和意義1.1.1研究背景隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)商的投資熱情不斷上升，加之對(duì)房地產(chǎn)的投機(jī)心理，對(duì)住宅的需求日益增長(zhǎng)，使房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一種混亂的局面。房地產(chǎn)業(yè)是我國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)，對(duì)推進(jìn)城鎮(zhèn)化進(jìn)程、拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，同時(shí)也對(duì)帶動(dòng)其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，是我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)重要部分。但是，由于我國(guó)政府出臺(tái)了一系列的宏觀調(diào)控措施，以及房地產(chǎn)市場(chǎng)本身的規(guī)范，目前的房地產(chǎn)行業(yè)正面臨著巨大的利潤(rùn)空間被壓縮的巨大壓力。因此，運(yùn)用成本管理的科學(xué)方法，對(duì)自己的工程造價(jià)進(jìn)行有效的控制，是每個(gè)開發(fā)商都必須面對(duì)的問(wèn)題。為使房地產(chǎn)業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，政府采取了一系列的政策措施，以遏制房?jī)r(jià)的上升，從而使房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步走向成熟和規(guī)范化。在這樣的困境中，要在房地產(chǎn)業(yè)中脫穎而出，就需要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本進(jìn)行有效的監(jiān)督，才能獲得巨大的利益。目前，房地產(chǎn)行業(yè)面臨著高投入、低收益、不能有效節(jié)省成本的控制難題，公司的生存面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理進(jìn)行深入的探討，不僅可以幫助我們更好的解決房地產(chǎn)開發(fā)中的成本問(wèn)題，而且對(duì)于推動(dòng)我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著十分重要的作用。1.1.2研究意義中國(guó)建筑業(yè)與經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，國(guó)家在建設(shè)領(lǐng)域投入的資金越來(lái)越多，建設(shè)配套工程也在飛速發(fā)展。這主要是由于高檔物業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平較低，經(jīng)營(yíng)模式上的問(wèn)題較多。我國(guó)在成本管理與控制方面起步比較晚，80年代初引進(jìn)了成本管理的相關(guān)理論。結(jié)果，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，在成本管理上有很大的滯后。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)的成本管理理論起步較晚，因而在我國(guó)具體的成本管理實(shí)踐中也有很大的不同，特別是在住宅建設(shè)領(lǐng)域。建筑企業(yè)在世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力不足已成為中國(guó)住宅工程發(fā)展的瓶頸。為此，我國(guó)建筑業(yè)急需尋找一種行之有效的房地產(chǎn)開發(fā)成本控制方法，從而增強(qiáng)房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。目前，制約我國(guó)住宅建設(shè)迅速發(fā)展的最大障礙是由于工程造價(jià)高、工程造價(jià)低等問(wèn)題。目前，國(guó)內(nèi)工程造價(jià)的計(jì)算仍然沿用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方式。這種方法既能實(shí)現(xiàn)成本會(huì)計(jì)，又不需要考慮成本管理。成本核算的基本流程是在工程完工后，而在工程執(zhí)行階段沒(méi)有進(jìn)行有效的費(fèi)用控制。由于我國(guó)傳統(tǒng)的工程造價(jià)計(jì)算方式大多是在工程完工后進(jìn)行的，所以在工程實(shí)施中不能對(duì)工程的實(shí)時(shí)成本進(jìn)行有效的控制，導(dǎo)致工程實(shí)施中不能對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。因而，現(xiàn)行的造價(jià)計(jì)算方法已不能適應(yīng)現(xiàn)代建筑工程造價(jià)的需要。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方式仍然沿用，對(duì)施工企業(yè)的成本管理產(chǎn)生了很大的影響。因此，目標(biāo)成本管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。目標(biāo)成本管理要求全流程進(jìn)行單位成本管理。首先，需要對(duì)費(fèi)用的組成進(jìn)行預(yù)測(cè)和決定，而且，在整個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)費(fèi)用中，都要提前進(jìn)行管理。操控。另外，在機(jī)場(chǎng)的建設(shè)和運(yùn)行過(guò)程中，企業(yè)要運(yùn)用目標(biāo)成本管理進(jìn)行成本控制，既能減少工程造價(jià)，又能提高企業(yè)的盈利能力，從而達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目的。