邵剛?cè)骘L險管理落地實施手冊目錄12345導入企業(yè)全面風險管理流程介紹 初始信息收集的途徑和方法重大風險類別的確定重大風險管理策略和解決方案的制定目錄12345導入企業(yè)全面風險管理流程介紹 初始信息收集的途徑和方法重大風險類別的確定重大風險管理策略和解決方案的制定《全面風險管理指引》解讀第一章總則（總體要求和原則）第二章風險管理初始信息第三章風險評估第四章風險管理策略第五章風險管理解決方案第六章風險管理的監(jiān)督與改進第四章風險管理策略第七章風險管理組織體系第八章風險管理信息系統(tǒng)第九章風險管理文化第十章附則（有關說明）附錄技術方法簡介和專業(yè)術語解釋流程體系基礎管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務部門董事會風險管理審計審計委員會風險管理委員會《全面風險管理指引》解讀導入語：企業(yè)風險文化的形成德國奔馳公司董事長埃沙德.路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的不會適應變化的龐然大物比比皆是”。通用電氣公司董事長首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時侯達到最佳模式，回答是永遠不會?！蹦持髽I(yè)公司總裁比爾.蓋茨說：“某著名企業(yè)離破產(chǎn)永遠只有18個月?！焙柕钠髽I(yè)文化目錄12345導入企業(yè)全面風險管理流程介紹 初始信息收集的途徑和方法重大風險類別的確定重大風險管理策略和解決方案的制定方法論基本思路方法論基本思路風險評估監(jiān)督報告初始信息收集風險控制廣撒網(wǎng)捕魚與捕大魚我該如何管？風險管理初始信息收集與風險和風險管理相關的內(nèi)外部信息，并將其整理成可用于分析的形式，為風險評估和風險管理策略的制定奠定基礎。業(yè)務框架戰(zhàn)略類風險投資類風險運營類風險財務性風險風險現(xiàn)狀及變化風險管理現(xiàn)狀及變化風險文化風險理財風險管理成本與收益篩選提煉對比分類組合風險評估不同類別收集的范圍、方法、頻率有所不同；注重信息的系統(tǒng)、完整、真實、及時風險評估是風險管理的基礎，《指引》要求，“企業(yè)應對收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程進行風險評估?！痹L談研討

定性定量分析其他工具方法風險評估問卷調(diào)查風險圖譜

企業(yè)內(nèi)外部資料分析風險庫風險評估的方法風險評估的目的全面了解公司整體的風險現(xiàn)狀，評估公司目前的風險水平。統(tǒng)一公司各個層面對風險的認識，形成一套通用的風險語言。找出公司在現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展態(tài)勢和管理水平下，對目標實現(xiàn)影響最大的風險，并進行管理優(yōu)先排序。123風險評估的成果風險列表風險圖譜重大風險全面風險管理流程之風險評估。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。risk1Risk2。。。。。。業(yè)務框架風險圖譜風險辨識風險分析風險初步判斷確認風險事件風險定義歸類紅燈區(qū)黃燈區(qū)綠燈區(qū)可能性重要性風險列表分析結(jié)果風險表現(xiàn)分析風險影響分析風險動因分析風險關系分析風險發(fā)生可能性評價風險影響程度評價風險評價風險模型重大風險。。。。。。。。。風險評估報告風險評估可分為風險辨識、風險分析和風險評價等幾個步驟。全面風險管理流程之風險評估企業(yè)使命風險管理策略風險應對策略風險偏好風險承受度企業(yè)戰(zhàn)略風險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風險管理的整體策略；風險管理策略在整個風險管理體系中起著統(tǒng)領全局的作用；風險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用。重大風險管理的目標全面風險管理流程之風險管理策略風險偏好解決“公司愿意承擔什么風險”的問題描述公司對待風險的基本態(tài)度和看法風險偏好的確定基于公司的使命、愿景風險承受度解決“公司能夠承擔多大風險”的問題描述公司能夠承擔的風險的限度風險承受度的確定可借助于模型的構(gòu)建和公司基礎數(shù)據(jù)的積累（歷史經(jīng)驗）風險應對策略解決“公司如何管理風險”的問題闡述針對各類重大風險的應對策略：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換……風險對策的確定基于風險評估和診斷的結(jié)果要根據(jù)風險與收益相平衡的原則以及風險的重要程度確定風險管理的優(yōu)選順序，重大風險管理目標全面風險管理策略的核心內(nèi)容積極利用適度承擔堅決避免風險厭惡風險喜好政策風險市場風險業(yè)務模式風險合同管理風險信用風險現(xiàn)金流風險客戶風險合規(guī)風險 高 中 低戰(zhàn)略趨同 l

