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文檔簡(jiǎn)介
商業(yè)銀行流動(dòng)性管理策略優(yōu)化引言在金融行業(yè)摸爬滾打這些年,我越來(lái)越深刻地體會(huì)到:對(duì)商業(yè)銀行而言,流動(dòng)性管理就像人體的血液循環(huán)系統(tǒng)——看起來(lái)日常運(yùn)轉(zhuǎn)無(wú)聲無(wú)息,一旦出問(wèn)題就是生死攸關(guān)的大事。記得幾年前參與某城商行流動(dòng)性危機(jī)處置時(shí),看著系統(tǒng)里不斷跳動(dòng)的資金缺口數(shù)字,聽(tīng)著支行行長(zhǎng)們焦急匯報(bào)客戶集中提款的消息,那種緊迫感至今難忘。也正是那次經(jīng)歷讓我明白,流動(dòng)性管理不是簡(jiǎn)單的“算錢夠不夠用”,而是需要全流程、多維度的精細(xì)化策略支撐。本文將從專業(yè)從業(yè)者視角出發(fā),結(jié)合理論與實(shí)踐,系統(tǒng)探討商業(yè)銀行流動(dòng)性管理的優(yōu)化路徑。一、流動(dòng)性管理:商業(yè)銀行的“生命線”認(rèn)知1.1流動(dòng)性管理的本質(zhì)與核心目標(biāo)所謂商業(yè)銀行流動(dòng)性,簡(jiǎn)單說(shuō)就是銀行及時(shí)滿足客戶提存、支付到期債務(wù)和新增貸款需求的能力。它包含兩個(gè)層面:一是資產(chǎn)流動(dòng)性,即銀行持有的資產(chǎn)能迅速變現(xiàn)且不發(fā)生價(jià)值損失;二是負(fù)債流動(dòng)性,即銀行能以合理成本及時(shí)獲得所需資金。這兩者就像硬幣的兩面——資產(chǎn)端要“進(jìn)得來(lái)”,負(fù)債端要“出得去”,共同維持資金鏈的動(dòng)態(tài)平衡。流動(dòng)性管理的核心目標(biāo)有三個(gè):第一是保障支付安全,這是銀行生存的底線。試想,如果儲(chǔ)戶來(lái)取錢卻取不到,哪怕只有一天,銀行的信譽(yù)就會(huì)崩塌。第二是平衡安全性與盈利性。流動(dòng)性過(guò)高,意味著大量資金閑置在低收益的現(xiàn)金或國(guó)債里,會(huì)拉低整體利潤(rùn);流動(dòng)性過(guò)低,又可能引發(fā)支付危機(jī)。第三是滿足監(jiān)管要求,從LCR(流動(dòng)性覆蓋率)到NSFR(凈穩(wěn)定資金比例),從MPA考核到流動(dòng)性匹配率,監(jiān)管指標(biāo)就像“緊箍咒”,倒逼銀行建立更科學(xué)的管理體系。1.2流動(dòng)性管理的特殊性:銀行的“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”基因決定和實(shí)體企業(yè)不同,商業(yè)銀行是典型的“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”模式——自有資本占比通常不足10%,90%以上資金來(lái)自存款、同業(yè)拆借等負(fù)債。這種模式天然放大了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn):一旦負(fù)債端資金大規(guī)模流出(比如存款搬家、同業(yè)融資收緊),而資產(chǎn)端又無(wú)法快速變現(xiàn),就會(huì)形成“資金黑洞”。舉個(gè)更生活化的例子:假設(shè)你開(kāi)了一家小超市,每天進(jìn)貨需要1000元,但自己只有200元,剩下800元找鄰居借。如果某天鄰居突然要你還錢,而貨架上的商品又賣不出去,你就會(huì)破產(chǎn)。銀行的情況類似,只不過(guò)規(guī)模更大、涉及面更廣。這也解釋了為什么流動(dòng)性管理在銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中始終處于“C位”。二、當(dāng)前流動(dòng)性管理面臨的四大挑戰(zhàn)2.1宏觀環(huán)境:“黑天鵝”與“灰犀?!苯豢椊陙?lái),宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性顯著增加。一方面,貨幣政策的“松緊轉(zhuǎn)換”更頻繁——從寬松周期的低利率環(huán)境到緊縮周期的資金面趨緊,銀行的負(fù)債成本和資產(chǎn)收益都會(huì)受到直接沖擊。比如寬松時(shí)銀行大量發(fā)行同業(yè)存單“借短放長(zhǎng)”,緊縮時(shí)同業(yè)存單發(fā)行難度上升、成本高企,容易引發(fā)期限錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,金融市場(chǎng)波動(dòng)加劇。債券市場(chǎng)的利率波動(dòng)、股票市場(chǎng)的資金流動(dòng)、外匯市場(chǎng)的匯率變化,都會(huì)通過(guò)資產(chǎn)價(jià)格、客戶行為間接影響銀行流動(dòng)性。記得某年債市暴跌時(shí),某股份制銀行持有的債券市值縮水,原本計(jì)劃通過(guò)質(zhì)押融資的渠道突然“失靈”,差點(diǎn)引發(fā)連鎖反應(yīng)。2.2資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu):“期限錯(cuò)配”與“穩(wěn)定性下降”雙重壓力從資產(chǎn)端看,銀行貸款長(zhