人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例

五金制品企業(yè)的人力資源規(guī)劃

馮如生幾天前才調到五金制品企業(yè)日勺人力資源部當助理，就接受了一項緊迫日勺任

務，規(guī)定他在10天內提交一份我司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理

工作已經數(shù)年，但面右桌上那一大堆文獻、報表，不免一籌莫展。通過幾天的整頓和苦

思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關鍵原因：

首先是我司現(xiàn)實狀況。它共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職工143

人，基層與中層管理干部79人，工作技術人員38人，銷售員23人。另一方面，據(jù)記

錄，近五年來職工的平均離職率為4覽沒理由估計會有什么變化。不過，不一樣類別的

職工口勺離職率并不一樣樣，生產工人離職率高達8%而技術人員和管理干部則只有

3%o再者，按照既定日勺擴產計劃，白領職工和銷售員要新增10%-15%,工程技術人員要

增5%-6齦中、基層干部不增也不減，而生產與維修日勺藍領工人要增長5機有一點特殊

狀況要考慮：近來當?shù)卣C布了一項政策，規(guī)定當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧

婦女和下崗職工。我司一直未曾故意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同

一種原則進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今日勺事實卻是，銷售員除一人是

女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其他也都是男的；工程師里只有

三個是婦女；藍領工人中約有11%婦女或下崗職工，并且都集中在最低層日勺勞動崗位

上。

馮如生尚有5天就得交出計?劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的

各類人員日勺人數(shù)以及怎樣貫徹市政府有關照顧婦女與下崗人員政策日勺計劃。此外，五金

制品企業(yè)剛開發(fā)出幾種有吸引力的I新產品，因此估計企業(yè)銷售額五年內會翻一番，馮如

生還得提出一項應變計劃以備應付此類迅速增長。

思索題：

1.老馮在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些狀況和原因？

2.他該制定一項什么樣日勺招工方案？

3、在預測企業(yè)人力資源需求時，他能采用哪些技術？

鼎文酒店集團的擴張

一、背景

鼎文酒店集團最初只是一家一般的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，

故迅速發(fā)展壯大一一原有賓館已經推倒重建成為一家五星級大酒店。集團在此嘗到甜

頭后，先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團只

是派去了總經理和財務部全班人馬，其他人員都采用當?shù)卣衅窰勺政策。由于集團認為服

務員輕易招到，并且簡樸培訓就可以上崗，因此只是進行簡樸日勺面試，只要應聘者長相

順眼就可以，同步，為了減少人工成本，服務員的工資比較低。

二、問題

趙某是集團新委派日勺下屬一家酒店日勺總經理，剛上任就碰到酒店西餐廳經理帶著

幾名熟手跳槽的事情，他匆匆叫來人事部經理商談此事，人事部經理滿口答應，立即處

理此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)既有的西餐廳服務員擺臺時把刀叉常常擺錯，

有時不懂得怎樣啟動酒瓶，領班除了長得順眼和會一味傻笑外，主線不懂得怎樣處理顧

客的I投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質H勺餐具，懷疑是服務員小

張偷FI勺，但目前已經找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)諸多東西都寫著丟失。

趙某很生氣，規(guī)定人事部經理解釋此事，A事部經理辯講解由于員工流動率太大，多數(shù)

員工都是才來不到10天的新手，餐廳經理、領班、保安也是如此，因此做事不純熟，

丟東西比較多。趙某忍不住問：“莫非顧客不投訴嗎？”人事部經理回答說：“投訴，

當然投訴，但沒關系，由于目前是旅游旺季，不會影響生意的?！壁w某對于人事部經理

日勺回答非常不滿意，又問詢了某些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經理常常隨意指使員工做多種事

情，例如接送人事部經理的兒子上下學、給他的妻子送飯等等。假如員工不服從，立即

開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血一一重新招聘一批骨干人員，于是給集團總部寫

了一份有關人力資源規(guī)劃日勺匯報，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增長培訓投

入。同步人事部經理也給集團總部寫了一份匯報，說趙某預算超支，還危言聳聽導致人

心惶惶，使管理愈加困難，并且違反了員工當?shù)鼗摺?/p>

思索題:

1.趙某的想法與否對的？酒店與否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？

2.趙某應當采用哪些措施以處理酒店目前面臨歐I問題？

3、酒店口勺人力資源規(guī)劃重點是什么？服務員與否需要進行規(guī)劃，或者等到需要

時再招聘？

4、趙某應當與什么人一起完畢酒店的人力資源規(guī)劃？在進行人力資源規(guī)劃的過

程中，會碰到哪些問題？

手忙腳亂的人力資源經理

1.背景：

D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名日勺食品制造商，企業(yè)最初

歷來不定什么計戈“，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定

計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘,

人數(shù)超編日勺就規(guī)定減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，由于一年中不時日勺有人升

職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，并且人力資源部也

不懂得應當多招多少人或者招什么樣口勺人，成果人力資源經理一年到頭的往人才市場

跑。

2.問題:

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊

急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適日勺人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經

理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最終勉強招到2名

已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)

經理又打給他說自己的企業(yè)已經超編了，不能接受前幾天分過去H勺5名大學生，人

力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來日勺，目前你又不要了！”

地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你目前才給我，目前早就不缺了?！比肆Y源

經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一種給

你？”……

3.分析：

諸多企業(yè)都出現(xiàn)過這種狀況,此前沒覺得缺人是什么大事情,什么時候缺人了，

什么時候再去招聘，雖然招來歐J人不是十分滿意，但對企.業(yè)時發(fā)展也沒什么大日勺影響，

因此歷來沒把時間和金錢花在這上面。雖然是在企業(yè)規(guī)模日益擴大后來，也只是每年年

初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重

視，認為中國人多的是，不也許缺人。導致這種現(xiàn)象日勺原因是：中國市場在20世紀90

年代此前處在機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、

快節(jié)奏成為中國企業(yè)日勺制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織

口勺人力資源進行長遠口勺規(guī)劃，雖然有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略口勺模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進

行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。

4.結論:

伴隨市場H勺日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸一一缺乏人才，

想要深入發(fā)展壯大、要長治久安必須依托源源不停日勺人才。不過，諸多企業(yè)僅限于缺人,

卻不懂得為何缺人，以及怎樣處理這一問題。

某企業(yè)職位分析、職位評價案例

A企業(yè)是我國中部省份口勺一家房地產開發(fā)企業(yè)。近年來，伴隨當?shù)亟洕难杆僭鲩L,

房產需求強勁，企業(yè)有了飛速日勺發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐漸發(fā)展為一家中型房地產開