風險特性 l 管理能力

l 獲利可能機會風險是既有損失可能，也有獲利可能的風某省市場風險，對于這類風險，集團可以采取積極利用或適度承擔的態(tài)度一般情況下，純粹風險沒有獲利的可能，只會給集團帶來損失，對于這類風險，集團可以采取堅決避免的態(tài)度戰(zhàn)略趨同對于符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的風險，如投資風險,集團可以采取積極利用的態(tài)度對于不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的風險，如某省市場風險,集團應該采取堅決避免的態(tài)度管理能力對于集團管理能力較強的風險，如投資風險,集團可以采取積極利用的態(tài)度對于集團管理能力較差的風險，如業(yè)務模式風險,集團可以采取適度承擔的態(tài)度全面風險管理流程之風險偏好戰(zhàn)略措施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織變革兼并購活動分包或轉(zhuǎn)包結(jié)盟流程優(yōu)化全面質(zhì)量管理6西格瑪遠期合約傳統(tǒng)保險金融衍生品風險準備金

運營措施風險理財剩余風險風險總量風險接受首先考慮在戰(zhàn)略上規(guī)避風險；平衡風險管理收益與成本，對各類風險選擇風險規(guī)避、風險控制、風險轉(zhuǎn)移或風險接受等手段；設立風險準備金，并重新對產(chǎn)品和服務進行定價。風險承受度全面風險管理流程之風險應對策略全面風險管理流程之風險管理解決方案收集外界信息閱讀分析報告測驗檢驗過程審計全面風險管理信息系統(tǒng)風險戰(zhàn)略控制風險理財組織職能信息框架風險評估監(jiān)控改進實施風險戰(zhàn)略+各管理主體定期監(jiān)督檢查風險和風險管理情況；根據(jù)成本與效益的平衡確定監(jiān)控頻率。持續(xù)改進風險管理體系和基本流程以及各種相關制度。提交風險監(jiān)控、改進報告以及評價建議報告；內(nèi)審部門或外部機構(gòu)每年至少一次的審核評價。實施監(jiān)控持續(xù)改進報告全面風險管理流程之風險管理的監(jiān)控改進參見《指引》第六章企業(yè)各單元在全面風險管理中的作用風險管理初始信息的收集與監(jiān)控（流程與外部信息）基于工作職責進行的風險間的關聯(lián)關系分析基于工作職責所進行的風險評估、跨部門信息的索取與提供風險管理策略與解決方案的建議風險管理解決方案的執(zhí)行目錄12345導入企業(yè)全面風險管理流程介紹 初始信息收集的途徑和方法重大風險類別的確定重大風險管理策略和解決方案的制定初始信息收集的途徑——收集與外部收集初始信息收集的總體思路信息收集基礎工作風險辨識流程目錄梳理流程權(quán)重評價風險分類框架收集風險初始信息流程風險辨識非流程風險辨識流程目錄梳理流程權(quán)重評價風險分類框架收集風險初始信息流程風險辨識非流程風險辨識初始信息收集基礎工作-流程分析信息收集基礎工作風險辨識流程活動間的邏輯關系活動的實現(xiàn)方式活動的承擔者活動完成一項目標和任務而進行的相關活動體現(xiàn)工作之間傳遞和轉(zhuǎn)移的關系企業(yè)流程的概念企業(yè)流程，是指為完成某一項目標和任務而進行的一系列相關活動的有序集合。由活動、活動間的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔者四個要素組成，是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關系。流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”。4.動態(tài)性由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關系開。3.整體性至少兩個活動組成。流程，顧名思義有一個“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關系，才能進行流轉(zhuǎn)。2.內(nèi)在性包含于所有事物或行為中?？梢杂眠@樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值?！?.目標性有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務，可以是一次及時的產(chǎn)品送達等。流程的特征5.層次性流程目錄梳理的幾個步驟流程目錄梳理包括主要五步驟

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451第一步整理流程目錄目的對本部門/分子公司的管理和業(yè)務流程及其管理狀況有初步的了解主要工作辨識本部門/分子公司的管理和業(yè)務流程及配套的管理制度文件，并對其有效性及是否需要修改做大致的判斷工具模版

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451注

意事

項是制度本身流于形式，還是疏忽或缺失流程？1.有制度沒有流程是編寫能力不足，或是制度外的流程難以規(guī)范？2.有流程沒有制度流程名稱注意適度細化，保持唯一性3.一流程對應多制度避免分類趨于過細，亦要避免趨于過寬4.一制度對應多流程跨部門的制度文件，需保持協(xié)調(diào)溝通，不缺不濫5.一流程跨多部門第一步整理流程目錄第二步流程分級歸類 目的確立公司流程分級體系主要工作對現(xiàn)有的流程三層分級情況進行評價和確認注意事項

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451第三步流程權(quán)重進行評價目的通過設置權(quán)重對流程的重要性進行判斷，確定下一步的工作重點主要工作對每一個三級流程進行權(quán)重評價涉及部門所有職能部門和分子公司

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451第三步流程權(quán)重進行評價-續(xù)流程權(quán)重評價評價維度評價標準

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451第四步填寫流程目標和范圍目的對流程相關信息的進一步補充，為下一步流程風險分析做準備主要工作按部門填寫流程的目標和范圍注意事項

