?企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPRBusinessProcessReengineering

BPR(BusinessProcessReengineering

BPR(BusinessProcessReengineering企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)流程重組：就是對企

業(yè)口勺業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行主線性(Fundamental)Mj再思索和徹底性

(Radical)的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性

(Dramatic)H勺改善。作為強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭力的一種新的

管理概念，BPR是1990年于美國提出口勺。其關(guān)鍵是面對劇烈的市場競爭，企業(yè)要

加強(qiáng)過程控制，要不停對原有H勺業(yè)務(wù)流程進(jìn)行主線性的思索和徹底重組，以適應(yīng)市

場競爭日勺需求。BPR也是企業(yè)實行管理信息系統(tǒng)，尤其是ERP系統(tǒng)的前提和基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)流程重組是二十世紀(jì)90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實行的一種新H勺管理思

想，最初于1990年由美國啊MichaelHammer提出，在上世紀(jì)90年代中期初次引

入中國學(xué)術(shù)界，而后伴隨我國ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉。根

據(jù)哈默的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行主線性

(Fundamental)地再思索和徹底性(Radical)地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)

量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地(Dramatic)改善"。顯然，BPR強(qiáng)調(diào)以

業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)懷客戶的需求和滿意度為目的、對既有的業(yè)務(wù)

流程進(jìn)行主線日勺再思索和徹底的再設(shè)計，運用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)

代化H勺管理手段、最大程度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打

破老式的職能型組織構(gòu)造(Function-Organization,建立全新的過程型組織構(gòu)造

(Process-OrientedOrganization),從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和

速度等方面日勺巨大改善。它H勺重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀日勺

組織構(gòu)造、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管

理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。

由于流程重組過程處在管理學(xué)的心臟地位，因此BPR與并行工程、敏捷制造同樣

尤其強(qiáng)調(diào)過程，即怎樣將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建構(gòu)成一種有機(jī)的

整體，使之成為一種具有共同目H勺H勺系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)

調(diào)。從定義可以看出，要成功的實行BPR必須做好兩方面的工作，首先重新設(shè)計

組織構(gòu)造框架、管理體系、業(yè)務(wù)流程等硬性原因；另首先轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)行為、組織文

化、溝通方式等軟性原因。

業(yè)務(wù)流程重組H勺重要作用

BPR對企業(yè)的改造是全面叢J、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。企業(yè)只

有重視顧客、關(guān)懷流程、運行效率高的企業(yè)，才能生存在此后的市場中。業(yè)務(wù)流

程是一組為客戶發(fā)明價值的有關(guān)的活動，它的重要特性是協(xié)同，而不是按職級次

序。流程式管理強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，流程決定機(jī)構(gòu)；管理以流程為中心，將

決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方；在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，壓縮管理層次，

建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為?種極其前衛(wèi)的管理思想，業(yè)務(wù)流

程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創(chuàng)新日勺意義。

（1）能極大地調(diào)動員工積極性

BPR能充足調(diào)動企業(yè)員工的積極性，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人員能自己執(zhí)行流

程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同步又是

其他部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，假如該部門需要某些新鉛筆就只

能求援于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨品

然后付款，最終會計部才能得到所需的鉛筆。其工程瑣碎冗長，效率低下，員工

工作疲乏，績效不高。BPR使現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮，企業(yè)日勺組

織機(jī)構(gòu)不再是“多級管理”，而是展現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的熾能

部門仍將存在，但部門之間H勺“邊界”大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力傾向發(fā)生質(zhì)變，

一般只是制定戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對象是顧客，而不是“上

司”。在運作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用

專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然

會擁有名義及地位。如在微軟企業(yè)日勺項目組中，一種級別較低的PM（項目經(jīng)理）

可以領(lǐng)導(dǎo)一種技術(shù)級別等同于比爾“蓋茨日勺技術(shù)專家。在此狀況下，每個人追求時

將不再是各級“經(jīng)理”或“處長”等，而是多種“專家”。

（2）能合理地運用信息技術(shù)

信息技術(shù)的巨大飛躍是業(yè)務(wù)流程重組日勺物質(zhì)基礎(chǔ)和增進(jìn)條件。由于數(shù)據(jù)庫、通

信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)H勺巨大成就，人們可以迅速、以便、實時地共享信息，理解以往潛

藏在企業(yè)各個文獻(xiàn)柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質(zhì)上保證了可以打破勞動分工，進(jìn)行業(yè)

