1當(dāng)今世界中，工作的定義已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的工作崗限于物理空間，很多員工不再符合傳統(tǒng)雇員的形象，人力資源部門(mén)也不一個(gè)孤立的職能部門(mén)。那些曾經(jīng)被認(rèn)為是事物自然規(guī)律的界限正在消失在一年前的《2023年全球人力資本趨勢(shì)》報(bào)告中，我們介紹了許多持現(xiàn)在正在發(fā)生的許多技術(shù)變革，包括生成式AI、虛擬世界，乃至我們自身的虛擬復(fù)制品，以及能夠量化大腦神經(jīng)活動(dòng)的技術(shù)等等，這些看似科幻小說(shuō)的情節(jié)，已然成為了現(xiàn)實(shí)。這是一個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，我們正在目睹不可預(yù)測(cè)的全球事件、技術(shù)和AI的光速發(fā)展、不斷變和市場(chǎng)、日益突出的員工心理健康和幸福感問(wèn)題，以及人們對(duì)工作和工作場(chǎng)所的看法也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變。所有這些共同塑造了這個(gè)時(shí)代。在這些技術(shù)顛覆中重新構(gòu)想無(wú)邊界的工作已不再是理論上的假設(shè)，也不是可有可無(wú)的選項(xiàng)。傳統(tǒng)的績(jī)效衡量方法可能不再適用，在這個(gè)新環(huán)境中確保組織茁壯成長(zhǎng)沒(méi)有簡(jiǎn)單方案可循。那么，組織和員工該如何行動(dòng)，才能在充滿(mǎn)不確定的2我們的研究指出，將人的可持續(xù)發(fā)展置于首位——即組織為人所創(chuàng)造的價(jià)值，包括提升他們的健康和幸福感、技能和就業(yè)能力，優(yōu)質(zhì)的工作體驗(yàn)1、好消息是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)明白，關(guān)注人員好消息是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)明白，關(guān)注人員茁壯成長(zhǎng)的組織的關(guān)鍵。但是為了縮小“知”這種人力成果和業(yè)務(wù)成果的結(jié)合就是我們所說(shuō)的“人員績(jī)效”。在當(dāng)今時(shí)代，真正推動(dòng)業(yè)務(wù)績(jī)效的是人才，而不是有形資產(chǎn)。組織比以往任何時(shí)候都我們將人員績(jī)效定義為一個(gè)相輔相成的循環(huán)，它為員工、組織和社會(huì)創(chuàng)在今年的報(bào)告中，我們重點(diǎn)介紹了各組織在優(yōu)先考慮人員績(jī)效時(shí)，實(shí)施l像研究人員一樣思考。利用新的數(shù)據(jù)和技術(shù)來(lái)源，以員工信任的方式提高透明度，并與解決問(wèn)題、創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新等人類(lèi)與生俱來(lái)l重新構(gòu)建人際關(guān)系。與員工協(xié)作設(shè)計(jì)以人為本的實(shí)踐、子文化和數(shù)3l優(yōu)先考慮人力成果。摒棄工業(yè)時(shí)代遺留下來(lái)的工作和員工非人性化的思維模式，例如將員工視為一個(gè)數(shù)字、組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)方框不過(guò)，好消息是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，關(guān)注人員績(jī)效是建立一個(gè)繁榮發(fā)展的組織的關(guān)鍵。然而，為了縮小認(rèn)知和行為之間的差距，需要摒棄從歷史上看，組織一直試圖通過(guò)實(shí)施更有利于員工工作為了其中的一個(gè)舉措3。我們正處于這不斷探索的旅程的下一個(gè)階段，因?yàn)榻M織正努力為員工及其影響的每一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值，包括非正式雇傭/勞務(wù)派遣/勞務(wù)外包的員工、未來(lái)的員工或社區(qū)成員。但是，依據(jù)大多數(shù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，目前的努力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。大多數(shù)員工表示，他們?cè)谌ツ甑男腋８谢蚴墙档?，或是保持不?。這種情況并不罕見(jiàn)：2018年，他們?cè)诠ぷ髦懈械綁毫艽?，這種壓力感知對(duì)工作效率、健康和家庭穩(wěn)定均產(chǎn)生了負(fù)面影響5。職業(yè)倦怠是一種常見(jiàn)的情況，48%的員工和53%的管理當(dāng)我們聊到提升員工工作效率時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，有“組織效能偏執(zhí)”（即擔(dān)心遠(yuǎn)程工作的員工效率低下9）表現(xiàn)的人員比例正在上升，85%的領(lǐng)導(dǎo)者表示，盡管工作時(shí)間增加了，在當(dāng)今混合工作模式下，他們?nèi)噪y以相信員工的4AI來(lái)衡量和優(yōu)化人員績(jī)效，他們需要意識(shí)到創(chuàng)造和使用這些技術(shù)的人類(lèi)本然而，大多數(shù)組織都沒(méi)有采用合適的方法來(lái)衡量人員績(jī)效，更不用說(shuō)優(yōu)隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和工作方式的日益復(fù)雜，出現(xiàn)了一些不夠有效的替我們一直使用“雇員”這一稱(chēng)呼來(lái)指代全職人員，卻沒(méi)能充分考慮到為組我們利用“工作”這一概念來(lái)描述一系列可重復(fù)的職能任務(wù)，卻沒(méi)有考慮我們依賴(lài)“員工敬業(yè)度”來(lái)評(píng)估組織和員工之間的關(guān)系，但我們更應(yīng)該關(guān)衡量員工愿意為組織的利益投入多少額外精力對(duì)公司可能是有益的，但這對(duì)我們一直使用“組織效能”這一指標(biāo)來(lái)衡量員工的活動(dòng)，但并沒(méi)有充分考這些替代指標(biāo)曾經(jīng)是有用的，但它們對(duì)于真正應(yīng)該被衡量的東西來(lái)說(shuō)是卻是不完美的。