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451人力資源部部門管理和業(yè)務流程目錄表業(yè)務室名稱序號流程名稱制度名稱現(xiàn)行制度是否有效、是否需要修改人員管理科1勞動關系管理勞動合同管理程序有效2員工行為規(guī)范管理規(guī)定需修改3員工獎懲管理規(guī)定需修改4員工滿意度管理工作程序有效首先，根據(jù)已完成的各部門的管理和業(yè)務流程目錄表，

提取以下幾項內(nèi)容:示例第五步錄入風險系統(tǒng)

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451小結(jié)流程目錄梳理包括主要的5個步驟：

整理流程目錄流程分級歸類流程權(quán)重評價填寫流程目標和范圍錄入風險系統(tǒng)23451初始信息收集的步驟初始信息收集包括5個步驟

定義初始信息框架明確信息收集標準明確部門

職責

明確時間安排信息匯總與確認23451收集初始信息的目的整個風險管理的第一步，在企業(yè)開展風險評估工作之前，首先需要收集風險和風險管理相關的、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預測，作為風險評估的準備。旨在協(xié)助企業(yè)業(yè)務單位及職能部門于主要風險領域內(nèi)清楚了解企業(yè)的目標、相關業(yè)務流程、各重大業(yè)務流程的關鍵成功因素及績效指標,行業(yè)競爭優(yōu)勢，以及企業(yè)及行業(yè)競爭對手的重大損失事件案例分析等。這些信息與潛在風險驅(qū)動因素有著重大關系。第1步定義初始信息框架風險分類有5大類一級風險，60大類二級風險。風險一級分類戰(zhàn)略風險財務風險運營風險市場風險法律風險風險二級分類政治風險政策法規(guī)風險宏觀經(jīng)濟風險行業(yè)前景風險競爭對手風險

…計劃預算風險財務核算風險資金管理風險現(xiàn)金流風險應收帳款風險

…研發(fā)管理風險技術應用風險人力資源風險產(chǎn)品設計開發(fā)風險…利率風險匯率風險某省市場風險產(chǎn)品價格風險…法律糾紛風險法律合規(guī)風險報告合規(guī)風險風險環(huán)境保護風險…具體的風險點風險1風險2風險3風險4風險5風險6風險7風險8風險9風險10風險11風險12風險13風險14風險15戰(zhàn)略風險案例韓國三星CAGR:年增長率數(shù)據(jù)來源：GoingAsiaGlobalChampions，某著名企業(yè)&pany韓國三星現(xiàn)在是家喻戶曉的品牌。但在90年代，它還只是局限于韓國的國內(nèi)家族企業(yè)。三星在90年代后制訂全球化的戰(zhàn)略，通過業(yè)務整合、資產(chǎn)剝離（如剝離集團最早的制糖廠及多家盈利企業(yè)；對高管團隊進行整合，大批提拔低層經(jīng)理人員）等戰(zhàn)略。到2005年，三星某省市場價值方面超過了行業(yè)的領導者索尼市場價值(單位：10億美元)1.1戰(zhàn)略風險信息收集戰(zhàn)略風險是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實施上出現(xiàn)錯誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當?shù)恼{(diào)整，從而導致經(jīng)濟上的損失。包括宏觀政策及形勢把握風險；常見的戰(zhàn)略風險有：新產(chǎn)品推廣策略風險某省市場開發(fā)投入風險、并購風險等。戰(zhàn)略風險需收集的初始信息戰(zhàn)略風險信息的收集渠道國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；科技進步、技術創(chuàng)新的有關內(nèi)容；市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性本企業(yè)主要客戶、供應商及競爭對手的有關情況；與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距；本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關依據(jù)；本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)。外部渠道國家、行業(yè)宏觀政策與信息的發(fā)布平臺和網(wǎng)絡；新聞、媒體報道幾及專業(yè)機構(gòu)的出版物；商業(yè)伙伴（客戶、供應商）提供的戰(zhàn)略信息；私人商業(yè)與社會網(wǎng)絡等。渠道會議紀要及戰(zhàn)略分析報告；以往戰(zhàn)略決策的成功案例及重大偏差；企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃等決策信息；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的控制機制。財務風險案例四川長虹是中國最大的家電制造商之一；由于在對外貿(mào)多關注爭奪某省市場份額，2002年前后，在無法收回海外代理商貨款的情況下，仍然向海外發(fā)貨，忽視應收賬款壞賬風險；四川長虹在1998年至2003年間創(chuàng)造利潤人民幣33億元，卻遭受39億元的海外欠款，最終不得不于2004年在美國向海外代理商提起訴訟，開始了長達一年半的跨國訴訟；2006年4月四川長虹為盡早結(jié)束無休止的跨國訴訟與代理商簽訂和解協(xié)議，預計可收回應收賬款金額僅為人民幣13.6億元。四川長虹財務風險案例公司風險來源估計損失中國遠洋運輸衍生品39.5億中國中鐵外匯衍生品19.39億中國鐵建外匯衍生品7.8億元中海發(fā)展外匯衍生品4100萬中遠航運大宗商品4000萬深南電A原油期貨未知結(jié)果公司風險來源估計損失東方航空航油套保62億某著名企業(yè)泰富澳元套保155億港幣中國國航航油套保68億江西銅業(yè)銅期貨1.7億寶勝股份期貨5700萬國泰航空航油套保76億港元1.2財務風險信息收集財務風險是指融資安排、會計核算與管理以及會計或財務報告失誤而對企業(yè)造成的損失，資金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流風險、會計核算與流程的風險、會計及財務報告風險等。財務風險需收集的初始信息財務風險信息的收集渠道負債、或有負債、負債率、償債能力；現(xiàn)金流、應收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉(zhuǎn)率；產(chǎn)品存貨及其占銷售成本的比重、應付賬款及其占購貨額的比重；制造成本和管理費用、財務費用、營業(yè)費用；盈利能力；成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務中曾發(fā)生或錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)；與本企業(yè)相關的行業(yè)會計政策、會計估算、與國際會計制度的差異與調(diào)節(jié)等。外部平臺1.ThomsonResearch