傳統(tǒng)的工程造價(jià)管理已成為制約我國(guó)工程建設(shè)事業(yè)發(fā)展的瓶頸，亟待尋求一種新的成本控制手段。工程造價(jià)的減少和工程造價(jià)的控制是工程項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵。所以，必須對(duì)現(xiàn)行的施工企業(yè)成本會(huì)計(jì)進(jìn)行調(diào)整。建筑工程同樣如此。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀根據(jù)工程建設(shè)的發(fā)展歷程，工程項(xiàng)目管理可劃分為兩個(gè)階段。20世紀(jì)50年代至60年代，這是一個(gè)傳統(tǒng)的工程管理時(shí)期，80年代以后就進(jìn)入了現(xiàn)代化的工程管理。目前，全球有兩大工程管理體系。歐洲國(guó)際工程管理學(xué)會(huì)（IPM）的研究體系主要集中在工程管理、科學(xué)與邏輯學(xué)等領(lǐng)域，而美國(guó)則是其中之一。專案管理研究所專攻理論知識(shí)。近30年來(lái)，他們?yōu)閲?guó)際工程管理的現(xiàn)代化作出了杰出的貢獻(xiàn)。Milton（2018）相信，在其他國(guó)家，對(duì)項(xiàng)目成本管理的高度重視，這是一個(gè)中心問(wèn)題。在美國(guó)，有一家專業(yè)的評(píng)估公司，而在英國(guó)，則有一家專門的項(xiàng)目評(píng)估公司[1]。Afonso（2019）認(rèn)為，項(xiàng)目公司盈利水平的關(guān)鍵在于項(xiàng)目的開發(fā)成本和項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造，而這個(gè)關(guān)系的實(shí)現(xiàn)可以由銷售收入和銷售價(jià)格的關(guān)系來(lái)體現(xiàn)[2]。Benjaora（2020）指出，很多不同規(guī)模的承包商正在進(jìn)行規(guī)劃，現(xiàn)有技術(shù)無(wú)法滿足他們的建筑項(xiàng)目需要，所以需要一個(gè)有代表性的承包商來(lái)分享數(shù)據(jù)和信息[3]。WinchGM（2021）在工程項(xiàng)目成本開發(fā)中提出了全系統(tǒng)管理理論的優(yōu)點(diǎn)和適用性[4]。PaoCarlos（2022）將價(jià)值工程與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，有效地控制了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的動(dòng)態(tài)費(fèi)用[5]。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀在我國(guó)工程建設(shè)中，工程建設(shè)的發(fā)展與國(guó)外相比有很大差距。1984年，中國(guó)魯布格水電站首個(gè)工程以及世界銀行的貸款在國(guó)際上進(jìn)行了投標(biāo)。日本施工企業(yè)的投標(biāo)能為優(yōu)質(zhì)工程節(jié)約成本、縮短工期、創(chuàng)造顯著的經(jīng)濟(jì)利益。在那個(gè)時(shí)候，它對(duì)整個(gè)國(guó)家的投資和建筑業(yè)都有很大的沖擊。此后，中國(guó)又引進(jìn)了現(xiàn)代工程管理的理念，并將魯布格水電站工程管理的成功經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于國(guó)內(nèi)眾多的大中型工程。1991，建設(shè)部推動(dòng)了跨行業(yè)的工程管理。清華大學(xué)等五所高校均已形成工程管理培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，并有30余位師資隊(duì)伍。至今，在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有超過(guò)20個(gè)培訓(xùn)班。已有超過(guò)500位不同級(jí)別的管理者及項(xiàng)目管理人員，并與超過(guò)100個(gè)專案部門保持聯(lián)絡(luò)。本文結(jié)合中國(guó)國(guó)情，編制出了首部具有中國(guó)特點(diǎn)的翻譯教學(xué)材料?！吨腥A人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》于2000年1月1日正式施行，為我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。中國(guó)正致力于PM1的中文和PMBOK，以適應(yīng)中國(guó)加入WTO的腳步。PMP的最初版本已經(jīng)完全鋪開，中文也已經(jīng)完全鋪開。裘衛(wèi)紅（2019）指出，盡管我國(guó)的目標(biāo)成本管理起步較晚，但是在實(shí)際工作中，卻涌現(xiàn)出了大批的管理人員，他們具有先進(jìn)的成本管理理論[6]。李敏（2020）教授指出，成本控制不僅要靠理論知識(shí)，還要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，不斷改進(jìn)成本管理的方法[7]。王琴（2021）認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)高效率的發(fā)展，就必須在經(jīng)營(yíng)中做好財(cái)務(wù)管理，而控制成本是關(guān)鍵[8]。劉玉斌（2022）認(rèn)為，要從公司的特點(diǎn)出發(fā)，建立一套既不能適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，又能促進(jìn)公司的發(fā)展[9]。劉艷（2022）指出，目標(biāo)成本管理的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化，把成本的預(yù)測(cè)與決策作為控制的核心[10]。

第二章目標(biāo)成本管理的理論介紹2.1成本管理成本管理的目的在于：通過(guò)建立和測(cè)量成本控制目標(biāo)與系統(tǒng)，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，積累成本控制資料，并使企業(yè)的成本管理達(dá)到最優(yōu)，以獲取更大的利潤(rùn)。成本控制和最優(yōu)控制是一種包括預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、評(píng)估等多種成本控制功能的管理活動(dòng)。前期控制主要是對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃等；事中控制是對(duì)成本進(jìn)行核算、分析、比較的中介管理；事后控制是指對(duì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行累計(jì)、分析、總結(jié)和整理，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，為新項(xiàng)目的實(shí)施提供借鑒。成本控制和優(yōu)化與其它方法相結(jié)合，不是一個(gè)整體，而是與進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面的協(xié)調(diào)[11]。2.2目標(biāo)成本法2.2.1目標(biāo)成本法的內(nèi)涵與工程造價(jià)控制不同，目標(biāo)成本控制具有更高的針對(duì)性，并且與公司的利潤(rùn)預(yù)期密切相關(guān)。目標(biāo)成本是建立在已有產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)銷方式基礎(chǔ)之上的，而營(yíng)銷模式則涉及到單個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格、代言、價(jià)格等，在將整個(gè)過(guò)程中的所有要素都考慮進(jìn)去后，最終的目標(biāo)成本就是目標(biāo)成本。在確定了一批產(chǎn)品或生產(chǎn)線的目標(biāo)成本之后，企業(yè)還需要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行一定的成本控制培訓(xùn)，以達(dá)到提高成本控制的效果。在實(shí)施成本控制時(shí)，管理層能夠清晰地認(rèn)識(shí)到自身的長(zhǎng)處，通過(guò)改革不合理的費(fèi)用，把成本控制的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的頭上，使公司的運(yùn)營(yíng)管理達(dá)到最大的效果。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)必須從自身做起，以減少經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)[12]。2.2.2目標(biāo)成本法的控制重點(diǎn)與其它產(chǎn)業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模相對(duì)較大。因此，相關(guān)的成本管理人員需要具備一定的職業(yè)素質(zhì)，并按照管理綱要來(lái)補(bǔ)充細(xì)節(jié)并在每個(gè)管理階段進(jìn)行記錄。在管理的全過(guò)程中，需要及時(shí)有效地分析技術(shù)、檔案、技術(shù)規(guī)范等內(nèi)容，并以已有的技術(shù)控制體系為依據(jù)，使其合理地運(yùn)用。在實(shí)施成本控制時(shí)，管理層能夠清晰地認(rèn)識(shí)到自身的長(zhǎng)處，通過(guò)改革不合理的費(fèi)用，把成本控制的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的頭上，使公司的運(yùn)營(yíng)管理達(dá)到最大的效果。建筑產(chǎn)品的成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了總裝線產(chǎn)品的成本，因此在進(jìn)行目標(biāo)成本控制時(shí)，有必要重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)和難點(diǎn)：（1）在某一段時(shí)間里，政府對(duì)建筑工程的造價(jià)進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，也就是說(shuō)，所以必須對(duì)工程的安裝費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的控制。這是目標(biāo)成本控制體系的首要控制要點(diǎn)。首先，管理人員應(yīng)在項(xiàng)目開發(fā)之初及早進(jìn)行干預(yù)，以確保工程設(shè)計(jì)院提供最合理的設(shè)計(jì)圖紙；其次，在對(duì)接施工隊(duì)伍的過(guò)程中，應(yīng)進(jìn)行密切的溝通和交流，以及時(shí)處理施工計(jì)劃，以確保施工過(guò)程在保質(zhì)保量的前提下盡快結(jié)束。最后，我們必須注意所有涉及成本控制的合同項(xiàng)目，糾正不一致之處，減少因合同糾紛引起的成本。（2）合理安排工程周期。在沒(méi)有發(fā)生意外或不可抗力的條件下，最大限度地使用位移和位移，制訂科學(xué)、合理的施工方案，減少重復(fù)的驗(yàn)收過(guò)程，以保證安全。在工藝循環(huán)中的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵人員進(jìn)行成本控制。（3）合理安排項(xiàng)目建設(shè)資金。項(xiàng)目資金的支出不太好。相反，如果某些重點(diǎn)項(xiàng)目的資金沒(méi)有提前到位，則整個(gè)項(xiàng)目的完成日期可能會(huì)延遲，損失無(wú)法估量。因此，為了維持項(xiàng)目的順利進(jìn)行，有必要確保有足夠的資金和及時(shí)的到位，并且任何環(huán)節(jié)都不應(yīng)斷開。這就需要物業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理小組對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，并與造價(jià)控制部門協(xié)調(diào)資金的來(lái)龍去脈，建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)報(bào)表，保證工程的正常進(jìn)行。儲(chǔ)備金，以及中止或推遲項(xiàng)目的可能性降至最低。2.2.3目標(biāo)成本的實(shí)施流程歐美大型跨國(guó)企業(yè)在成本管理上積累了豐富的成功經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒。雖然不同類型的公司所關(guān)注的焦點(diǎn)不同，但是在不同的國(guó)家，公司的基本過(guò)程是相同的。針對(duì)我國(guó)的實(shí)際情況，以及客戶的心理，制訂具有中國(guó)特點(diǎn)的目標(biāo)成本管理程序，并將其與公司的發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)生態(tài)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。(1)確定目標(biāo)費(fèi)用的影響因素包括：內(nèi)因和外因。內(nèi)因與生產(chǎn)資料相關(guān)，如：人工、物料等；外在因素與市場(chǎng)狀況密切相關(guān)，如銷售、產(chǎn)品定位、與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的銷售等。一些公司還將邀請(qǐng)知名人士擔(dān)任發(fā)言人，這一部分也應(yīng)納入目標(biāo)成本的考慮范圍。通常會(huì)達(dá)到幾個(gè)不同的成本計(jì)劃，并且在內(nèi)部討論之后才能使用最佳計(jì)劃。（2）在房地產(chǎn)企業(yè)中，最常見的是將目標(biāo)成本分解為工程流程。其優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，容易歸納的，又被稱作縱向分解。還有一些公司采用了垂直細(xì)分。同時(shí)，要召開跨部門的討論會(huì)，請(qǐng)相關(guān)單位編制成本控制報(bào)表，也叫“水平分解”。(3)目標(biāo)費(fèi)用的控制類似于普通的介入。成本控制的介入時(shí)間可分為三類：介入前、介入中、介入后。但是，在實(shí)施干預(yù)措施時(shí)，需要系統(tǒng)地聯(lián)系相關(guān)部門和人員，以避免過(guò)度投入。（4）目標(biāo)成本的分析與評(píng)估成本控制的分析與評(píng)估通常是在干預(yù)控制下進(jìn)行的。企業(yè)可以建立一套完整的目標(biāo)成本控制評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，也可以選取優(yōu)秀的案例進(jìn)行研究分析，以鼓勵(lì)員工通過(guò)自學(xué)實(shí)現(xiàn)知識(shí)積累。

第三章目標(biāo)成本管理在建筑施工項(xiàng)目中應(yīng)用現(xiàn)狀——以A項(xiàng)目為例A項(xiàng)目施工企業(yè)的成本目標(biāo)管理較為完備，見圖3-1：圖3-1A項(xiàng)目施工企業(yè)目標(biāo)成本管理流程3.1前期設(shè)計(jì)階段第一，項(xiàng)目策劃工作。A項(xiàng)目施工企業(yè)在做市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，分析了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的政策和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，最終在定位地塊時(shí)，選擇了社區(qū)比較成熟、生活方便的位置，可以滿足居民的需求。第二，編制可行性研究方案。在安排好項(xiàng)目的時(shí)間后，根據(jù)各個(gè)階段來(lái)確定開發(fā)的進(jìn)度，然后對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資做一個(gè)估算。估計(jì)項(xiàng)目投資為66552.68萬(wàn)元。第三，項(xiàng)目成本分析。土地開發(fā)成本分析：總成本的30％。對(duì)施工安裝費(fèi)用的成本分析：是整個(gè)項(xiàng)目的一共發(fā)生的成本的45%~55％。項(xiàng)目中發(fā)生的間接成本分析：通過(guò)分析城市的地域特點(diǎn)，以此確定的管理成本約為銷售收入的2%~3％；以企業(yè)銷售收入的2%~4％來(lái)確認(rèn)銷售費(fèi)用；以不包括土地出讓金的直接成本的3%~5％確認(rèn)企業(yè)的相關(guān)不可預(yù)見費(fèi)。第四，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。對(duì)整個(gè)工程實(shí)施中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更為深入的研究分析，并做好充分的準(zhǔn)備，避免這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利的影響。在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施中，嚴(yán)格按照工程合同的要求，對(duì)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行全面的管理。在施工任務(wù)繁重、工期緊張的條件下，采用全過(guò)程監(jiān)控的方法，對(duì)工程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效的控制，保證了工程的質(zhì)量、進(jìn)度和資金的安全。