發(fā)企業(yè)。伴隨企業(yè)的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增長，眾多的組織和人力資源管理問題

逐漸凸顯出來。

企業(yè)既有H勺組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的企業(yè)規(guī)劃，伴隨業(yè)務擴張的需要逐漸擴充

而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位

之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不停發(fā)生；有n勺部門埋怨事情太多,

人手不夠，任務不能準時、按質、按量完畢；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，

效率低下。

企業(yè)的人員招聘方面，用人部門給出的招聘原則住往往模糊，招聘主管往往無法

精確地加以理解，使得招來的I人大多差強人意。同步目前日勺許多崗位往往不能做到人事

匹配，員工的I能力不能得以充足發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。企業(yè)員

工的晉升此前由總經理直接做出。目前企業(yè)規(guī)模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基

層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經理H勺意見來做

出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的原因，有才能的人往往卻

并不能獲得提高。因此，許多優(yōu)秀RJ員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在

鼓勵機制方面，企業(yè)缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中H勺主觀性和隨意性非常嚴

重，員工日勺酬勞不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部常常可以聽到大家對薪酬日勺埋怨和

不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻H勺形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理H勺變革，變革首先

從進行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟怎樣開展、怎樣抓住職

位分析、職位評價過程中的要點，為企業(yè)本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證,

是擺在A企業(yè)面前H勺重要問題。通過本章H勺學習，你應可以對A企業(yè)的職位分析、職

位評價面臨歐J問題做出解答。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本

職位分析書籍之后，他們從其中選用了一份職位分析問卷，來作為搜集職位信息的工

具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經理手中，同步他們還在企業(yè)的內部網(wǎng)

也上發(fā)了一份有關開展問卷調查日勺告知，規(guī)定各部門配合人力資源部日勺問卷調查。

據(jù)反應，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經理手中，而沒有發(fā)下

去。諸多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手終。同步，由于大家都

很忙，諸多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思索，草草填寫完事。尚有諸多人在外

地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)一些較為重視這次調

查的員工反應，大家都不理解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術

語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。諸多人想就疑難問題向人力部進

行問詢，可是也不懂得詳細該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人日勺理解來進行

填寫，無法把握填寫的規(guī)范和原則。

一種星期之后,人力部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有

一部分問各填寫不全，一部分問卷答非所問，尚有一部分問卷主線沒有收上來。辛勞調

查的成果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。

與此同步，人力部也著手選用某些職位進行訪談。但在試著談了兒種職位之后，

發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。由于，在人力部，可以對部門經理訪談的人只有人力資源部經

理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同步，由于經理們都很忙，

可以寸把雙方的時間湊一塊，實在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩

個部門經理。

人力部的幾位主管負責對經理級如下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的狀況

卻出乎意料。大部分時間都是被訪淡日勺人在發(fā)牢騷，指責企業(yè)日勺管理問題，埋怨自己日勺

待遇不公等。而在談到與職位分析有關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右

而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結束之后，訪談人都反應發(fā)該職位的認

識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談丁大概1/3H勺職位。王經理認

為時間不能遲延下去了，因此決定開始進入項目的I下一種階段一一撰寫職位闡明書。

可這時，各職位的信息搜集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不

另覓它途。于是，他們通過多種途徑從其他企業(yè)中搜集了許多職位闡明書，試圖以此作

為參照，結合問卷和訪談搜集到某些信息來撰寫職位闡明書。

在撰寫階段，人力部還成立了幾種小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位

闡明,并且還規(guī)定各組在兩個星期內完畢任務。在起草職位闡明書日勺過程中，人力部日勺

員工都頗感為難，首先不理解別口勺部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不精確；另首

先，大家又缺乏寫職位闡明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費力。規(guī)定的時間快到了,

諸多人為了交稿，不得不急匆匆忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己日勺判斷，最終

成稿。

最終，職位闡明書終于出臺了。然后，人力部將成稿的職位闡明書下發(fā)到了各部

門，同步，還下發(fā)了一份文獻，規(guī)定各部門按照新的職位闡明書來界定工作范圍，并按

照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈

反對，諸多直線部門口勺管理人員甚至公開指責人力部，說人力部的職位闡明書是一堆垃

圾文獻，完全不符合實際狀況。

于是，人力部專門與有關部門召開了一次會議來推進職位闡明書的應用。人力資

源部經理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但成果卻恰恰相反，在會上,

人力部遭到了各部門的一致批評。同步，人力部由于對其他部門不理解，對于其他部

門所提的I諸多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議H勺最終止論是，讓人力部重新

編寫職位闡明書。后來，通過多次重寫與修改，職位闡明書一直無法令人滿意。最終，

職位分析項目不了了之。

人力部的員工在經歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開

始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”日勺東西，說起來挺好，實際上卻沒

有什么大用，并且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大企業(yè)，拿到中國日勺

企業(yè)來，主線就行不通。木來雄心勃勃的人力資源部經理也變得灰心喪氣，但他卻一直

對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該企業(yè)日勺職位分

析項目為何會失敗呢？

［案例討論與練習題］

1.試分析該企業(yè)為何決定從職位分析入手來實行變革，這樣口勺決定對的嗎?