一個提供公司公告、研究報告、財務某省市場預計、盈利預測的平臺。其覆蓋面高達全球三萬家公司。2.Bloomberg一個提供即時財經(jīng)信息的平臺專業(yè)機構(gòu)出版報告－定期出版關于財務會計的報告渠道控制系統(tǒng)全面預算系統(tǒng)市場風險案例90年代，百富勤原是亞洲(除日本外)的最大投資銀行。90年代末，百富勤沒有充分意識到新某省市場的風險，并且低估了利率和匯率波動的風險，集中大量投資于印尼某省市場。在亞洲金融風暴的沖擊下，百富勤在短短一年內(nèi)出現(xiàn)入不敷出，至1999年1月宣布破產(chǎn)。香港百富勤公司某省市場風險信息收集市場風險某省市場等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險，包括商品價格與物資供應風險，客戶、供應商信用風險，稅收風險，利率、匯率風險，競爭風險等。市場風險需收集的初始信息市場風險信息的收集渠道產(chǎn)品或服務的價格及供需變化；能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格變化；主要客戶、主要供應商的信用情況；稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化；潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況。外部平臺信用評級機構(gòu)報告：大公、鄧白氏－獲取任一企業(yè)的資信報告政府行業(yè)信息：信息產(chǎn)業(yè)部定期發(fā)放有關通信行業(yè)業(yè)務總量和業(yè)務收入,用戶發(fā)展,某著名企業(yè)業(yè)務收入構(gòu)成專業(yè)某省市場調(diào)研報告與競爭對手分析報告平臺企業(yè)某省市場信息與情報收集機制客戶關系管理系統(tǒng)企業(yè)信用管理制度及損失事件利率、匯率的敏感性分析運營風險案例—三鹿奶粉事件2008年9月11日晚，中國衛(wèi)生部官方網(wǎng)站披露，近期地報告多例嬰幼兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石病例，患者多有食用三鹿嬰幼兒配方奶粉歷史，高度懷疑三鹿嬰幼兒配方奶粉已被三聚氰胺污染。同一時間，三鹿集團宣布召回8月6日前生產(chǎn)的配方奶粉。此前兩天也就是9月9日，新西蘭駐華大使將三聚氰胺污染事件告知中國外交部，外交部轉(zhuǎn)告中國衛(wèi)生部和國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局，質(zhì)檢總局調(diào)查組與當日下午開赴三鹿集團。同年6月初，江蘇媒體報到：南京某醫(yī)院收治腎結(jié)石癥狀患兒達15人；7月中旬，中國衛(wèi)生部已經(jīng)接到嬰幼兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石病例突然增多的報告，相關報告懷疑并因為嬰幼兒配方奶粉。事后核實，三鹿集團自檢查出三聚氰胺污染的事件與國務院調(diào)查組公布的時間一致，即2008年6月。運營風險案例—三鹿奶粉事件8月2日，三鹿集團將相關事件報告給某省市政府。上報前，三路集團已經(jīng)報請董事會，合資方新西蘭恒天然集團的董事建議公開召回，但未獲通過。數(shù)周后，恒天然集團向新西蘭政府報告，新西蘭總理HelenClark指令駐華使館告知中國外交部。三鹿集團董事長試圖期前力挽狂瀾，救活已然服務40余年的三鹿集團。-2008年7月1日前，三鹿集團已經(jīng)停產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉。-2008年8月6日，三鹿集團購進三聚氰胺檢測儀器，意欲堵上