務(wù)流程重組，發(fā)明更高的生產(chǎn)效率。重組活動要重視信息技術(shù)的力量，運用最新

日勺信息技術(shù)來重塑具有競爭優(yōu)勢的新的業(yè)務(wù)流程。但值得注意的是，信息技術(shù)僅

僅是基礎(chǔ)。

（3）實現(xiàn)了人力資源的現(xiàn)代管理

能使企業(yè)堅持以人為本H勺團(tuán)體式管理。在以流程為中心的企業(yè)里，團(tuán)體是指動態(tài)

結(jié)合在一起H勺，具有多種技能，并能完畢多項任務(wù)的一組人。它一般是以生產(chǎn)作

業(yè)流程為基礎(chǔ)組織起來叢J,在打破企業(yè)內(nèi)部老式IW功能部門、等級界線的基礎(chǔ)上

進(jìn)行，面向H勺不再是單一職能，而是綜合性任務(wù)。讓人們從“要我做”變?yōu)椤拔?/p>

要做”，這是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的最高境界，也是堅持團(tuán)體式管理的精髓所在。

（4）促成以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向、以市場為為基礎(chǔ)日勺競爭格局。

業(yè)務(wù)流程重組同亞當(dāng)〃斯密的“分工”理論反其道而行之，提出了“合工”日勺思

想，其要點就在于憑者信息技術(shù).以企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組為突破口，進(jìn)而帶動組

織、人員、企業(yè)的重組。因此在實行過程中，企業(yè)不應(yīng)將精力所有集中在狹小H勺

任務(wù)上，而應(yīng)是徹底突破企業(yè)內(nèi)組織部門間FJ界線，打破老式的思索方式，圍繞

工作過程組織開展工作，爭取將原分散在各個功能部門的作業(yè)整合成單一流程。

正如某些觀點所說，組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。

當(dāng)今的市場競爭決定了企業(yè)必須充足滿足顧客的需求，堅持以顧客為導(dǎo)向。因此，

企業(yè)必須建立可以迅速理解顧客需求、獲得顧客反饋的組織構(gòu)造，使流程中每一

環(huán)節(jié)的員工都可以獲取最新的資料，理解自身工作對顧客、對整個流程MJ奉獻(xiàn)。

變化過去那種職能林立、各自為陣H勺構(gòu)造，員工的業(yè)績也不應(yīng)當(dāng)按照其本職工作

完畢的成果，而是應(yīng)當(dāng)放在整個流程的運行中來評價。要通過組織、制度來引導(dǎo)

員工從顧客日勺角度出發(fā)看待自己MJ工作，以顧客的滿意為評價原則。首先，要減

少管理H勺層次，促使組織構(gòu)造扁平化，減少信息傳遞的距離和時延，加緊對顧客

意見的反饋速度；另首先，增進(jìn)信息的橫向交流，信息傳遞不再需要沿著“金字

塔”上下流動，而是應(yīng)當(dāng)按照流程的需要在部門之間橫向地平行傳遞。打破老式

H勺樹狀機(jī)構(gòu)，以網(wǎng)狀H勺多向互聯(lián)的新型的組織構(gòu)造取而代之，通過數(shù)據(jù)共享，電

子化直接傳遞，減少不必要的反復(fù)的監(jiān)督、檢查和查對等工作。

總之，業(yè)務(wù)流程重組與并行工程、敏捷制造同樣尤其強(qiáng)調(diào)過程，即怎樣將企業(yè)日勺

各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建構(gòu)成一種有機(jī)的整體，使之成為一種具有共同目

日勺H勺系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調(diào)。變化管理的方式及其所選

的措施H勺合適性，對人們進(jìn)行變化管理的過程及其變革H勺成果有非常重要的意

義。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象、以關(guān)懷客戶的需求和滿意度為目

時，對既有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行主線日勺再思索和徹底日勺再設(shè)計，運用先進(jìn)日勺制造技

術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化H勺管理手段、最大程度地實現(xiàn)技術(shù)的功能集成和管理上

的職能集成，以打破老式的職能型組織構(gòu)造，建立全新的過程型組織構(gòu)造，從而

實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面H勺巨大改善。

BPR究竟是什么？按照BPR創(chuàng)始人美國哈佛大學(xué)博士MichaelHammer專家H勺

定義,BPR是“追求業(yè)務(wù)流程變革的主線性和徹底性，但愿獲得成本、質(zhì)量、服務(wù)

信息化戰(zhàn)略是十分有用H勺。

價值鏈分析法在對企業(yè)H勺流程進(jìn)行分析并選擇被改造流程時,可以采用哈佛大

學(xué)波特專家提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”與否能

給本企業(yè)帶來競爭力的措施,這一理論最早刊登在波特叢J一篇有關(guān)怎樣將價值鏈分

析與信息技術(shù)結(jié)合起來H勺論文中，后來被發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析H勺重要手段,對企