為何？

2.請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實行過程中，該

企業(yè)存在著哪些問題？

3.該企業(yè)所采用的職位分析工具和措施重要存在著哪些問題？請用課程中日勺知

識加以分析。

2.某企業(yè)職位評價案例

A企業(yè)在進行了職位分析，獲取職位信息后來，著手進行職位評價，以確定職位的

相對價值。

為合理確實定職位相對價值，A企業(yè)成立了以人力資源部經理為首日勺職位評價小組,

并邀請了外部專家參與職位評價過程。在外部專家口勺提議下，A企業(yè)采用了國際通行的

IPE碼作為職位評價打勺工具，為保證職位評價工具的科學性，職位評價小組沒有對職位

評價方案進行修正。

A企業(yè)共有80多種崗位，有管理類、技術類、營銷類三種職位類別，職位評價小

組從中選擇了約30個崗位作為標桿，標桿崗位日勺選擇是按照縱向的職位等級進行選擇，

沒有考慮橫向職位類別的原因，這一疏漏為后來的I職位評價方案時擴展埋下了隱患。

為保證職位分析的公平性，A企業(yè)采用了三方評價的方式：上級評價占40%、專

家評價占30%、員工個人評價占30%、，職位評價方案下發(fā)后，立即在員工中引起了

較大日勺反應。首先由于事先沒有進行培訓，員工主線不理解進行職位評價日勺意義和作

用；另一方面，由于職位評價方案過于專業(yè)，員工很難對多種描述精確把握，通過一番

爭論，大家漸漸對職位評價失去了信任；最終由于個人對方案中的表述理解不一樣樣，

每個人對自己職位的評價都超過了常理，最為可笑的是企業(yè)行政文員對自己崗位的評價

得分居然超過了行政人事總監(jiān)。

通過這種方式搜集H勺職位評價數(shù)據(jù)當然不能使用，只有放棄這一途徑，采用人力

資源部門會同直接上級評價和專家評價的方式確認職位的價值。在這一評價的過程中，

碰到了一種致命的問題：技術類職位的評價的成果平均水平低于管理類職位，這一成果

顯然和企業(yè)倡導H勺薪資分派向技術人員傾斜的導向不相符合，而按照這一成果所得的薪

酬顯然不利于留住這些關鍵人員、通過七拼八湊，終于拿出了職位評價方案的草稿，

職位評價方案一經出臺，立即在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的成

果與其他職位進行對比，然后通過正式或非正式渠道向企業(yè)反應。職位評價小組通過仔

細審查，發(fā)現(xiàn)確實有諸多職位橫向對比有很大日勺出入，在職位評價的各維度上，各職位

也缺乏可比性，甚至出目前“溝通”維度上，人力資源部文員的得分比營銷部主管還要

高，這些顯失公平的地方，成為本次職位評價最為微弱的被襲擊環(huán)節(jié)，直接導致了職位

評價日勺最終失敗。

［案例討淪與練習題］

1.A企業(yè)職位評價過程中出現(xiàn)了哪些問題？為何A企業(yè)的職位評價最終會失

??？

2.在職位評價中，員工應有多大日勺參與程度，是不是應完全公開透明？

3.技術類職位應怎樣確定其酬勞水平？

4.職位評價的合用范圍是什么？

誰比誰重要

RB是一家專門生產襪子H勺企業(yè)，發(fā)展相稱迅速.通過23年的發(fā)展。已經由一種家

族式小企業(yè)成長為年銷額為15億元日勺集團企業(yè)。

為了適應外界瞬息萬變的競爭環(huán)境，企業(yè)己經認識到管理逐漸要向規(guī)范化、精細

化方向發(fā)展。近幾年企業(yè)持續(xù)導入IS09001:2023質量管理體系、SA8000.規(guī)范化管理

體系和基于戰(zhàn)略日勺人力資源管理體系，企業(yè)發(fā)展展現(xiàn)出了良好日勺態(tài)勢。

為了讓員工在企業(yè)內部合理流動，企業(yè)決定對某些崗位進行內部招聘。其中有一

種崗位是銷售管理部日勺銷售管理員崗位，諸多部門的人都來應聘。通過了若干輪的競爭,

一名采購部的采購員脫穎而出，最終獲得了勝利。這樣一來采購部又缺員了，人力資

源部又決定招聘，成果一名技術部的技術員去了采購部。

不過麻煩也隨之而來，采購部門的經理找到企業(yè)的人力資源經理訴苦。

“我們部門培養(yǎng)一種人很不輕易，由于我們企業(yè)使用的原材諸多，熟悉每個原材

料需要很長的時間，并且有諸多種混合材料。為了技術保密，混合材料是在外協(xié)廠家完

畢町一種新手要熟悉整個過程，一般需要花六個月到一年的時間，此外，采購員這個

崗位對人員的職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定非常之高，因此，我不但愿她去銷售管理部。不過銷售部日勺

工資比我們這里高，我又不能擋他人日勺路，這可難辦了。其實大家都懂得，銷售部的工

資高，工作又輕松，是企業(yè)最佳口勺崗位之一。但采購部的工作量很大，責任又重，但工

資要比銷售員低諸多。我覺得這是由于企業(yè)的工資政策不合理，才導致這樣的問題產

生。這已經是第三個人離開我們部門了，從你們搞內部流動開始，我早就預料到這樣日勺

問題遲早會發(fā)生。目前倒好，到我們部門來的技術部技術員，什么都不懂，害得我目前

工作都很難展開！”

技術部經理接著說：“我們也是，培養(yǎng)一-種技術員可比培養(yǎng)一種采購員和銷售員

困難多了，需要熟悉生產流程、設備性能、研發(fā)知識。但不懂得你們怎么搞的，采購

員、銷售員的薪水比我們技術員還高；我也沒措施留他，看來只有自己再慢慢培養(yǎng)

了?！?/p>

銷售管理部經理聽到傳聞后也去找人力資源經理，“聽說有人說我們部門不重要，

工作是不能光拿工作環(huán)境來說日勺，我們是不用出去跑，不過你懂得日勺，我們部門負責

客戶聯(lián)絡和客戶的信用管理。假如我們部門出了問題，我們的銷售就會受到很大的影響,

因此我們口勺責任也不輕。我們部門的工資水平高是應當?shù)?。我們需要一流的人到我F1勺

部門工作。既然搞了內部招聘，就該讓她到我們部門來工作。”

人力資源部經理被這件事情弄得非常煩惱。由于這個問題已經不是簡樸的一種內

部人才流動的問題，而是企業(yè)的政策導向、薪酬政策口勺問題。為此，企業(yè)專門召開了好

幾次會議來處理這個問題。在會上，大家公說公有理，婆說婆有理，都認為自己工作量

大,自己的部門最重要。

人力資源經理也不懂得怎樣處理

五指論大

第一場爭論

有一天.五根指頭聚在一起，討論誰是真正的老大。

大拇指驕傲地率先發(fā)言，說：“五根指頭中，我排在第一并且最粗大，人們在夸

獎最佳或體現(xiàn)杰出的時候，總是豎起我，因此老大非我莫屬！”

食指不認為然，急看辯解：“我才是老大，人們在吃飯時，假如沒有我支撐著，

主線就夾不了萊；此外，人們在指示方向H勺時候，也總是依托我。”

中指不屑地說：“要說我們中間誰是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最

修長，如同鶴立雞群，并且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老人日勺證明

嗎？”

無名指也不甘示弱，理直氣壯地講：“三位也未免太自大了，世上最寶貴的珠寶，

只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大?！?/p>

小指在一旁，只是靜默不語.四指諒訝地問道：“喂，你怎么不談淡你的見解，

莫非你不想做老大？”

“各位均有顯赫的地位，我人微言輕，只是人們在合十禮拜或打躬作揖的時候，

我是最靠近真理與對方的。”

就這樣五根指頭誰也沒有說服其他幾位，大家還是總覺得自己才是老大。

這個故事闡明：在現(xiàn)實社會中，每個人、每個崗位均有其存在口勺價值，人們總是

爭論所謂地誰大誰小，誰輕誰重日勺問題，假如不將他們放在一種特定H勺環(huán)境中，提供一

種共同的參照點，大家都說自己重要，也許每個人說日勺均有道理，但誰也不能說服誰。

第二場爭論

通過上次辯論后，五根指頭誰也沒有說服誰，大家都覺得很不爽，這一天，他們

又湊在了一起。

大拇指說：“兄弟們，上次我們爭了半天，雖說你們都不一樣意，但我覺得我還

是老大！”

其他幾根指頭聽了，異口同聲地說：“就你覺得自己是老大，我們還覺得我們才

是老大呢？”

這時候，一只螞蟻剛好路過，它聽到五根指頭日勺爭論，覺得非?？尚?，便笑看

說：“我覺得你們誰都重要，但要懂得誰更重要，我認為單靠你們這佯的爭論，是永遠

部不會有答案的?！?/p>

“那怎么辦才能有答案呢？"大拇指第一種搶先問道。

“我給你們講一種螞蟻王國的故事。在我們螞蟻王國里，有蟻后，有公蟻，有后

勤蟻，尚有工蟻。蟻后專門負責產卵，公蟻重點負責與蟻后交配，繁殖后裔，后勤蟻重

要負責食物保管和伙食提供，而工蟻負責外出尋衣食物。”

“你說這些與誰更重要有什么關系呢？”食指迫不及待地問道。

“在我們螞蟻王國，每種螞蟻的地位和享有的待遇與所負責的事情是有關的。首

先，我們會根據(jù)每種螞蟻H勺工作環(huán)境、工作責任和與否常常因外來敵人的襲擊而受到生

命的威脅等等緯度來評價哪種螞蟻更重要。然后再根據(jù)重要程度來確定各自的地位和待

遇?！?/p>

聽了螞蟻口勺一席話，幾根指頭茅塞頓開。他們決定去找?guī)追N共同的評估緯度來看

看究竟誰是老大。

最終，他們決定按照如下緯度來評估每根指頭日勺重要性：

（1）握東西H勺時候每根指頭H勺奉獻；

（2）吃飯時每根指頭的奉獻；

（3）每根指頭H勺長短；

（4）人們對每根指頭的使用頻率；

（5）……

就這樣，幾根指頭終于到達共識，桂照以上的幾種緯度進行評估。

不過，通過這樣評估究竟自己能排第幾位呢？每根指頭都在心里盤算著。

第三場爭論

聽了螞蟻日勺話。五根指頭花了整整一天的工夫，終于弄出了一種大家都公認的評

估模型。目前他們計劃根據(jù)這個模型來評估究竟誰是老大了。

評估緯度大拇指食指中指無名指小拇指

握東西於J時候每根指頭的奉獻53421

吃飯口勺時候每根指頭的奉獻35421

每根指頭日勺長短13542

每根指頭口勺粗細53421

人們對每根指頭的使用頻率35421

重要性指數(shù)171921126

重要性排名32145

很快，評估成果就出未了。但看了成果之后。大拇指第一種跳了起來。“怎么也

許？我排名只有第三呢？肯定是你們幾種在評估H勺過程中做了手腳.故意搞我！

”本來自鳴得意的I無名指也狠狠地說：“我也覺得這樣評估有問題，都是你們幾種，

要聽螞蟻的亂說八道，目前好了，搞得誰也不快樂?！?/p>

就這樣，大家你一言，我一語又開始懷疑螞蟻日勺提議，逐漸轉到了誰才是真正的

老大話題。

合法幾根指頭爭執(zhí)不休的時候，很少發(fā)言的小拇指說：“我覺得螞蟻的提議還是

挺好日勺，關鍵在于我們也許還沒有掌握螞蟻王國R勺詳細操作措施，我提議再將那只螞蟻

找來，由它輔導我們來做。”