在工程建設(shè)的全過(guò)程中，工程質(zhì)量、安全等方面的監(jiān)督是工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資的重要保證。3.2目標(biāo)成本的確定項(xiàng)目的成本是根據(jù)企業(yè)所估計(jì)的投資來(lái)明確的，也就是66552.68萬(wàn)元。接下來(lái)就是進(jìn)行較小的調(diào)整，然后分解這一成本。3.3目標(biāo)成本的分解（一）縱向分解按會(huì)計(jì)賬戶劃分項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用，按項(xiàng)目劃分為三個(gè)層次，這樣的分解也是比較明細(xì)的。具體如表3-1所示：表3-1目標(biāo)成本計(jì)算表編號(hào)名稱數(shù)量（m^2）單位費(fèi)用(元/m^2）金額(萬(wàn)元)一土地費(fèi)用158800.00980.0028600.00二前期工程費(fèi)76.201750.271規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用246800.0062.001530.162勘探費(fèi)用246800.006.00148.083標(biāo)底編制2468000.001.0024.684招投標(biāo)管理費(fèi)246800.000.307.405工程審計(jì)246800.001.2029.526購(gòu)地形圖246800.000.204.947放線、測(cè)繪246800.000.204.948臨時(shí)水460.001.200.069臨時(shí)電1200.004.100.49三建安工程費(fèi)950.2023450.941樁基246800.0065.001604.2023單體土建246800.00685.0016905.80（二）橫向分解 把企業(yè)所確定的目標(biāo)成本分解到各個(gè)部門中去，讓每個(gè)部門都明確自己所要完成的工作，如表3-2所示：表3-2各個(gè)部門的職責(zé)表名稱分項(xiàng)部門職責(zé)前期費(fèi)用勘察工程部進(jìn)行勘察，檢查實(shí)際完成的工作量規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部部門的工作人員要根據(jù)整個(gè)企業(yè)所確定的目標(biāo)，做一個(gè)科學(xué)的規(guī)劃，并進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)，完成這些重要的工作三通一平工程部要注意項(xiàng)目中的道路要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，自己部門所負(fù)責(zé)和使用的材料要進(jìn)行較好的管理，盡量減少支出，也可以循環(huán)使用3.4目標(biāo)成本的控制（一）項(xiàng)目開發(fā)初期目標(biāo)成本控制在可行性研究階段，計(jì)劃小組成員包括各種專業(yè)人士，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行可行性分析和初步計(jì)算。設(shè)計(jì)階段，由有關(guān)各部門的工作人員一起，對(duì)分解以后的成本進(jìn)行進(jìn)一步的控制。（二）項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)成本控制1.建立項(xiàng)目的報(bào)表體系制度根據(jù)分解以后的成本，建立各個(gè)項(xiàng)目的報(bào)表，形成一個(gè)全面的報(bào)表系統(tǒng)。2.對(duì)承包商和材料供應(yīng)商進(jìn)行控制公司在進(jìn)行項(xiàng)目招投標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)以公司確定的工程施工預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)。在采購(gòu)材料時(shí)參照價(jià)值鏈原理，綜合考慮商品價(jià)格，盡量以低價(jià)格購(gòu)入最好的原材料。3.實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理在確定項(xiàng)目成本時(shí)，要考慮工程項(xiàng)目的進(jìn)度，根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)度對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行一定的重新安排。

第四章目標(biāo)成本管理在A項(xiàng)目中應(yīng)用存在的問(wèn)題4.1前期設(shè)計(jì)階段的成本控制力度不夠A項(xiàng)目施工企業(yè)成本控制的預(yù)設(shè)階段是不夠的，也就是說(shuō)，在項(xiàng)目的前期，成本管理部門就應(yīng)該進(jìn)行一定的估計(jì)、分析，這樣做雖然在前期所需要的時(shí)間和精力多了一點(diǎn)，但是為以后的階段節(jié)省了時(shí)間，由于沒(méi)有這項(xiàng)工作或這項(xiàng)工作不夠好，不夠細(xì)心，在項(xiàng)目正式開始之后如果支出過(guò)多就只能重新開始，所以前期的工作不僅要做，而且要做好。也就是說(shuō)，房地產(chǎn)項(xiàng)目的預(yù)設(shè)階段，不僅營(yíng)銷部門要做好自己的工作，也要涉及到成本管理部門，而且他們要更加注意自己的工作有沒(méi)有做到位。