業(yè)信息化建設(shè)也有很重要的應(yīng)用價值。波特認(rèn)為：在一種企業(yè)中，可以將企業(yè)為活

動分為重要活動與輔助活動兩種。重要活動包括采購物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨品

流、市場營銷、售后服務(wù)等，輔助活動包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開發(fā)、后勤

供應(yīng)等方面的活動。以上各項活動因企業(yè)或行業(yè)不一樣而詳細(xì)形式各異，但所有的

企業(yè)都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價值。因應(yīng)，將

一種企業(yè)H勺活動分解開來,并分析每一種鏈條上H勺活動H勺價值,就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪

些活動是需要改造的。例如,可以按照某項業(yè)務(wù)將有關(guān)H勺活動細(xì)分為幾種范圍（如將

產(chǎn)品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……，從中發(fā)現(xiàn)可以實現(xiàn)差異化和

產(chǎn)生成本優(yōu)勢的活動。

ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法重要用于對既有流程的描述和成本分析。作

業(yè)成本分析法和匕述價值鏈分析法有某種程度H勺類似,都是將既有日勺業(yè)務(wù)進(jìn)行分解,

找出基本活動。但作業(yè)成本分析法著重分析各個活動的成本,尤其是活動中所消耗

的I人工、資源等。

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)置改革的目的和遠(yuǎn)景、確定流程再造口勺基準(zhǔn)等

方面。在許多行業(yè)均有某些成功的企業(yè),這些企業(yè)H勺做法可認(rèn)為行業(yè)中的其他企業(yè)

所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的某些詳細(xì)的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。豐田汽

車的投資回報率（ROD曾被作為日本汽車行業(yè)的標(biāo)桿。當(dāng)日產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的投

資回報率還不到豐田的二分之一時，他們就意識到問題廿勺嚴(yán)重性。通過度析自己的

業(yè)務(wù)流程，他們最終決定關(guān)閉了這間工廠。

流程建模和仿真對企業(yè)既有業(yè)務(wù)流程的分析并提出改造的方案可以用計算機(jī)軟

件的措施來進(jìn)行,這就是企業(yè)信息流程建模.目前已經(jīng)有許多企業(yè)信息流程建模措

施和對應(yīng)的軟件系統(tǒng)問世。ARIS（集成化信息系統(tǒng)架構(gòu)）措施和工具是由德國薩

爾大學(xué)企業(yè)管理研究所所長及IDS-Scheer企業(yè)總裁WilhelmScheer專家所提出。

其設(shè)計理念是但愿提出一種整合性的框架，將描述一種企業(yè)流程的重要觀念盡量納

入到模型之中。IDEF0措施是ICAMDEFinitionMethod的簡稱,是美國空軍在上個

世紀(jì)70年代末80年代初在ICAM（IntegratedComputerAidedManufacturing基礎(chǔ)上

采用SADT等措施發(fā)展起來口勺一套建模和分析措施。

1990初期，IDEF顧客協(xié)會與美國國標(biāo)與技術(shù)學(xué)會合作，建立了IDEF0原則，并

在1993年公布為美國信息處理原則。目前IDEF是多種國際組織所承認(rèn)口勺原則。

為了減少項目H勺復(fù)雜性，使項目得以順利進(jìn)展,項目實行小組可以運用基于計算機(jī)

軟件的建模分析工具，如BPWIN等來建模。使用這些措施對企業(yè)業(yè)務(wù)流程建模后,

不僅描述企業(yè)現(xiàn)行流程,進(jìn)行流程診斷和設(shè)計新流程，還可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行

有關(guān)成本、效益等方面的模擬和分析。

在上述日勺這些措施中，頭腦風(fēng)暴、德爾菲法、價值鏈分析和競爭力分析都是經(jīng)

典H勺管理措施和技術(shù)，而ABC成本法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、流程建模和仿真則是比較新

的措施、尤其是流程建模和仿真，為BPR項目提供了有力的工具。將上面這些的措

施和技術(shù)綜合在一起,就為BPR團(tuán)體提供了一整套有力的工具,可以在整個業(yè)務(wù)流

程再造過程中運用。

業(yè)務(wù)流程重組引入新概念

：//.cb-h劉德三中國商報網(wǎng)站

（連鎖超市導(dǎo)報2月28日報道）伴隨零售企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營業(yè)務(wù)的不停擴(kuò)