就這樣，螞蟻又被請來了。

當螞蟻聽到指頭們的做法后，笑得差點沒喘過氣來。五根指頭更是讓螞蟻笑得不

知所措。

螞蟻告訴他們?！半m然你們懂得了操作措施，但主線還沒有掌握這種措施的使用

技巧。在我們螞蟻王國中，我們評估誰更重要的時候，除了設計幾種大家都公認的評估

緯度之外，我們還根據(jù)每緯度日勺重要性給其配上合適日勺權重；此外，在評估的過程中，

不僅我們不i樣日勺螞蟻要參與評估，同步為了公平起見，我們會邀請有關專家來參

與?！?/p>

五根指頭聽了，都覺得螞蟻說得非常有道理，決定讓螞蟻作為專家參與他們的評

估。

這下可搞定啦

在螞蟻的懂得下，五根指頭對本來自己設計的評估模型又進行了重新規(guī)劃，同步，

給不一樣日勺緯度根據(jù)重要性程度設計了權重。

并在此基礎上，他們又進行了重新評估。

評估緯度權重大拇指食指中指無名指小拇指

握東西的時候每根指頭的奉獻353421

吃飯口勺時候每根指頭的奉獻235421

每根指頭的長短113542

每根指頭日勺粗細153421

人們對每根指頭的使用頻率535421

重要性指數(shù)/4250492613

重要性排名/31245

看到上面日勺成果，雖然大拇指覺得還不是非常滿意，但究竟在這次評估日勺過程中

自己親自參與了，并且自己也非常承認目前的評估模型。

因此，五根指頭之間的爭論就這樣結束了。

松下企業(yè)招聘實錄

寬闊肅靜日勺天極網(wǎng)會議室里，人頭攢動，《二十一世紀人才報》為松下舉行的招

聘會正在這里舉行。一進大廳就可以看到醒目日勺條幅：“松下招聘專場”，通過簡樸日勺

時間安排簡介，招聘會正式開始了。

主考官通過一小時日勺單獨面談后，大家都匯集在大會議室內。正式日勺現(xiàn)場模擬活

動啟動。

第一回合：簡介

當記者踏進會議室時，活動已經開始。坐在會議室里大概有20個應聘者，他們正

在進行著自我簡介，每個人以最簡短日勺語言簡介自己，結束后來，主考官提出一種問

題：“簡介完后，誰能記住其中三個人的名字？”這個時候，只有兩個人舉手，然后把

三個人的名字報了出來。“誰能記住兩個？”此時又有三個人舉手?！罢l能記住其中五

個？”沒有人再把手舉起來。這一回合結束了。

不過記者卻深深地被主考官吸引住了。這似乎不像是老調重彈日勺面試方式，其中

充斥了種種的殺機，關鍵要看應聘者與否有這樣的素質。也許自我簡介是諸多場所下使

用的一種方式，不過又有多少人會記住剛剛那個人說了什么，只是一心想著自己怎樣簡

介自己更杰出和吸引人。卻不想，主考官要的就是這些反應。

第二回合：組織團體

當記者還在感慨不已時，下個環(huán)節(jié)又開始了。這個回合是要看大家日勺分工合作能

力。

這個時候，大家被分為兩組，在規(guī)定期間內，每個組要為自己日勺團體起一種名字，

選一種隊長，為自己譜一曲隊歌，還要定出自己隊伍的I口號?？此坪啒鉌句工作，卻要

甄別每個組合作口勺能力。這種游戲似乎讓每個在場的人又回到了童年時代。第一小組有

兩個女生，第二組是清一色男生。

第一組按照分工，開始了行動，先是選出自己口勺團體的領導，然后討論團體的名

字，完全忘掉了自己這個團體日勺人是來跟自己競爭職位的，而是融在了一起。一切定論

后，開始探討自己的隊歌和口號。為了可以讓自己的隊歌和口號更感人，這個組的隊長

先讓一種人負責開始思索，口號大家一起來商談。一切定局后，他們還扯開了嗓子練習

自己H勺隊歌。在旁邊觀看H勺記者也被這種氣氛感染了。這種眾心一致H勺場景非常感人，

況且是在招聘現(xiàn)場，而那些常規(guī)日勺面談、考試程序都被拋到了九甯云外。在這里，他們

仿佛就是同事，在做自己團體應當做的事情。

不過男性組似乎就有些令人驚訝，他們兩個一組，三個一伙時在探討著各自的話

題，也許他們討論的是同樣的話題，不過大家不是共同討論，而是分散。記者惟一的感

受：他們在面試，不過忘掉了主考官要考口勺是什么，而恰恰是面試的東西：分工協(xié)作。

直到主考官提醒他們?yōu)橹埂?/p>

合法第一組的人忘我地進行自己的隊歌排練時，主考官拿出一張殘缺的紙，問大

家：“你們有誰注意到我口勺這張紙缺了一箱？”

“我注意到了。”有幾種人回答。

“我懂得，由于你在面試我的時候把紙撕掉一角的?！逼渲幸环N男士說。

“那你們有無注意在你們面試坐的椅子的腿邊有個紙團，直到面試結束，都沒有

人把它揀起來?！?/p>

鴉雀無聲。

“好了，你們繼續(xù)吧?！?/p>

整個會場被一組的歌聲給渲染了，第二組口勺人也開始亮開了自己的嗓門。會場的

氣氛歡快愉悅，誰也不會想到這是在招聘，外面的人會認為這是在開文藝座談會。

第三個回合：建立團體

工作在主考官的帶領下，緊張有序且樂趣盎然H勺進行著。

隨即進入的現(xiàn)場模擬是建立自己的市場部的構造。根據(jù)市場的需求，制定出所需

要的職位，和職位功能，及適合這個職位日勺人所具有口勺素質。

看到他們日勺題目，記者想起自己在企業(yè)時所做日勺這個訓練，雖然工作了那么久，

也很少有人懂得自己所在職位的功能和所具有的素質。不過對企業(yè)來說，每個職位都要

起到一顆螺絲釘H勺作用，否則就是資源揮霍。因此，這些工作在招聘H勺時候就需要人力

資源部經理要做好，其實也是對他們日勺一種考驗。

這個模擬需要大量的紙，這時工作人員把紙分發(fā)到兩個桌上，但被主考官制止了，

說：“今天的工作，都需要我來做，誰要什么東西也要跟我說，其他人不能多做?！?/p>

紙被收了回來。

主考官在題板上寫了幾種字：資源是有限的，資源是無限的。

這其中的道理，但愿他們都能明臼。

討論完畢，需要每個組的隊長把自己的I構造圖畫到題板上。不過他們不懂得的是，

只有一支筆，誰先走到題板前，誰就先得到在題板上板書自己構造圖的機會。

靠近題板近來H勺第一組卻錯過了機會。

只好退下來。

第一組的隊長只好口述自己的構造圖。不過二組的人似乎并沒有認真地聽著對手

日勺方案，他們也許認為是說給主考官聽，跟他們沒有任何關系。不過卻不料，每一種細

節(jié)都是主考官要考的內容，今天的場景完全打亂了他們的陣腳。其中一種面試的人對記

者說，此前沒有這樣日勺場面，沒有想到是一種做游戲日勺方式。并且，這個模擬游戲里，

到處充斥殺機，并且這些不經意日勺細節(jié)卻關系到他們日勺命運。

“你們對第一組的機構有何問題？”主考官終于問到了他們沒有想到的問題。

眾人無有。

第四回合：挑選產品

主考官把三種產品給了兩個團體，讓他們選擇自己日勺產品，他們用自己日勺市場眼

光，挑選出一?種對市場更有沖擊力的產品。成果他們挑選H勺產品都是相似的。

隨之讓他們制定產品的方案。

兩個組立即進入工作狀態(tài)。

當他們聚精會神向做事時，主考官公布了一條新聞：翰林匯通過潛心研究，向市

場推出一款軟件，市場價是1000元，不過很快，清華同方推出同樣功能的產品，市場

價只有725元，因此，翰林匯的市場受到了重挫。為何呢？

他的話讓大家停止了一下，不過他日勺話一結束，他們又回頭研究自己的方案。

記者實在納悶，為何主考官在這個時候來打斷他們日勺思緒，并且是一種不有關H勺

信息。為此記者問了主考官。

他說：“這個信息聽起來是多出的，實際上，要看他們什么時候會意識到，他們

日勺產品是相似的，目前他們兩個組就如同兩個競爭對乎，不過他們有無注意對方在做什

么？有無觀測鄰桌在做什么，目前他們仿佛都沒有這樣做。由于你的市場方案是要根據(jù)