當(dāng)規(guī)模效率是實(shí)現(xiàn)差異化的重要手段時(shí)，它允許組織界，一個(gè)不需要不斷自我革新的工作世界。當(dāng)組織沒(méi)有先進(jìn)的工具來(lái)評(píng)估5“應(yīng)該”衡量的東西時(shí)，它們便被有意地抽象為“可以”用來(lái)衡量的工具。如今，那些曾經(jīng)能幫助我們更輕松地組織、推動(dòng)和衡量的指標(biāo)，正在阻礙我們?cè)跓o(wú)隨著數(shù)據(jù)、技術(shù)和工具比以往任何時(shí)候都觸手可及，我義衡量人員績(jī)效的方法，使我們更接近真正重要的目標(biāo)：為組織、當(dāng)前和未在這篇報(bào)告里，我們會(huì)帶你一起想象這樣一個(gè)世界：在這里，員工和雇主之間的信任成為了職場(chǎng)中的貨幣，人們有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)和發(fā)展那些對(duì)人員績(jī)效至關(guān)重要的獨(dú)特能力。請(qǐng)?jiān)O(shè)想，當(dāng)員工看到他們的組織在實(shí)現(xiàn)人的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)方面取得顯著成就，或者為它們提供一個(gè)安全的空間，讓他們得以探索和實(shí)驗(yàn)多種可能的未來(lái)時(shí)，組織會(huì)發(fā)生什么變化。當(dāng)人力資源專(zhuān)業(yè)技能成為每個(gè)人的能力和責(zé)任時(shí)，人力實(shí)踐和文化將能夠由員工自行定制、共同創(chuàng)這一轉(zhuǎn)變對(duì)組織、員工和社會(huì)都帶來(lái)了好處：激發(fā)了創(chuàng)新和解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，設(shè)定了更高的工作標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)了一群更健康、更忠誠(chéng)、以目標(biāo)為要實(shí)現(xiàn)這一飛躍，組織必須轉(zhuǎn)變思維方式，摒棄過(guò)去將人視為成本而非資產(chǎn)的傳統(tǒng)思維，以及重視效率而非價(jià)值和成果的商業(yè)實(shí)踐。幸運(yùn)的是，我們的研究表明，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)充分意識(shí)到這些變革的必要性。只有少數(shù)受訪(fǎng)者（33%）認(rèn)為，缺乏認(rèn)知是阻礙組織取得進(jìn)展的主要原因。相反，內(nèi)部限制如變革能力不足、資源有限和領(lǐng)導(dǎo)層不共識(shí)，被普遍視為造成組織惰性的6主要原因。鑒于此，組織要想在無(wú)邊界世界生成式AI和新興技術(shù)的崛起為組織創(chuàng)造價(jià)值提供了更加多樣和快速的途徑，因此，擺脫對(duì)問(wèn)題的傳統(tǒng)認(rèn)知，重新界定和擁抱新的工作方式變得尤其重要。這些新技術(shù)為我們組織內(nèi)部的運(yùn)作帶來(lái)了前所未有今年的趨勢(shì)以人員績(jī)效為主題，每種趨勢(shì)都提供了一套實(shí)用指南以幫助我們首先深入探討人的可持續(xù)發(fā)展的細(xì)微差別，更深入地了解人力成果和業(yè)務(wù)成果之間的關(guān)系，也就是我們所定義的人員績(jī)效的本質(zhì)?；诖?，我們會(huì)尋找新的衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)將幫助我們?cè)u(píng)估組織在實(shí)現(xiàn)人員績(jī)效目標(biāo)方面的成效。在認(rèn)識(shí)到信任是提高人員績(jī)效的關(guān)鍵之后，我們將探討透明度以及如何利用好人類(lèi)獨(dú)有能力，并通過(guò)為員工提供安全的“數(shù)字游樂(lè)空間”來(lái)實(shí)踐和發(fā)展這些能力，以克服這些局限。延將探討如何摒棄單一的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)而擁抱多種多樣的子文化，以支持自主性、敏捷性和良好的員工體驗(yàn)。最后，我們將探討如何讓人員績(jī)效轉(zhuǎn)變成為全員的共同責(zé)任，將人力資源從一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚T(mén)無(wú)邊界的學(xué)科，與7了，無(wú)論是內(nèi)部員工、外部員工，還是客戶(hù)和社區(qū)成員。這些人際關(guān)系驅(qū)動(dòng)著組織的價(jià)值創(chuàng)造，包括收入、創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)、效能、適應(yīng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理等多個(gè)方面。