不僅營(yíng)銷部門要做好與營(yíng)銷有關(guān)的前期工作，設(shè)計(jì)部門要做好項(xiàng)目涉及到的有關(guān)的工作，項(xiàng)目的成本管理部門在這一階段也要先對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的成本列出來(lái)，然后進(jìn)行大致地計(jì)算，計(jì)算出一個(gè)項(xiàng)目的估計(jì)支出，在以后的各個(gè)階段，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、各個(gè)部門的工作人員，都要以這一支出為前提，合理地安排項(xiàng)目過(guò)程中的各項(xiàng)費(fèi)用、人工，對(duì)所發(fā)生的支出進(jìn)行一定的控制，不能超過(guò)這一事先測(cè)定的成本過(guò)多。對(duì)該公司來(lái)說(shuō)，在前期階段，成本管理部門進(jìn)行了簡(jiǎn)要地分析，但總體來(lái)說(shuō)，控制還不夠嚴(yán)格，有關(guān)部門在這個(gè)階段應(yīng)當(dāng)提前對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行更加嚴(yán)格的控制，通過(guò)前期的這一工作，可以為以后的工作做一個(gè)較好的鋪墊，如果事后再發(fā)生一些不可控制的變動(dòng)，項(xiàng)目的成本也不會(huì)有很大的增加，也就是說(shuō)如果再發(fā)生一些變動(dòng)，也是在公司能夠接受的范圍內(nèi)，不會(huì)有太多的麻煩，這就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很大的方便。因此，該公司有必要進(jìn)一步加大力度，在這個(gè)階段進(jìn)行更加嚴(yán)格地控制，為以后打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.2目標(biāo)成本確定時(shí)沒(méi)有準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本A工程建設(shè)單位在確定工程目標(biāo)費(fèi)用時(shí)，必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，可以通過(guò)“目標(biāo)成本=目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤(rùn)”來(lái)計(jì)算成本，也就是說(shuō)，在確定這一目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該運(yùn)用合理的方法計(jì)算一下企業(yè)進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目想要得到的收入，還要估計(jì)一下完成這個(gè)項(xiàng)目想要達(dá)到的利潤(rùn)是多少。其中，銷售收入等于價(jià)格乘以銷售數(shù)量，目標(biāo)利潤(rùn)是指企業(yè)估算的未來(lái)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額，代表著企業(yè)一定期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。在確定了這兩個(gè)數(shù)值以后，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行了一定的約束，然后才能得出項(xiàng)目的目標(biāo)成本，這樣得出的目標(biāo)成本比較準(zhǔn)確。A項(xiàng)目施工企業(yè)在確定目標(biāo)成本時(shí)，首先進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，然后編制了相關(guān)的方案，然后對(duì)這些方案的可能發(fā)生的支出進(jìn)行了一定的分析，最后確定了一個(gè)成本。但是，在確定成本的時(shí)候，該公司沒(méi)有能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本，具體來(lái)說(shuō)就是沒(méi)有嚴(yán)格的根據(jù)以上的流程來(lái)確定，同時(shí)，進(jìn)行這一工作的時(shí)候，所選擇的方法也不夠精確，所以最后得出的結(jié)果也不夠準(zhǔn)確，這會(huì)影響以后的各個(gè)階段，也會(huì)影響企業(yè)達(dá)到最終的目標(biāo)。4.3目標(biāo)成本分解時(shí)沒(méi)有分解到最小單位A工程建設(shè)單位的目標(biāo)費(fèi)用劃分，從兩個(gè)方面對(duì)成本進(jìn)行了分解，看上去是比較合理的，也是比較詳細(xì)的，但是嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，從表格中來(lái)看，有些目標(biāo)成本沒(méi)有分解到最小單位，也就是說(shuō)沒(méi)有很好的做到詳細(xì)的分解。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在對(duì)所確定的成本進(jìn)行分解時(shí)，要盡量對(duì)對(duì)它進(jìn)行更加明細(xì)的分解，如果這個(gè)過(guò)程的相關(guān)工作完成的不好，這會(huì)對(duì)后續(xù)的工作產(chǎn)生一定的影響，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)的成本控制系統(tǒng)。因此，該公司在這一階段是存在問(wèn)題的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行改善，更好地分解成本。4.4目標(biāo)成本的控制體系忽略了對(duì)材料費(fèi)的控制對(duì)A項(xiàng)目施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)發(fā)生很多相關(guān)的費(fèi)用，其中當(dāng)然也包括所發(fā)生的材料的支出。在控制階段，該公司的有關(guān)部門對(duì)一些費(fèi)用進(jìn)行了一定的控制，但沒(méi)有突出對(duì)材料支出的控制，這顯然是不合理的，這樣較大的支出如果不加以控制，會(huì)影響成本控制，最終影響目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。A項(xiàng)目施工企業(yè)在對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行控制的時(shí)候忽視了對(duì)這些費(fèi)用的控制，使確定出來(lái)的成本不足以影響整個(gè)體系。因此，這個(gè)問(wèn)題要引起注意，相關(guān)部門應(yīng)重視材料的支出，控制這一費(fèi)用的成本，該企業(yè)的控制體系應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善。

第五章A項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系的改進(jìn)措施5.1強(qiáng)化前期設(shè)計(jì)階段的事前控制A項(xiàng)目施工企業(yè)成本控制的預(yù)設(shè)階段是不夠的，也就是說(shuō)，在項(xiàng)目的前期，成本管理部門就應(yīng)該進(jìn)行一定的估計(jì)、分析，這樣做雖然在前期所需要的時(shí)間和精力多了一點(diǎn)，但是為以后的階段節(jié)省了時(shí)間，因?yàn)闆](méi)有這方面的工作或者是這方面的工作做得不夠好、不夠仔細(xì)，就會(huì)造成在項(xiàng)目正式開始之后如果發(fā)生支出過(guò)多的現(xiàn)象，就只能重新開始設(shè)計(jì)，會(huì)很麻煩，也很浪費(fèi)時(shí)間和精力，所以房產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目前期的工作不僅要做，而且要做好。在項(xiàng)目的前期，各個(gè)部門要做好各自的工作，成本管理部門在該階段的工作也很重要，相關(guān)的人員在前期一定要對(duì)成本進(jìn)行一個(gè)盡可能準(zhǔn)確的計(jì)算，為今后的工作提供方便，為今后的工程打下基礎(chǔ)，使企業(yè)節(jié)省成本，提高最終利潤(rùn)。除了成本管理部門外，其他部門也要盡可能改善自己的工作。A項(xiàng)目施工企業(yè)作為一家規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)，相關(guān)部門在選擇設(shè)計(jì)單位的時(shí)候，不僅要明確提出有關(guān)質(zhì)量的要求，還要提出項(xiàng)目的目標(biāo)成本。利用可行性的研究，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行比較，并與同行業(yè)的類似項(xiàng)目做比較，優(yōu)化企業(yè)的設(shè)計(jì)方案。與決策有關(guān)的人，企業(yè)在進(jìn)行方案的決策的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)在保證質(zhì)量的前提下，選出來(lái)一個(gè)報(bào)酬最高的方案，作為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理標(biāo)準(zhǔn)，只有通過(guò)這樣的辦法，企業(yè)才能盡量減少項(xiàng)目的支出、增加利潤(rùn)。5.2采用定量預(yù)測(cè)與定性預(yù)測(cè)相結(jié)合的方法確定成本A項(xiàng)目施工企業(yè)在確定目標(biāo)成本時(shí)，做了較全面的工作，但過(guò)程不夠完整，方法不夠精確，因此最終的目標(biāo)成本存在一定的問(wèn)題。A項(xiàng)目施工企業(yè)應(yīng)采用的成本預(yù)測(cè)過(guò)程如圖5-1所示：圖5-1成本預(yù)測(cè)過(guò)程示意圖通過(guò)這個(gè)全過(guò)程的造價(jià)預(yù)報(bào)，A工程建設(shè)單位能更準(zhǔn)確地確定目標(biāo)費(fèi)用，從而以后的階段的工作也就更加無(wú)誤，從整體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)最終將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)也更加符合企業(yè)的日常的情況。除了需要一個(gè)完整的過(guò)程以外，當(dāng)然，科學(xué)和理性的方式也是必要的。A工程建設(shè)公司在做預(yù)測(cè)時(shí)，可以選擇的方法從根本上說(shuō)有兩大類，一方面可以使用專家會(huì)議方法、主觀概率法和德爾菲定性分析法來(lái)推斷預(yù)測(cè)。同時(shí)采用倒扣預(yù)測(cè)法，根據(jù)“目標(biāo)成本=銷售收入-相關(guān)稅費(fèi)-目標(biāo)利潤(rùn)”的定量方法，以此來(lái)精確的預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本。通過(guò)運(yùn)用這兩大類方法，企業(yè)確定的成本會(huì)更加準(zhǔn)確，有利于達(dá)到目標(biāo)。A項(xiàng)目施工企業(yè)可采用的成本預(yù)測(cè)方法如表5-2所示：表5-2目標(biāo)成本預(yù)測(cè)方法5.3對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行三維分解A工程建設(shè)單位的目標(biāo)費(fèi)用劃分，從兩方面對(duì)成本進(jìn)行了分解，比較合理，也比較詳細(xì)，但是嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，有些目標(biāo)成本沒(méi)有分解到最小單位，沒(méi)有很好的做到詳細(xì)的分解。在進(jìn)行這個(gè)工作的時(shí)候，要盡量對(duì)確定的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明細(xì)的分解，如果這一過(guò)程的相關(guān)工作完成的不好，就會(huì)影響接下來(lái)的階段，導(dǎo)致接下來(lái)的工作受到影響，這對(duì)企業(yè)的整體目標(biāo)成本管理系統(tǒng)產(chǎn)生了一定的影響。