市場的動態(tài)來做的，要時刻觀測著競爭對手在做什么?！?/p>

記者恍然大悟。在記者的工作生涯中，經歷過兩個廠商H勺生死搏斗，目前想來，

這種保持競爭的意識要時刻存在，尤其是來應聘市場日勺人員。

佩服主考官的精明，不過也為這些人才們感到遺憾。

第五回合：市場推廣

一套詳細口勺市場推廣方案，能體現(xiàn)一種市場人員應當具有的最基本口勺素質也許今

天的方案并不是很優(yōu)秀，不過可以看出這個人日勺市場基本功、對他們來說是最重要的一

種環(huán)節(jié)。

在他們籌劃方案的時候，他們兩個組誰都沒有去注意對方的動態(tài)，更別說主考官

日勺行為了。

主考官在題板上寫了一行字：游戲規(guī)則一一制定者、執(zhí)行者。并且把這行字圈了

起來。

不過這行字在那里默默地被掛了半個小時.，都無人問津，更別說看它一眼。

主考官實在看不下去了，就問了他們一種問題：“你們當中有誰做過公關？”這個

時候就有人零星地站起來說“我做過”。

“在公關當中，有無人做過政府公關？”

“政府公關是要做日勺?！辈贿^似乎底氣局限性。

然后又開始了籌劃。

主考官無奈的搖了搖頭，自言自語地說了一聲：“我竭力了?！?/p>

觀測細節(jié)，不只是某個行業(yè)的從業(yè)人員應當具有的素質，而是在我們的生活中時

刻要使用H勺。更何況是在應聘。莫非這樣輕松H勺環(huán)境使他們放松了警惕嗎？

在這個游戲開始時，規(guī)則是由主考官制定了，可是卻沒有人理會主考官想要的是

什么，他日勺規(guī)則是什么。

做方案時仍然，假如不懂得這個市場的規(guī)則是什么，雖然再漂亮的方案，假如不

符合游戲的規(guī)則，照樣行不通。

主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是這個方案的I思緒和可執(zhí)行歐I程

度。

不管怎么樣，直到上午的活動結束，都沒有人去注意到競爭對手在做什么？也沒有

人關懷松下這個外來企業(yè)在進入中國市場時所面臨的政府公關。

第六回合：等待

時間在快樂且有壓力日勺氣氛中進行了二分之一。

12點到了，是大家午餐和休息H勺時候。主考官對他們說：“12:00-T3:00是午

餐時間，13:00正式開始。”

不過他對下面口勺服務人員說：“13；00-14；30之間，不容許給他們水喝，誰問

都說不懂得。就讓他們等?！?/p>

游戲更好玩了。

午飯回來后，看著一屋子坐著口勺人，一種都沒有動，仿佛在等待著抽獎號碼的公

布。

第七回合：逐一面談

14:30終于到了,

等待的成果是再等待。當別的人被主考官叫去面談時，他們剩余的還是等待。直

到下午17點才結束今天的招聘。氣氛仍然很熱烈，一成天的面試估計是前所未有的，

不過這樣長的時間，卻沒有任何一種人感到勞累，假如有日勺話，應當是這個主考官。

“這樣的招聘會是我第一次碰到，感到在里面學到了諸多東西，并且還交了這樣

多朋友。很幸運參與這樣H勺招聘會?！币环N即將離開現(xiàn)場日勺應聘者說。

［案例討論與練習題］

1.松下企業(yè)在這次招聘活動中采用了哪些措施？多種措施有什么長處和缺陷？

2.為何松下企業(yè)要采用這些措施？

3.松下企業(yè)的人員招聘重要考察候選人哪些方面的素質？

4.從松下企業(yè)日勺招聘過程中，你有哪些啟示？

案例一：小王的績效考核成果

企業(yè)年終n勺績效考核結束了，小王的績效考核分數(shù)低于他的同事小何。

小王和小何是同步應聘進入這家企業(yè)的，兩個人又被分派到同一部門，做著同樣

日勺工作。這是她們進入企業(yè)后接受的第一次績效考核，并且這一次的績效考核成果，也

許會影響到下一年度誰可以被提高的問題。

從進入這家企業(yè)開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并但愿自己的這一付出可以

得到上司的承認。并且，無論從學歷來講，還是工作能力方面，小王都自認為優(yōu)于小何,

這一考核成果令小王產生了困惑。

這時，鄰座的響了，鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進入這家企業(yè)

后很快的一種周末，她和小何都在加班，由于有事情需要請示領導，因此小何撥通了上

司家日勺。剛開始接日勺也許是上司家5歲日勺兒子，上司接了后，小何并沒有直

接談工作，而是先問“剛剛接的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝

在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會懂得上司兒子的名

字？貝貝又是誰？

事后她才懂得貝貝本來是上司家的1一條寵物狗。小王當時的感覺是這件事情很無

聊，也很揮霍時間，假如是她掛，一定會直接和上司談工作，他人的兒子和狗和工

作又有什么關系？

目前小王開始明白了，自己恐怕是在人際關系方面出了問題，不僅僅是和上司，

和同事之間也是這樣。由于自己過于關注工作，忽視了諸多和同事之間的這種溝通，并

且在工作中過于認真日勺態(tài)度，也也許會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。不過,

人際關系和工作質量有什么關系呢？小王自認為自己的工作質量和業(yè)績是無可挑剔口勺，

從到企業(yè)以來，承擔了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹H勺，為

何最終的考核成果仍然很低呢？畢竟人際關系也只是考核內容中的首先而已呀？是不是

搞好人際關系是考核的大前提？假如是這樣的話，也許自己和企業(yè)的想法是不一樣樣

H勺。那么究竟是應當適應企業(yè)的這種方式，變化自己H勺個性，還是應當考慮重新找工作

日勺問題呢？

對績效考核成果產生困惑n勺不只是小王一種人。廣告部的員工對金融部員工的成

績普遍高于自己而不滿，而企業(yè)里有些年齡較大的員工也認為他們的成績低于年輕人是

由于上司認為自己年齡大，績效就一定低。

績效考核結束了，企業(yè)卻開始變得不安靜了。員工日勺這些埋怨也傳到了老總的耳

朵里，他在思索，究竟問題出在哪里？

問題：

1.為何小王會得到這樣的績效考核成果？

2.企業(yè)里其他員工對績效考核成果的埋怨產生的原因是什么？

3.在績效考核中怎樣防止以上問題的發(fā)生?

案例二：A企業(yè)的目的管理

A企業(yè)自從2023年7月份開始實行目的管理，當時屬于是試行階段，后來人力資

源部由于人員的不停日勺變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到目前運行了

將近一年日勺時間了。應當說執(zhí)行的I過程并不是很順利，每月目日勺管理卡的填寫或制作似

乎成了各個部門經理口勺任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是揮霍

了他們的許多的時間。每月都是由辦公室督促大家寫目的管理卡。除此之外就是某些部

門，例如財務部門的工作每月時常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90覽目的管理卡歐I內容反復

性尤其『、J大；此外某些行政部門的工作臨時性的尤其的多，每一種月之前很難確定他們

日勺目日勺管理卡。

A企業(yè)目H勺管理的程序如下：

一、目的口勺制定

1.總目的確實定

上一年末企業(yè)總經理在職工大會上作總結匯報，向全體職工講明下一年度大體的

工作目的。然后，在年初日勺部門經理會議上，總經理和副總經理、各部門經理討論協(xié)商

確定該財年歐I目日勺。

2.部門目口勺的制定

每個部門在前一種月的125日之前確定出下一種月日勺工作目的，并以目的管理卡的

形式匯報給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目的分別為各個工作的

權重以及完畢的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最終由總經理審批，經

批閱后來方可作為部門的工作最終得分。

3.目的的分解

各個部門日勺目日勺確定后來，由部門經理根據(jù)部門內部的詳細的閔位職貢以及內部

分工協(xié)作狀況進行分派。

二、目的日勺實行

目日勺的I實行過程重要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調的方式，每月月中由總經理辦公室主

任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門問詢或是理解目的進行口勺狀況，直接

與各部門H勺負責人溝通，在這個過程中理解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有

按規(guī)定的時間、質量完畢，為何沒有完畢，并督促其完畢項目。

三、目的成果的評估與運用

1.目口勺管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)

督，最終報總經理審批，總經理根據(jù)每月各部門的工作狀況，對目的管理卡進行對應日勺

調整以及自評的調整。

2、目的管理卡最終以考核得分的形式作為部門負責人的月考核分數(shù)，部門的員工

日勺月考核分數(shù)的一部分來源于部門目日勺管理卡。這些考核分數(shù)作為月工資日勺發(fā)放的重要

根據(jù)之一。

不過，在近來部門領導人大多數(shù)反應不樂意每月填寫目H勺管理卡，認為這沒有必

要，不過明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工可以理解到本月自己應當完畢的項目，并且每

一種項目應當?shù)绞裁礃拥某潭仁亲钔昝赖?。尚有在近來的一次與部門員工日勺座談中理解

到有日勺部門員工對本部門H勺目的管理卡不是很明確，其中口勺原因重要就是部門H勺辦公環(huán)

境不容許把目的管理卡張貼出來（個別的部門），假如領導每月不對本部門員工解釋明

白，他們主線就不懂得他們的工作目日勺是什么，只是每月領導叫干什么就干什么，顯得

很被動……可是部門領導如今不樂意作目日勺管理這一塊，并且有一定數(shù)目口勺員工也不明

白目日勺管理分解到他們那里的應當是什么。

目前人力資源部的人數(shù)有限，并且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部

應當怎樣處理？

問題:

1.A企業(yè)淤J目口勺管理總體上存在哪些問題？

2.顯然A企業(yè)日勺部門管理者不支持目的管理，為何會出現(xiàn)這樣日勺問題？

3、為何會出現(xiàn)“員工不懂得他們的工作目的是什么，領導叫干什么就干什么”的

狀況，這個問題怎樣處理？

案例三：該讓誰下崗？

近來，滇南電機廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領導決定實行優(yōu)化組合以提高生

產率。詳細到電機裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名

績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70$的工資。當然，這種精簡是臨時的，一旦企業(yè)