大,經(jīng)營管理的不停深入，對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程也由簡樸的“串行”向更有功能的

“并行”方式發(fā)展，同步逐漸完善了業(yè)務(wù)流程，深入增進(jìn)了管理的先進(jìn)性和科學(xué)

性。

對企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出新規(guī)定

國內(nèi)外企業(yè)搞電子苕務(wù)的實踐告訴我們，電子商務(wù)的發(fā)展對企業(yè)業(yè)務(wù)流程提

出了新的規(guī)定。

這些規(guī)定表目前如下幾種方面：

第一，在企業(yè)內(nèi)部，電子商務(wù)的應(yīng)用將使企業(yè)的各職能部門有機(jī)地結(jié)合起來,

如營銷部門設(shè)計顧客的訂單，即可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把顧客需求迅速傳遞給設(shè)計開

發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計、原材料供應(yīng)，財務(wù)核算、倉儲管理及各個環(huán)節(jié)，取代了老式的通

過大量會議協(xié)調(diào)H勺運作方式，既提高了效率又減少了開支。零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

同樣需要進(jìn)行重組。

第二，在企業(yè)外部，企業(yè)與企業(yè)通過電子化的貿(mào)易手段把貿(mào)易各方連接到一

起，既使得多種老式的紙質(zhì)商貿(mào)單證被無紙化的“電子數(shù)據(jù)流”所取代，使企業(yè)

之間，企業(yè)與消費者之間的聯(lián)絡(luò)愈加便捷，客戶將愈加積極地參與到企業(yè)日勺運作

過程中來。

第三，企業(yè)E對商務(wù)活動中的“商流”、“信息流”及“資金流”將重要通過

網(wǎng)絡(luò)來完畢，“物流”過程中的有關(guān)信息也將借助于網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)將成為企業(yè)生產(chǎn)

經(jīng)營活動的生命線。

重組業(yè)務(wù)流程

企業(yè)必須圍繞電子商務(wù)的發(fā)展規(guī)定，對老式的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，建立起以

信息化、網(wǎng)絡(luò)化和知識化為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以具有發(fā)明性的合作關(guān)系為紐

帶，以效率和效益為關(guān)犍，對客戶的需求能做出迅速反應(yīng)，對企業(yè)內(nèi)外資源能進(jìn)

行快捷組織的新型業(yè)務(wù)流程。重組后的業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)做到：

第一，以顧客為導(dǎo)句，以顧客利益為中心。這意味著企業(yè)的流程優(yōu)化將站在

客戶的角度考慮一切。以客戶的利益為主線利益，以客戶的原則為主線原則。企

業(yè)H勺關(guān)鍵價值是為客戶發(fā)明價值。而客戶的價值實現(xiàn)是企業(yè)價值實現(xiàn)的源泉。由

此成功H勺流程運行與流程管理，必將為企'業(yè)發(fā)明最關(guān)鍵的價值。以提高效率、市

場擁有率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為最終目的，變化過去把完整的業(yè)務(wù)流程提成若干任

務(wù)而導(dǎo)致的忽視顧客需求的做法。

第二，以流程為中心。一種流程是一系列有關(guān)職能部門配合完畢的，多出啊

部門及重疊H勺流程將被合并，以期為顧客發(fā)明有效服務(wù)，業(yè)務(wù)流程重組就是一種

流程，改善后的流程應(yīng)能提高效率，消除揮霍，縮短時間，提高顧客滿意度和企

業(yè)競爭能力，并減少整個流程成本。

第三，經(jīng)營迅速、靈活、高效，能迅速對市場需求的變化做出反應(yīng)。在當(dāng)今

商界，誰對市場、對顧客需求反應(yīng)快，誰眼光獨特，誰就能把握先機(jī)。

第四，通過網(wǎng)絡(luò)的連接，使企業(yè)內(nèi)部和合作伙伴之間做到信息共享和資源整

合。優(yōu)化供應(yīng)鏈，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第五，為企業(yè)員工提供和發(fā)明發(fā)展的空間。企業(yè)流程重組是面向流程管理進(jìn)

行合理的人力資源配汽，將成為流程重組的重點、難點之一。人的原因第一，人

力資本是第一資源，它將成為流程重構(gòu)成功與否的關(guān)鍵。由于只有通過為員工發(fā)

明愉悅的工作環(huán)境和堅實的職業(yè)發(fā)展道路，最大程度地實現(xiàn)員工個人價值，發(fā)揮

職工的積極性和發(fā)明性，提供職工發(fā)揮潛能的空間，形成新的以員工為中心的團(tuán)