奶源漏洞。1.4運營風險信息收集運營風險是指企業(yè)流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經(jīng)濟損失。包括企業(yè)產(chǎn)品與營銷風險、管理風險、業(yè)務流程與信息系統(tǒng)風險、企業(yè)風險管理現(xiàn)狀與能力等運營風險需收集的初始信息運營風險信息的收集渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)；新市場某省市場營銷策略，包括產(chǎn)品或服務定價與銷售某省市場營銷環(huán)境狀況等；企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗；期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務中曾發(fā)生或失誤的流程和環(huán)節(jié);質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或失誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)；因企業(yè)內(nèi)外部人員的道德風險致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈；給企業(yè)造成損失的自然災害以及除上述有關情形之外的其他純粹風險；對現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力；外部平臺行業(yè)信息網(wǎng)絡與平臺：如中油網(wǎng)探討石油科技,安全知識,能源供應的廣泛問題；行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他溝通平臺（如年會）；平臺企業(yè)主要業(yè)務流程，如產(chǎn)品某省市場策略制定、銷售、采購、售后服務、金融衍生品業(yè)務等；企業(yè)重大安全環(huán)保事件案例；對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機制與報告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等法律風險案例—GE收購新華工程2001年底，新華集團擬將控股企業(yè)新華某省市，籌劃階段，多家國際公司表達了合作愿望，新華集團考慮到GE沒有自己的DCS產(chǎn)品，且希望GE能將打某省市場。2004年12月，GE以其子公司GE太平洋”為買方與新華集團簽訂協(xié)議持有新華工程90%的股份，新華集團保留10%的股份。2005年3月31日雙方股權(quán)交之后，GE太平洋將轉(zhuǎn)讓價款的27.3%作為托管金，保留在了花旗銀行賬戶里，這筆在2007年3月31日付給新華集團。2007年3月7日，GE公司以軟件、環(huán)保等原因，及未披露的重大合同、潛在的稅務責任、違反不競爭不干擾義務等事項向新華集團索賠不少于1261萬美元，已超出托管金總額。GE向托管銀行發(fā)出指示，要求托管銀行從托管金中支付上述索賠款。同時，新華集團向托管銀行發(fā)出了異議證明。該筆托管金被銀行凍結(jié)。法律風險案例—GE收購新華工程收購新華工程后，根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的新華集團的不競爭義務，新華集團徹底退出了當年從事的發(fā)電業(yè)務，轉(zhuǎn)而開拓環(huán)保、軌道交通等領域。GE并沒有如其承諾，將新華工程國產(chǎn)的DCS推某省市場；某省市場，GE也在用新品牌代替原有的“新華”品牌；新華工程也不再與新華集團的部分子公司續(xù)簽采購合同。也拒不按照新華工程的公司章程規(guī)定進行利潤分配。新華集團由于輕信GE的籠統(tǒng)承諾，沒有把承諾的內(nèi)容具體化，使之具有可執(zhí)行性，讓自己陷入了被動。"比如GE在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中承諾了促進新華工程產(chǎn)品出口的義務，但這項義務沒有具體時間和數(shù)量上的要求，更沒有違約責任的約定；這樣的條款形同虛設，根本起不到應有的作用?！北M管GE與新華集團雙方的初衷都是想把企業(yè)做得更好，而當我們深入事情的細節(jié)，在這場博弈中，中某著名企業(yè)業(yè)由于對國際商業(yè)規(guī)則的陌生、對國外大公司的盲目信任，使自己處處陷于被動。1.5法律風險信息收集法律風險是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關者的權(quán)益，而導致企業(yè)遭受經(jīng)濟或聲譽損失的風險。包括國內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策。員工道德操守、重大協(xié)議與合同的遵守與履行、法律糾紛、法律風險需收集的初始信息法律風險信息的收集渠道國內(nèi)外與本企業(yè)相關的政治、法律環(huán)境；影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策；員工道德操守的遵從性；本企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關貿(mào)；本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況；企業(yè)和競爭對手的情況外部平臺政府、專業(yè)與行業(yè)網(wǎng)站與溝通平臺；專業(yè)機構(gòu)的調(diào)研與分析報告；法律糾紛事件案例；平臺企業(yè)法律部或外聘法律專家企業(yè)合同條款法律審批流程；企業(yè)法律糾紛事件；企業(yè)保護與管理流程；員工道德行為準則的制度、發(fā)布、培訓及監(jiān)督機制示

例第2步明確信息收集的標準由于信息的多樣性及涉及部門與單位的廣泛性，應當建立規(guī)范流程與標準模板，便于對信息進行系統(tǒng)篩選、提煉、對比、分類和組合。制訂信息收集的標準，可以通過討論、外部溝通等方式獲取信息收集標準。第3步

明確職責與分工問題：哪些相關人員應該負責收集風險管理初始信息？——信息收集的工作不管是要落實與部門，更為關鍵的是要落實于崗位，只有從崗位進行風險管理相關的培訓和具體工作的實施，風險管理工作才是真正意義上的落到實處。問題：由誰負責對初始信息進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合？——職能部門與業(yè)務單位對相應的風險信息有比較清楚的了解，有責任對于部門所涉及的信息進行加工，以便開展下一步的風險評估工作3.1角色與分工示例以戰(zhàn)略風險為例戰(zhàn)略風險信息建議負責部門國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃發(fā)展部，企業(yè)監(jiān)管部科技進步、技術創(chuàng)新的有關內(nèi)容生產(chǎn)技術，研發(fā)部

市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求市場部，客戶服務部與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性規(guī)劃發(fā)展部，企業(yè)管理部，對外合作部本企業(yè)主要客戶、供應商及競爭對手的有關情況市場部,采購部，客戶服務部與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距市場部，客戶服務部本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關依據(jù)財務部，規(guī)劃發(fā)展部，資本運營部本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)資本運營部

第4步明確時間安排

根據(jù)企業(yè)風險評估的周期，可以作為年度業(yè)務計劃或預算的一個重要組成部分，也可以和風險與控制自我評估周期相配合（年度或半年度）。

信息收集應該是一個廣泛、持續(xù)的過程，因此可以考慮融入到日常的工作當中，保證信息收集的及時性，提高風險應對能力。

第5步信息匯總和成果確認企業(yè)于五個主要風險領域（包括戰(zhàn)略、某省市場、運營和法律）面對的風險分類目錄企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)的財務摘要并購活動對企業(yè)的重要性損失事件案例及分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標各重大業(yè)務流程的目標,關鍵成功因素,關鍵績效指標等企業(yè)架構(gòu)圖根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務流程模型企業(yè)面對的挑戰(zhàn)風險管理初始信息的工作成果至少包含以下內(nèi)容，作為下一步風險評估工作的基礎。02-02風險分類結(jié)構(gòu)02-03初始信息收集表02-04初始信息匯總表風險管理初始信息工作成果內(nèi)容企業(yè)資料行業(yè)實務客戶選擇、保留及管理產(chǎn)品或服務定價產(chǎn)品或服務素質(zhì)新產(chǎn)品或服務研發(fā)或改善供應鏈人才資源財務業(yè)績損失事件案例及分析企業(yè)于五個主要風險領域（包括戰(zhàn)略、某省市場、運營和法律）面對的風險分類目錄企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)的財務摘要并購活動對企業(yè)的重要性損失事件案例及分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標各重大業(yè)務流程的目標,關鍵成功因素,關鍵績效指標等企業(yè)架構(gòu)圖根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務流程模型企業(yè)面對的挑戰(zhàn)風險管理初始信息的工作成果可以包含以下內(nèi)容，作為下一步風險評估工作的基礎。收集初始信息風險評估制訂風險管理策略風險管理解決方案風險管理監(jiān)督與改進全面企業(yè)風險管理循環(huán)風險管理初始信息-總結(jié)“實施全面風險管理，企業(yè)應廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風險和風險管理相關的、外部初始信息?！保心持髽I(yè)業(yè)全面風險管理指引第十一條目錄12345導入企業(yè)全面風險管理流程介紹 初始信息收集的途徑和方法重大風險類別的確定重大風險管理策略和解決方案的制定初始信息收集的途徑——收集與外部收集外部初始信息收集的主要方法初始信息收集方法（1/6）PEST分析法PEST通常是用來幫助企業(yè)分析外部宏觀環(huán)境的一種方法政治Political

經(jīng)濟Economic社會Social

科技Technological

初始信息收集方法（2/6）將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素關鍵因素是否具備與是否變更是判斷公司戰(zhàn)略風險的重要因素

運某省市場的原則分析整某省市場，找出關某省市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，確定關鍵成功因素KSF（Keysuccessfulfactors）分析模型比較法初始信息收集方法（3/6）進一步的分析工具Character

特點Capacity容量Capital資產(chǎn)Conditions條件petive競爭advantage優(yōu)勢NPVCashflowROIC

……5C模型評估企業(yè)實施投資并購的項目風險供應商購買者替代者企業(yè)潛在的進入者企業(yè)競爭企業(yè)購買者競爭者互補者供應商波特五力模型ValueNet初始信息收集方法（4/6）初始信息收集方法（5/6）優(yōu)勢

strengths劣勢

weaknesses

機會

opportunities威脅

threatsSWOT分析法，即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學出初始信息收集方法（6/6）第四步第三步第二步第一步將結(jié)果在SWOT分析圖上定位確認企業(yè)關鍵能力和關鍵限制確認企業(yè)外部環(huán)境的變化確認當前的戰(zhàn)略目錄12345導入企業(yè)全面風險管理流程介紹 初始信息收集的途徑和方法重大風險類別的確定重大風險管理策略和解決方案的制定風險評估的三個步驟查找企業(yè)各業(yè)務單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務流程中是否有風險，有哪些風險風險辨識對辨識出的風險及其特征進行分析和描述風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生的條件風險分析評估風險對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響程度、風險的價值等風險評價風險評估給企業(yè)帶來的優(yōu)勢進行風險評估的工作可以提高管理層和員工的風險意識，并明確風險管理的職責；引入共同的風險語言；評估風險應涵蓋企業(yè)的戰(zhàn)略、某省市場、運營及法律風險層面，并確定這些風險會給企業(yè)帶來的影響；評估能影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的最重大的風險；評估任何能損害企業(yè)名聲的“突發(fā)事件”；決定企業(yè)“下一步”該如何管理及監(jiān)督重大的風險的風險。風險判定的標準未來不確定性對目標的影響風險同時滿足這三個特性是判定一件事情是否是風險的唯一標準風險辨識的工作目標確保企業(yè)所面臨的主要風險都能夠被識別，至少確保重要重大風險沒有遺漏確保所識別的風險是企業(yè)真正的風險點，而且能夠針對性地采取措施，從而給企業(yè)帶來價值完整準確提示1：寧濫無缺提示2：考慮未來、不確定性、影響風險辨識成果——風險清單風險評估辨識分析評價123為什么發(fā)生發(fā)生的可能性風險發(fā)生后的損害程度風險評估方法定性方法：問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法：統(tǒng)計推論(如集中趨勢法)、計算機模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹分析等。風險評估常用的技術方法一、風險坐標圖風險坐標圖是把風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系）。繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優(yōu)先順序和策略。風險管理常用的技術方法二、蒙特卡羅方法蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數(shù)學方法。該方法用來分析評估風險發(fā)生可能性、風險的成因、風險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。三、關鍵風險指標管理一項風險事件發(fā)生可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發(fā)生的關鍵成因指標進行管理的方法。四、壓力測試壓力測試是指在極端情景下，分析評估風險管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。風險評估標準風險評估標準是風險評估時所使用的量度風險發(fā)生可能性和影響程度并打分的標準在什么樣的情況下我們認為風險發(fā)生的可能性打分是1，2，3，4，或者是5？在什么樣的情況下我們認為風險一旦發(fā)生以后對企業(yè)的影響打分是1，2，3，4，或者是5

？風險發(fā)生可能性評估標準-續(xù)案例風險損害程度評估標準案例風險損害程度評估標準-續(xù)案例風險水平風險水平定義為風險發(fā)生的可能性打分與風險對企業(yè)的影響程度打分的乘積。風險發(fā)生的可能性打分風險對企業(yè)的影響程度打分風險水平=X風險水平綜合了風險發(fā)生的可能性和風險對企業(yè)的影響程度。在判斷企業(yè)應當關注那些風險時，風險水平比單考慮風險發(fā)生可能性或者對企業(yè)的影響程度更合理。一個風險的風險水平越高，企業(yè)越應當關注該風險！風險評估標準的使用示例分析打分風險發(fā)生可能性打分（1~5分)風險發(fā)生影響程度打分（1~5分)計算風險水平3412示例：以原材料（鋼材）價格上漲風險評估為例經(jīng)過對某省市場的深度分析，判斷未來一年內(nèi)鋼材漲價的概率是30%~70%鋼材漲價對一年的整車制造成本的影響在5000萬到1億之間假設使用第19頁的風險評估標準風險坐標圖法—續(xù)一對風險發(fā)生可能性的高低和風險對目標影響程度進行定性或定量評估后，依據(jù)評估結(jié)果繪制風險坐標圖。如：某公司對9項風險進行了定性評估，風險①發(fā)生的可能性為“低”，風險發(fā)生后對目標的影響程度為“極低”；……；風險⑨發(fā)生的可能性為“極低”，對目標的影響程度為“高”，則繪制風險坐標圖如下：

極高⑥

高②⑧

中等⑤③

低①④⑦

極低⑨可能性

極低低中等高極高影響程度風險坐標圖法—續(xù)二如某公司對7項風險進行定量評估，其中：風險①發(fā)生的可能性為83%，發(fā)生后對企業(yè)造成的損失為2100萬元；風險②發(fā)生的可能性為40%，發(fā)生后對企業(yè)造成的損失為3800萬元；…….；而風險⑦發(fā)生的可能性在55%到62%之間，發(fā)生后對企業(yè)造成的損失在7500萬元到9100萬元之間，在風險坐標圖上用一個區(qū)域來表示，則繪制風險坐標圖如下：1

可能性（%）

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●0.80.60.40.2風險7影響損失（億元）

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40201006080風險2風險1風險坐標圖法—續(xù)三繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優(yōu)先順序和策略。A區(qū)域承擔各項風險且不再增加控制措施B區(qū)域嚴格控制該區(qū)域各項風險且專門補充制定各項控制措施；C區(qū)域確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移該區(qū)域中的各項風險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。不同區(qū)域風險的應對策略風險坐標圖示例案例展示風險編號風險名稱可能性損失預期損失1004宏觀經(jīng)濟風險3.03

3.05

9.26

3001價格風險2.49

2.65

6.66

4010成本控制風險2.91

2.26

6.59

3008行業(yè)風險2.41

2.50

6.05

2001現(xiàn)金流風險2.28

2.61

5.94

2002應收帳款風險2.29

2.52

5.89

1002政策風險2.10

2.65

5.60

1005戰(zhàn)略管理風險2.11

2.64

5.60

3003匯率風險2.62

2.13

5.56

3002競爭風險2.31

2.30

5.30

3004市場需求風險2.38

2.23

5.24

4004管理模式風險2.33

2.18

5.11

4001人力資源管理風險2.26

2.16

4.99

4006項目管理風險2.22

2.23

4.99

2003資金管理風險1.96

2.24

4.49

1001投資風險1.74

2.52

4.42

4007流程管理風險1.92

2.03

3.92

2004融資風險1.92

1.98

3.81

3005原料供應風險1.93

1.97

3.80

4008信息管理風險1.90

1.97

3.74

3006某省市場風險1.70

1.47

3.68

4009產(chǎn)品質(zhì)量風險1.87

1.91

3.63

4012資產(chǎn)管理風險1.80

1.74

3.19

案例展示1宏觀經(jīng)濟風險2價格風險3行業(yè)風險4政策風險5投資風險6資金管理風險7安全環(huán)保風險8客戶管理風險目錄12345導入企業(yè)全面風險管理流程介紹 初始信息收集的途徑和方法重大風險類別的確定重大風險管理策略和解決方案的制定風險管理策略風險管理策略，指企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理工具的總體策略，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。企業(yè)應根據(jù)不同業(yè)務特點統(tǒng)一確定風險偏好和風險承受度，并據(jù)此確定風險的預警線及相應采取的對策。確定風險偏好和風險承受度，要正確認識和把握風險與收益的平衡，防止和糾正忽視風險，片面追求收益而不講條件、范圍，認為風險越大、收益越高的觀念和做法；同時，也要防止單純?yōu)橐?guī)避風險而放棄發(fā)展機遇。應定期總結(jié)和分析已制定的風險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷修訂和完善。其中，應重點檢查依據(jù)風險偏好、風險承受度和風險控制預警線實施的結(jié)果是否有效，并提出定性或定量的有效性標準。風險管理解決方案企業(yè)應根據(jù)風險管理策略，針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。方案一般應包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理及業(yè)務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應對措施以及風險管理工具(如：關鍵風險指標管理、損失事件管理等)。企業(yè)制定風險解決的內(nèi)控方案，應滿足合規(guī)的要求，堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，針對重大風險所涉及的各管理及業(yè)務流程，制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施；對其他風險所涉及的業(yè)務流程，要把關鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應的控制措施。風險管理策略與解決方案的意義固有風險與剩余風險固有風險=非常高剩余風險=低策略與方案（充分/有效）風險策略的制定

風險偏好

風險承受度?

描述企業(yè)對待?

描述企業(yè)能夠風險的基本態(tài)承擔的風險的投度和看法限度資風?

解決“企業(yè)愿?

解決“企業(yè)能險意承擔什么風夠承擔多大風險”的問題險”的問題

規(guī)避

轉(zhuǎn)移并購風險應對策略

控制

降低

接受風險策略制定（續(xù)1）?

企業(yè)愿意承擔

較大的投資規(guī)模接受投資規(guī)模相應策略措施降低接受避免投資收益?

企業(yè)不希望承擔

較低的投資收益率計劃投資規(guī)模超過投資能力的概率一級承受度：30%二級承受度：50%項目達到投資回報率基準值的概率一級承受度：100%二級承受度：90%

度量指標

管理策略核心指標承受意愿關鍵風險指標管理關鍵風險指標管理是對引起風險事件發(fā)生的關鍵成因指標進行管理的方法關鍵風險指標管理可以管理單項風險的多個關鍵成因指標，也可以管理影響企業(yè)主要目標的多個主要風險假設公司現(xiàn)在關心的主要目標是年度盈利指標影響年度盈利指標的風險因素有，包括年度銷售額、原材料價格、制造成本、銷售成本、投資收入、利息、應收賬款等關鍵風險指標的分解企業(yè)目標的實現(xiàn)要靠企業(yè)的各個部門和業(yè)務單元共同的努力，同樣，企業(yè)的指標要分解到企業(yè)的各個部門和業(yè)務單元。對于關鍵風險指標也是一樣但是，對于關鍵風險指標的分解要注意部門和業(yè)務單元之間的關系。這里的關鍵是從企業(yè)整體出發(fā)和把風險控制在一定范圍內(nèi)。切不可采用“最大化”的說法。比如，信用管理部門負責信用風險的管理，如果其強調(diào)最小化信用風險，緊縮信用，則會給負某省市場占有率和某省市場和銷售部門造成傷害，從而影響公司整體目標的實現(xiàn)對于關鍵風險指標的分解，要兼顧各部門和業(yè)務單元的訴求。一個可行的方法是在企業(yè)的總體領導和整體戰(zhàn)略的指導下進行部門和業(yè)務單元間的協(xié)商量化風險指標具體操作步驟：

分析風險成因，從中找出關鍵成因。將關鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風險事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時該成因的具體數(shù)值。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，認定影響盈利的主要風險是信用風險，其代表性的風險事件是客戶還款不及時，導致應收賬款大量增加進一步量化，得到月度壞賬損失額、每日未回收的應收賬款和客戶結(jié)構(gòu)變化率等三個量化指標，并得出預警值建立預警系統(tǒng)具體操作步驟：以該具體數(shù)值為基礎，以發(fā)出風險預警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關鍵風險指標建立風險預警系統(tǒng)，即當關鍵成因數(shù)值達到關鍵風險指標時，發(fā)出風險預警信息0204060801001月2月3月4月月度壞賬損失額135萬150萬每日應收未收賬款167萬190萬客戶結(jié)構(gòu)變化率