業(yè)務回升他們還可以重新回來工作。但廠領導還是但愿盡量做到公平、客觀地決定哪三

個人應當被精簡。這八名日勺個人資料和考績狀況如下。

八名職工口勺個人資料

羅明漢族，42歲，已婚，兩個孩子，高中肄業(yè)，任職23年。

白宏圖傣族，37歲，喪偶，一種孩子，高中畢業(yè)，任職8年。

貝玉琳漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。

李雷漢族，50歲，獨身，夜大畢業(yè)，任職23年。

王麗美漢族，36歲，已婚，三個孩子，高中畢業(yè)，任職3年。

曹大勇回族,40歲,已婚,一種孩子，高中畢業(yè)，任職4年。

沙寵德漢族,39歲,離婚,兩個孩子，大專畢業(yè)，任職7年。

魏文斌漢族,42歲,已婚,無子女，大學律業(yè)，任職9年。

八名職工口勺考績狀況（根據(jù)近來18個月口勺平均狀況）

姓名工作評價車間主任的評價

平均周產量次品率缺勤率

合作愛廠提高上進心

精神如家潛力

羅明19.84.97.3良良中弱

白宏圖21.75.38.9差中中弱

貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強

李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱

王麗美20.19.610.3差中差弱

曹大勇19.83.47.1良中差弱

沙寵德18.14.86.0良良中弱

魏文斌22.87.04.6中中良強

請根據(jù)這些材料協(xié)助該廠領導將這八名職工排出一種次序，最應當被精簡區(qū)I排在

第一位，另一方面應當被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應被精簡，

規(guī)定闡明所使用日勺措施并寫出詳細決策過程。

案例四：王新成的難題

一家大型公共事業(yè)企業(yè)在實行績效評價系統(tǒng)時碰到了困難。管理人員對所有的操

作工及辦公室工作人員每六個月進行一次考核。采用日勺考核表如下，并且已經用了23

年。評分原則是：優(yōu)秀:5,超過平均水平為良好;4,平均水平為中等二3,低丁平均

水平為較差二2,差二1,每項評分打出后，再加總計算總分，根據(jù)總分平均值再確定績

效評價等級。

評價項目評價成績得分

工作質量優(yōu)秀良好中等較差差

工作量優(yōu)秀良好中等較差差

工作獨立性優(yōu)秀良好中等較差差

工作積極性優(yōu)秀良好中等較差差

合作精神優(yōu)秀良好中等較差差

與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差

總計得分：評估等級：

管理者簽名：

員工簽名：

在使用過程中，管理人員于7月30日和1月30日對每位員工進行評價。管理人

員要與員工討論評價等級，然后把成果送交人力資源部門。評價成績存入員工檔案，在

晉升、加薪時都要考慮員工累積日勺績效評價等級。剛繼任企業(yè)人力資源部經理日勺王新成

理解了某些績效考核狀況，發(fā)現(xiàn)員工對此漠不關懷和消極情緒兼而有之。一項非正式調

查顯示，大概60%的管理人員只用3分鐘就填完一張表，然后不與員工討論就把表送交

人力資源部門。此外30%的管理人員做得稍微好一點，他們花較多的時間完畢填表工作,

但只是簡樸、膚淺地與員工溝通評價狀況，僅有10M1勺管理人員認真按照規(guī)定去做。

王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪決策。因此，大多數(shù)管理人員認為這

種考核只是走過場，做樣子。王新成對設計績效評價系統(tǒng)沒有更多日勺經驗，他認為必須

祈求協(xié)助。

試評析現(xiàn)行績效評價系統(tǒng)的優(yōu)缺陷，提出詳細口勺改善提議。

案例五：人力資源規(guī)劃？那是什么？

你是一種人力資源顧問，一家大型造紙企業(yè)新任命口勺總經理給你打來了：

總經理：我在這個職位上大概一種月了，而我要做日勺所有事情似乎只是與人們面

談和聽取人事問題。

你：你為何總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？

總經理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管企業(yè)，就

發(fā)現(xiàn)兩個副總經理要退休，而我們還沒有一種替代他們的人。

你：你雇傭什么人了嗎？

總經理：是的，雇傭了，而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一種人。我一宣

布這個決定，就有一種部門經理前來辭職。她說她想得到副總經理H勺職位已經有8年了,

她由于我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么懂得她想得到這個職位呢？

你：對另一種副總經理你們做了些什么？

總經理：什么也沒做，由于我怕又有其他人由于沒有被考慮擔任這個職位而辭職，

但這只是問題口勺二分之一。我剛剛發(fā)目前最年輕的專業(yè)員工中一一工程師和會計師一

一在過去的三年中有80舟的流動率，他們是在我們這里得到提高的人。正如你所懂得口勺，

這就是我在這個企業(yè)怎樣開始工作日勺。我是一種機械工程師。

你：有人問過他們?yōu)楹我x開嗎？

總經理：問過他們都給了基本相似日勺回答，他們說感覺到在這里沒有什么前途。

也許我應當把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使企業(yè)獲得進步。

你：你考慮過一種人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？

總經理：人力資源規(guī)劃？那是什么？

問題：

L你怎樣回答總經理的問題？

2.假如要你協(xié)助這個企業(yè)建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作？

案例六：企業(yè)招聘的問題

保爾曼特企業(yè)在過去的幾年里，為招募中層管理者碰到了困難。這個企業(yè)生產和

銷售復合機械，設置六個半自動化生產部門。最高管理者認為這些部門的管理者有必要

作出許多復雜日勺、技術性的決定。因此，剛開始企業(yè)嚴格地從內部招聘。但很快便發(fā)現(xiàn),

那些提高到中層管理者位置1肉員工一般缺乏執(zhí)行新任務的能力。

于是，企業(yè)決定從外部招募，尤其是從那些開設有很好的工業(yè)管理課程的大學招

募。一家專業(yè)招募機構為這家企業(yè)提供了一群優(yōu)秀的工業(yè)管理專業(yè)日勺畢業(yè)生。其中有幾

種被錄取，并被安排在較低的管理職位上，為他們未來擔任中級管理工作做準備。不過

在兩年后，這些人都陸續(xù)離開了企業(yè)。管理層又轉向此前從內部提拔口勺政策。但成果和

此前基本相似。由于幾種關鍵的中層管理人員即將退休，企業(yè)決定向征詢人員尋求處理

問題日勺措施。

問題：

1.對于這個企業(yè)，招募真的成了難題了嗎？

2.假如你是征詢人員，你有什么提議協(xié)助處理這個問題？

案例七：我們該需要怎樣的培訓？

胡總召集他的三位高級經理開了一種令人驚訝口勺午餐會?！霸谛∈程贸晕顼?，”

胡總說，“我有個重要話題提請你們注意。”

在張經理、李經理和王經理點好飯菜后，胡總就開始了議程。

“我認為我們必須開始對我們H勺一線主管實行正規(guī)H勺人際關系培訓與開發(fā)計劃

了。問題不再是我們是不是應當實行這一計劃，士前日勺問題是在什么時候、實行什么樣

的計劃?！?/p>

王經理說：“胡總，你說，是什么使你覺得我們需要一種人際關系計劃？”

“看看我們正面臨日勺問題。職工和秘書類雇員流動率高達25%；生產率低于行業(yè)的

平均水平。誰還能提出比這要對我們所管理的雇員進行合適培訓的更有力的理由嗎？

，，

張經理說：“胡總，培訓不也許是答案。我認為我們的I高人員流動率和低生產率

是由于監(jiān)督管理所無法控制的原因所引起口勺。問題是雇員口勺工資低，并且是在狹窄、擁

擠和骯臟H勺辦公室里工作?！?/p>

“胡總，我看有另一一種問題，”王經理說，“我們H勺基層主管人員已經是在過度

工作，他們會抵制培訓的。假如你將培訓安排在上班時間，他們會說他們日勺工作任務完

不成。假如在下班后或周末培訓，他們會說這是在侵犯他們休息的權利?！?/p>

“亂說。”胡總回答道?！懊總€基層主管都認為良好的人際關系很重要。并且，

他們會將這看作是工作豐富化的一種方式?！?/p>

“在我們公開討論日勺時候，讓我刊登一點見解，”李經理開口說：“假如我們讓

一線的基層主管接受人際關系培訓的話，那我們就在從錯誤的一端出發(fā)。真正需要培訓

H勺是我們H勺高層管理人員。除非他們有良好的人際關系行為，否則你不能指望你的基層

主管人員能有這樣的行為。你怎么也許擁有一種對人麻木不仁日勺高層管理隊伍和一種關

懷人的基層管理隊伍呢？這樣的系統(tǒng)將無法運行。”

“你說的有些道理，”胡總說：“但我不會說高層管理人員對人麻木不仁這樣的

話。也許，午飯后可以對人際關系計劃討論得更深某些?！?/p>

問題：

1.你認為胡總的“人際關系培訓”的含義是什么？胡總與否應當推行他的人

際關系培訓與開發(fā)計劃？為何？

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