體工作模式，多種生產(chǎn)要素得到優(yōu)化組合，尤其是人力資本和技術(shù)創(chuàng)新口勺結(jié)合，

才也許產(chǎn)生巨大的效益，才也許真正實現(xiàn)減少成本，提高客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)

關(guān)鍵競爭力。

第六，建立扁平化、精干高效組織機(jī)構(gòu)。重組企業(yè)的組織構(gòu)造，建立以人為

本H勺流程化“有機(jī)組織”建立起靈活多樣的正式組織和非正式組織，徹底變化老

式的以大量中層管理人員為特色的金字塔型的組織構(gòu)造，使其成為扁平化、小型

化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化的新型組織構(gòu)造。充足發(fā)揚個人在整個業(yè)務(wù)流程中

的作用。

第七，為股民發(fā)明價值，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的后勁。企業(yè)的發(fā)展來自于企業(yè)股東

的穩(wěn)定和信任，支持企業(yè)為股東發(fā)明價值，是增強(qiáng)股東信心的關(guān)鍵，而企業(yè)發(fā)明

價值是來自企業(yè)經(jīng)營流程的現(xiàn)金流量，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計將不一樣程度地提高客

戶響應(yīng)速度及客戶滿意衣，提高經(jīng)營流程效益，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。因此BPR不

僅可認(rèn)為企業(yè)發(fā)明價值，也應(yīng)當(dāng)可認(rèn)為股東發(fā)明價值。增強(qiáng)股民的凝聚力、向心

力為企業(yè)帶來“人氣”，

第八，實現(xiàn)企業(yè)流程原則化（SPR）是真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程便捷、暢通、迅速、

高效的重要保證之一。我國搞ERP和BPR實行起來之因此難度大、風(fēng)險大，就是

由于我國缺乏統(tǒng)一H勺合乎國際規(guī)定的原則化，不原則、不規(guī)范現(xiàn)象嚴(yán)重影響和制

約著我國企業(yè)信息化、電子商務(wù)和企業(yè)BPR的實行，要搞好企業(yè)流程重組必須實

現(xiàn)原則化，只有業(yè)務(wù)流程原則化，才能高效、迅速地發(fā)揮作用，我們今天對這個

問題必須有清醒的認(rèn)識，加緊推行企業(yè)原則化工作。

完善業(yè)務(wù)流程

伴隨零售企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營業(yè)務(wù)的不停擴(kuò)大，經(jīng)營管理的不停深入，對應(yīng)

的業(yè)務(wù)流程也由簡樸的串行向更有功能的并行方式發(fā)展，同步逐漸完善了業(yè)務(wù)流

程，深入增進(jìn)了管理的先進(jìn)性和科學(xué)性。

新的業(yè)務(wù)流程將精笥重疊交叉的層次體系，壓縮冗余，提高效率。伴隨業(yè)務(wù)

流程并行替代串行，簡化了某些不必要甚至是無效的環(huán)節(jié)，精簡合并了本來重疊

交叉的層次體系，減少了導(dǎo)致信息流通發(fā)生障礙的流程，縮短了票據(jù)的傳遞時間,

清除和掙脫過去以“控制”（其實是扼殺人們發(fā)明力和積極積極性的發(fā)揮）、協(xié)

調(diào)、“領(lǐng)導(dǎo)”（每天周旋于部門之間的扯皮、推諉、掣肘的矛盾中導(dǎo)致效率低

下）性的工作為主H勺被動局面，加緊了流程速度。改善后的流程提高了效率，消

除了揮霍。縮短了時間，提高了企業(yè)的競爭能力，同步也減少了整個流程成本；

深入明確了職責(zé)、提高了管理水平。在串行或簡樸并行處理方式中一旦某個環(huán)節(jié)

出現(xiàn)故障或錯誤，就會波及后續(xù)有關(guān)環(huán)節(jié)，從而影響整個流程的對口勺順利進(jìn)行，

甚至導(dǎo)致整個企業(yè)H勺全面停止，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營危害很大。而較為

松散、程序不清、環(huán)節(jié)不緊緊圍繞、操作不規(guī)范、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性的流程，由于權(quán)限

劃分不夠明晰和分屬各自的上司，很難責(zé)任到人，不利于企業(yè)的管理考核。伴隨

業(yè)務(wù)流程的逐漸完善，程序嚴(yán)格，環(huán)節(jié)緊緊圍繞，原則化管理，規(guī)范性操作，清

晰明朗的責(zé)權(quán)關(guān)系不僅減少了差錯率，提高了工作效率，同步也加強(qiáng)了企業(yè)的管

理水平。

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