為更合理地劃分目標(biāo)費(fèi)用，A項(xiàng)目施工企業(yè)可以把分解過(guò)程進(jìn)一步完善，可以通過(guò)進(jìn)一步的完善工作，讓這個(gè)階段的工作更加的合理，從而為以后的各個(gè)階段做一個(gè)比較好的鋪墊，給企業(yè)的相關(guān)的工作帶來(lái)了很大的好處，讓企業(yè)可以距離自己的目標(biāo)更近一點(diǎn)。第一，可以通過(guò)本體維度，也即是說(shuō)通過(guò)內(nèi)容開始分解的成本，最終也就會(huì)形成子目標(biāo)系統(tǒng)的成本。比如按照企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本來(lái)劃分。第二，通過(guò)主題維度，也就是按照組織（處、室、廠、組、個(gè)人）或者是責(zé)任（級(jí)各責(zé)任中心與個(gè)人）形成的的子目標(biāo)體系。從目標(biāo)成本分解的這一方面來(lái)看，要求企業(yè)不僅要遵循一個(gè)比較合理的監(jiān)管框架，還要把企業(yè)的目標(biāo)成本一步步的擴(kuò)展，然后再一步步進(jìn)行分解直至各個(gè)責(zé)任中心，通過(guò)這樣的方法，成本可以被比較明細(xì)地分解，這樣的工作也有利于對(duì)成本進(jìn)行分析，對(duì)以后的工作也是有很大的幫助的。第三，通過(guò)時(shí)間維度，這種方法是從時(shí)間單位這方面來(lái)展開的，也是該公司在現(xiàn)在沒(méi)有使用的分解方法。用這樣的一種方法，企業(yè)可以先確定整個(gè)年度的目標(biāo)，然后進(jìn)一步劃分為一個(gè)季度所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，還可以再進(jìn)一步分成一個(gè)月所要完成的任務(wù)，通過(guò)這樣的方法，不但可以進(jìn)一步對(duì)成本進(jìn)行分解，而且看起來(lái)也更加清晰，同時(shí)也可以讓企業(yè)更好的完成所制定的最后的目標(biāo)。在這樣的經(jīng)營(yíng)模式下，公司可以更加自由的發(fā)揮自己的作用，發(fā)現(xiàn)自身的缺陷，不斷完善自身的缺陷，這樣既可以提升自己的經(jīng)營(yíng)能力，又可以減少成本，在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獲得一些優(yōu)勢(shì)。通過(guò)這種方式，公司可以得到更多的利益，為公司的發(fā)展注入新的活力。5.4完善成本控制體系的全面性A項(xiàng)目施工企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面來(lái)完善成本控制體系的全面性。一、加強(qiáng)材料費(fèi)的管理。對(duì)A項(xiàng)目施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)發(fā)生很多相關(guān)的費(fèi)用，其中當(dāng)然也包括所發(fā)生的材料的支出。在控制階段該公司對(duì)一些費(fèi)用進(jìn)行了一定的控制，但沒(méi)有突出對(duì)材料支出的控制，這顯然是不合理的，像這樣較大的支出如果不加以控制的話，這必然會(huì)對(duì)工程造價(jià)管理系統(tǒng)產(chǎn)生一定的影響。A項(xiàng)目施工企業(yè)在目標(biāo)成本控制階段忽略了這些成本的控制，使得目標(biāo)成本無(wú)法達(dá)到對(duì)目標(biāo)成本的影響。因此，這個(gè)問(wèn)題要引起注意，該企業(yè)的控制體系應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善。二、不能忽視環(huán)境的變化。實(shí)際上，這種變化很有可能影響企業(yè)的目標(biāo)成本的控制。隨著環(huán)境變化，項(xiàng)目采用的原始控制方法可能不適用于項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的方法。因此，有關(guān)部門要在相應(yīng)的情況下，對(duì)項(xiàng)目的潛在成本進(jìn)行重新評(píng)估，如果有跟以前不太一樣的情況，要在以前的基礎(chǔ)上做出一定的變化。三、加強(qiáng)意識(shí)。首先，要加強(qiáng)企業(yè)中各個(gè)管理者、部門和每一個(gè)工作人員的意識(shí)，讓他們意識(shí)到對(duì)成本進(jìn)行有效控制的重要作用，只有這樣項(xiàng)目的成本才能被較好地控制。其次，把可以勝任相關(guān)工作的員工安排到主要崗位中，成本管理工作要求員工除了有最基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)道德、核算、成本管理知識(shí)以外，還要有產(chǎn)品計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)與管理、戰(zhàn)略和決策等知識(shí)，同時(shí)要具備競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、效益意識(shí)等方面的素質(zhì)，并將其放到合適的位置，使其發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而達(dá)到企業(yè)的成本管理目的。

第六章結(jié)論對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)完善的目標(biāo)成本管理體系，不僅可以加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，同時(shí)，也能使公司在激烈的市場(chǎng)中獲得更好的發(fā)展。本文對(duì)A項(xiàng)目施工企業(yè)成本目標(biāo)管理的研究與分析，針對(duì)該公司在目標(biāo)成本管理中存在的問(wèn)題，分別從前期控制、成本的預(yù)測(cè)流程和預(yù)測(cè)方法、成本的進(jìn)一步分解、成本控制體系以及最終階段的獎(jiǎng)懲制度等方面進(jìn)行了進(jìn)一步的研究