盡管如此，目前組織在優(yōu)先考慮和維護(hù)關(guān)鍵人際關(guān)系方面的努力似乎還不夠。部分原因可能在于，許多組織仍然受限于傳統(tǒng)的思維模式，即側(cè)重于從人身上獲取價(jià)值，而不是致力于為人們超越傳統(tǒng)組織效能，全面衡量人員績(jī)效。各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的組織效能指標(biāo)在當(dāng)前工作環(huán)境中的局限性。傳統(tǒng)的衡量員工生產(chǎn)率的方法采用一系列投入與產(chǎn)出的指標(biāo)，但這都是站在組織的視角考慮的。相比之下，新的衡量方法應(yīng)當(dāng)將員工視為完整的個(gè)體，從更細(xì)致的層面考慮他們?nèi)绾螢榻M織做出貢獻(xiàn)。然而，如果傳統(tǒng)的組織效能指標(biāo)已不足以全面評(píng)估人員績(jī)效，那么組織應(yīng)該采用哪些更有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)呢？新的衡量方法涉及業(yè)務(wù)和人的可持續(xù)發(fā)展之間的平衡，旨在讓組織和員工相互促進(jìn)、共同成開(kāi)透明了。這種透明對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)可能非常具有吸引力：因?yàn)樗軒椭I(lǐng)導(dǎo)者全面了解組織和員工的工作情況。然而這種透明既可能帶來(lái)巨大的價(jià)值，也可能成為潛在的風(fēng)險(xiǎn)。如果管理得當(dāng)，透明度可以為衡量和提升人員績(jī)效以及通過(guò)電子手段控制員工的行為等。雖然人們普遍認(rèn)為透明度8度就越高，但實(shí)際情況要復(fù)雜得多。許多組織發(fā)現(xiàn)，在透明度和隱私權(quán)之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶馐墙⒑途S護(hù)信任的關(guān)鍵。如果處理不當(dāng)，過(guò)度的透明度可們難以想象出新的工作方式，以最大限度地發(fā)揮人類(lèi)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。因此，許多組織可能很快就會(huì)面臨想象力不足等的問(wèn)題。為了防止出現(xiàn)這種情況，組織需要拓展和培養(yǎng)員工好奇心、同理心和創(chuàng)造力等能力，他們應(yīng)賦予員工和團(tuán)隊(duì)更多的自主權(quán)，來(lái)塑造和創(chuàng)新自己的工作方式。同樣重要的是，隨著AI和其他顛覆性技術(shù)在人們工作生活中扮演的角色日益重要，員工個(gè)人也空間的需求日益增長(zhǎng)。在這個(gè)空間中，組織和個(gè)人可以自由地想象、探索和共創(chuàng)未來(lái)，從而以更快的速度和更大的規(guī)模創(chuàng)造更好的人類(lèi)體驗(yàn)和成果。德勤將這些空間稱(chēng)為“數(shù)字游樂(lè)空間”。數(shù)字游樂(lè)空間并非一個(gè)特定的物理場(chǎng)所或虛擬平臺(tái)，相反，它是一種思維方式和方法論。這種思維方式和方法論能夠巧妙地利用技術(shù)，確保每個(gè)人都能平等地使用這些工具。員工可以在這里成——在不同的職能、地域、員工隊(duì)伍，甚至是特定的團(tuán)隊(duì)中，工作方式都存在著微妙的差異。當(dāng)組織接納并擁抱子文化時(shí)，他們可以吸引和留住頂尖人才，更敏捷地預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)變化，更好地滿(mǎn)足員工的獨(dú)特需求。發(fā)揮子文化力量的關(guān)鍵在于激發(fā)不同工作團(tuán)隊(duì)的自主性，為他們提供所需的資源以建立9自己的工作方式（同時(shí)符合監(jiān)管要求)，并將這些子文化和整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相向無(wú)邊界人力資源轉(zhuǎn)型。如今的工作越來(lái)越強(qiáng)調(diào)敏捷性、創(chuàng)新和協(xié)作，這些都是幫助企業(yè)取得業(yè)務(wù)成果的關(guān)鍵要素。新的人力資源運(yùn)營(yíng)模式并非是衡量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)等，都可以將人力資源部門(mén)從一個(gè)承擔(dān)所有勞動(dòng)力責(zé)任的專(zhuān)業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)無(wú)邊界的學(xué)科，與它所服務(wù)的人員、業(yè)務(wù)和社區(qū)共同創(chuàng)造和整合。無(wú)邊界人力資源部門(mén)可以幫助組織發(fā)展人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，無(wú)邊界世界的發(fā)展速度可能會(huì)繼續(xù)加快。盡管我們的研究顯示，許多組織尚未在思維和運(yùn)營(yíng)層面做出關(guān)鍵轉(zhuǎn)變以應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，但認(rèn)知差距是阻礙進(jìn)步的關(guān)鍵，組織普遍面臨的挑戰(zhàn)在于如何在實(shí)踐中提升人我們的研究表明，那些能夠彌合知行差距的組織更有可能實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)務(wù)和人力成果。正如我們?cè)诒灸甓鹊内厔?shì)報(bào)告中所闡述的那樣，組織正面臨資本趨勢(shì)》報(bào)告提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。此外，德勤今年的研究還增加了針對(duì)員工和高管的調(diào)研，以反映員工視角，并揭示領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)與員工的實(shí)際情況之間可能存在的差距。這項(xiàng)與牛津經(jīng)濟(jì)研究院合高管和董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了探訪(fǎng)，以了解他們對(duì)新興人力資本問(wèn)題的調(diào)研數(shù)據(jù)外，也有十余位當(dāng)今領(lǐng)先企業(yè)的高管參與了訪(fǎng)談。這些見(jiàn)解對(duì)本報(bào)1.JeffSchwartz,KraigEaton,DavidMallon,YvesVaShannonPoynton,andNicScoble-Williams,Theworker-employerrdisrupted:Ifwe'renotafamily,whatarewe?,DeloitteInsights,July21,2021.2.JeffreyPfefferandRobertI.Sutton,TheKnowTurnKnowledgeintoAction(Boston:Harvard3.SteveHatfield,TaraMahoutchian,NatePaynter,NicScoble-WiShannonPoynton,MartinKamen,LaurenKirby,KraigEaton,aPoweringhumanimpactwithtechnology,DeloitteInsights,January9,2023.4.JenFisher,PaulH.Silverglate,ColleenBordeaux,andworkforcewell-beingdips,leadersask:Whatwillittaketomovetheneedle?,DelInsights,June20,5.GauravLahiriandJeflSchwartz,Well-being:AInsights,March28,6.Microsoft,“Hybridworkisjustwork.Arewedoingitwrong?,”September27.Deloitte,2023GenZandMillennialSurvey—Wavesofchange:Acknprogress,confrontingsetbacks,a9.JeanBrittainLeslieandKellySimmons,“Theparadoxof“productivityparanoia”,”10.Microsoft,“Hybridworkisjustwork.”11.JohnHagelIIIandJohnSeelyBrown,“Greatbusinessetheiroperations,”HarvardBusinessReview,June7,20112.LindaRay,“Typesofcorporateculture,”Bizfluent,April注冊(cè)訂閱DeloitteInsights最新資訊：/insights編者:CorrieCommisso,ArpanKumarSDebashreeMandal,AditiGupta,HurleyBlythe,andPreeth創(chuàng)意:SonyaVasilieV,SofiaSergi,MollyDeloitteInsights發(fā)布原創(chuàng)文章、報(bào)組織提供專(zhuān)業(yè)見(jiàn)解。我們的目標(biāo)是通過(guò)調(diào)研工作上下的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及來(lái)自學(xué)界和商界作者DeloitteInsights是DeloitteD本刊物中所含內(nèi)容乃一般信息，任何德勤有資、法律、稅務(wù)或其他專(zhuān)業(yè)建議或服務(wù)。本或服務(wù)，您不應(yīng)依賴(lài)本刊物的內(nèi)容作出任何決策或采取任何相關(guān)行動(dòng)。在作出任何可能影任何德勤網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的機(jī)構(gòu)均不對(duì)任何方因使用本刊Deloitte（德勤）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球它們的關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)。德勤有限公司（又稱(chēng)“德勤它們的關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)均為具有獨(dú)立法律地位的法律美國(guó)以“德勤”名義運(yùn)營(yíng)的相關(guān)實(shí)體及其各關(guān)聯(lián)InformationClassification:Cobeyondboundaries:HumanperformanceinaItIt’stimetotradeintherules,operatingconstructs,andproxiesofthepast.PrioritizinghumanperformancecanhelporganizationsmaketheleWe’reoperatinginaworldwhereandhumanresourcesisnolongerasiloedfunctassumedtobethenaturalorderofthings,arefallingawayandtraditionalmodelsofworkarebecomingboundaryless.Justayearago,weintroduManyofthetechnologicalchangeshappeningnow—theemergenceofgenerativeartificialintelligence,theriseofvirtualworldsandevenvirtualreplicasofourownselves,andthedevelopmentofneurotechnologythatcannowquantifythebrain—mayseemlikethey’vebeenpluckedstraightoutofthepagesofasbook,buttheseconceptsarealreadybecominganeverydayreality.It’satimeofuncertainty,shapedbyunpredictableglobalevents,lightning-fastadvanthinkaboutworkandtheworkplReimaginingboundarylessworkamidstthesedisruptiohypothetical—oroptional.Theoldproxiesprevioperformancemaynolongerapply,andthere’snoeasyplenableorganizationstothriveinthisnewenvironment.So,whfpossibilityandhopeintheuncertaintyofaboundarylessworld?ofworkanddoingthingstomakerealprogresstowardputtingthemintoactiontocreatepositiveoutcomes.It’sclearfromtheresponsestothisyear’sglsurveys—over14,000respondentsfrom95countries—thattOurresearchpointstotheideathatprioritizinghumansustainability—thedegreetowhichtheorganizationcreatesvalueforpeopleashumanbeings,leavingthemInformationClassification:Cowithgreaterhealthandwell-being,strongerskillsanunitiesfofbelongingandpurpose—candrivenotonlybetterhumanoutcomes,butbettbusinessoutcomes,morethanphysicalassets,thattrulydrivebusineneededmorethaneverbyorgaevolvingfutureofwork.TheThegoodnewsisthatmostleadersalreadyunderstandthatfocusingonhumperformanceiskeytobuildinganorganizationthatcanthrivetodayandtomorrow.Buttoclosethegapbetweenknowingandletgoofthemindsets,operatingconstructs,andproxiesofthepast.THENEWMATHOFHUMANPWedefinehumanperformanceasamutuallyreinforcingcyclewithcompsharedvalueforworkers,organizatio(Humanoutcomes)x(Businessoutcomes)=HumInthisyear’sreport,wehighlighttangiblewaysinwhichorganizimplementthenewfundamentalsweintroducedlastyearastheyprioritizehumantransparencyinwaysthatfosterworkforcetrcollaborationwithinnatelyhumancapabilitieslikeproblem-solving,supportthegreaterrealizationofvalue.?Cocreatingtherelationshipbycollaboratinpractices,microcultuanddigitalspacessotheyarer?Prioritizinghumanoutcomesbymovingpasttheindustrial-eramindsetthatledtoadehumanizationofbothworkandworker—forexample,viewingtheworkerasanumber,aboxonthperformanceiskeytobuButtoclosethegapbetweenknowinganddoing,2theywillneedtoletgooftmindsets,operatingconstructs,andproxiesofthepast.InformationClassification:CoHistorically,organizationshavesoughttounlockthepoweroftheirworkforcebyimplementingstructures,processes,technologies,andsystemsmeanttomakehumansbetteratwork.attemptstomakeworkbetterforhumans.3Weareonthecuspofthenextsteponthatjourneyasorganizationsseektocreatevalueforworkersandevehumanbeingtheyimpact,includingextendedoff-balancesheetworkers,futworkers,orpeopleintheircommunities.Butbymostmeasures,currenteffortsarefallingshort.Mostworkerssaytheirwell-beingeitherworlastyear.4Andthisisn’tanewtrend:In2018,over40%ofworkersreportedfeelinghighstressintheirjob,withnegativeimpactsonproductivity,health,andfamilystability.5Burnoutisacommonexperience,with48%ofworkersand53%ofmanagerssayingtheyareburnedoutatwork6andnearlyhalfofmillennialandGenZworkersreportfeelingstressedallormostofthetime.7The2023GallupStateoftheGlobalWorkplacestudyrevealsthat59%oftheglobalworkforceare“quietquitting.”8workersaren’tbeingproductive9—isontherise,with85%ofleaderssayingtheusingnewtechnologiesandgenerativeAItomeasureandoptimizehumanperformance,theyneedtobecognizantoftheflawsandshhumansthatcreatedandusetheYetmostorganizationsdon’thaveappropriatemeasuresinplaceperformance,letaloneoptimizeit:Only3%ofrespondentsfromoHumanCapitalTrendsresearchsaythatthecapturingthevaluecreatedbyworkers.SincetheIndustrialRevolution,theincreasingscaleandgrowincreationofimperfectsubstitutestomeasureworkandperformance.We’veusedtheconceptofthe“employee”tocapturetimestaff,notconsideringthefullecosystemofwtasks,notaccountingforhowthedynamperformedoutsideoftraditionaljobboundaries.howorganizationsshouldoperate,wheninrealitofanabundanceofmicrocultures.InformationClassification:CoWe’vereliedon“employearewillingtoexpendfortheirorganization’sbenefiAndwe’vereliedontheideaof“productivity”tomeasureworkeracTheseproxies—imperfectplaceholdersforwhatshouldtrulybemeasured—wereonceuseful;theyallowedorganizationstoscalewhenscalableefficiprimarymeansofdifferentiation,andtheyallowedorganizationstomeasureprogressagainstthetraditionalboundariesofwork.11Buttheyweredesignedforasimplerworld,aworldofworkthat’snasintentionalabstractionsofwhat“could”bemeasuredwhenorganizationsdidn’tthatoncemadeiteasiertostructure,drive,andmholdingusbackfromapplyingthetoolsandlearningsofthepastdecadetoinspiretherealizationofnewvalueintheboundarylessworld.Withmoredata,technology,andtoolsatourfingertianopportunitytoredefinehowwemeasurehumanperformancetogetusclosertoworkersashumanbeings,aBridgingtheknowing-doinggappeoplearegivenopportunitiestogrowanddevelopthoseuniquelyhuhappenwhenworkersseetheirexperimentwithmanypossiblefutures.Andwcapabilityandresponsibilityofall,withcustomizedpeoplepracticesandculturescentralauthority.innovationandcomplexproblem-solving.Higherstamorecommitted,purpose-drivenworbroaderorganizationalgoaTheshifttohumanperformancebeginshere,attheintersectionofshiftasorganizationsletgooInformationClassification:Coascostsratherthanassets,orbusinesspracticesthatreinforceefchforganization’sinabilitytomakeprogresstodate.Instascapacityforchange,consistentlysharedasthejustificationfororganizationalinerfromnotonlyclearingthementalobstaclesintheway,buttheoMovingpastknowledgeoftheproblemandbeginningtodefineandembracenewwaysofworkingisespeciallyimportThesenewtechnologiesofferunprecedentedtransparencyintotheinnerworkingsofourorganizationsthatcanbeusedtobetterdrivehumanperformance,buttheypresentunprecedentedchallengesaswell,requiringorganizationstodevelopnewframeworksofresponsibilitytoensuretheyareusedinawaythatelevates,ratherthandiminishes,trust.TheTheshifttohumanperformancebeginshere,atthWithhumanperformanceasthethemeforthisyear’strends,eachtrendprovidesasetofpracticalguidelWebeginbydelvingintothenuanceunderstandingoftherelationshipbetweenhisdoinginachievingthosehumanperformanceunderscoreseffortstobringhumanperformancetothefore,wethenexploretransparencycanhelp—orhinder—effortstobuildthattrust.animaginationdeficit,andhowoperationalizinguniquelprovidingworkerswithsafe“digitalplaygrounds”topracticeusingthemcanhelpsolveit.Continuingthethreadofempoweringworkers,awayfrommonolithiccorporateculturesandembracingmatackletheshiftsthatcanmakehumanperformanceasharedInformationClassification:Cococreatedandintegratedwiththepeople,business,andcommunitEmbracinghumansustainability.Formanyorganizations,nothingismorecommunitymembers.Thesehumanconnectionsdrivethemajorityofvalueforanorganization,includingrevenues,innovationandintebrandrelevance,productivieffortstoprioritizetheseallimportantconnectionsappeartobefallingshort,extractingvaluefrompeopleratherthanworkingtocreatevalueforthem.Leadeshouldreorienttheirorganizations’perspectivearoundtheideaofhumansustainability.industriesarebeginningtorecognizethelimitationsoflegacyproductivitymetricsinthecurrentworkenvironment.Traditionalmethodsofmeasuringworkerproductivityasaseriesofinputsandoutputssolelyreflecorganization.Newapproaches,bycontrast,canandshouldconsidertheworkerahumanbeing,withamorenuaorganization.Butiftraditionalproductivitymetricsnolowhatelseshouldorganizationsbemeasuringtomeaningfullyassesshumanperformance?Thenewmathinvolvesabalanceofbusinessasustainability,creatingshorganizationandtheworker.canmakealmosteverythinginanLeadersmayfindthisdegreeoftransparencyalluring:Itoffersmicroscopicvisibilityintotheworkingsoftheirorganizationsandtheirpeople.Butthisnewlyavailabletransparencycanbebothagoldmineandalaifresponsiblymanaged,theabilitytousethiskindoftransparencycancreatenewopportunitiestomeasureandunlockhumanperformance.Ontheotherhand,thereissignificantpotentialformisuse—forexample,privacybreaches,AI-drivensurveillance,andeffortstocontrolworkers’everymove.Althoughcommonwisdomequatesgreatertransparencywithgreatertrust,it’snotthatorganizationsarefindingthathoitcanseverelyunderminetrcapacityofmanyorganizationsandworkerstoimaginenewwaysofworkingthatgetthebestoutofbothhumansandtechnology.ConInformationClassification:Cowillneedtoscaleandoperationalizelikecuriosity,empathy,andcreativity,andtheyautonomytousethesetoshapethekindsindividualworkerswilllikelyneedthesecapabilitiestoimaginetheirownfutures,asAIandotherdisruptivetechnologiestakeonevermoreprominentrolesintheirCreatingdigitalplaygroundstoexplore,experiment,andplay.Asthepaceofthesespaces“digitalplaygrounds.”AdigitalplaygroundisnexploremultiplepossiblefuCultivatingworkplacemicrocultucorporatecultureshouldbeone-size-fits-all—afixed,uniformculturethatensureveryoneisworkinginthesameway.12Inrealofadiversesetofmicrocultures—subtlevaridifferentfunctions,geographies,workforces,andevenspecorganizationsembracemicrocultures,theycanattractandretaintoptalent,anticipateandrespondofvariousworkgroups,providingthemwiththeresourcestheyneedtoestablishtheirownwaysofworking(whileconformingtoregulatoryrequiremenorientingtheselocalizedblendsofcultureandbusinessstratbroad,simpleorganizationalguidingprincinnovation,andcollaborationtoachieveoutcomes.AnewHRopenottheonlysolutiontorespondtotheseshifts.Rather,anewmspecializedfunctionthatownsallworkforceresponsibilitytoaboundarylessthroughoutthefabricofthebusiness,creatingmultidisciplinarysolutionstoincreasinglycomplexprobInformationClassification:CogettingstuckinthedoinButtherearereasonstobeoptimidoingaremorelikelytoachievebothbetterbusinessandhumanoutcomes.Asweoutlineinthisyear’strends,organizatielevatehumanperformanceandthriveinaboundardobalHumanCapitalTrendsreport,Deloittesupplementeditsresearchtrwithworker-andexecutiveanduncoverwheretheremaybegapsbetweenleaderperealities.Theexecutivesurveywasdoneincollabyoveradozeninterviorganizations.Theseinsightshelpedshapethetrendsinthisreport.InformationClassification:Co1.JeffSchwartz,KraigEaton,DavidMallon,YHauptmann,ShannonPoynton,andNicScoble-Williamsrelationshipdisrupted:Ifwe'renotafamily,whatarewe?,DeloitteInsights,July2.JeffreyPfefferandRobertI.SCompaniesTurnKnowledgeintoAction(Boston:H3.SteveHatfield,TaraMahoutchiaForsythe,ShannonPoynton,MartinKamen,LaurenKirVanDurme,Poweringhumanimpactwithtechnology,DeloitteInsigh4.JenFisher,PaulH.Silverglate,ColleenBorworkforcewell-beingdips,leadersask:WhatwillittaketomovetheneedlDeloitteInsights,June20,25.GauravLahiriandJeflSchwartDeloitteInsights,March28,6.Microsoft,“Hybridworkisjustwork.Arewedoingitwrong?,”September22,7.Deloitte,2023GenZandMillennialSurvey—WavesAcknowledgingprogress,confrontingsetb8.Gallup,Stateoft9.JeanBrittainLeslieandKellySimmons,“Theparadoxof“producti10.Microsoft,“Hybridworkisjustwork.”notjusttheiroperations,”HarvardBusinessReview,June7,2017.12.LindaRay,“Typesofcorporateculture,”BizfluentInformationClassification:CoSignupforDeloitteInsigh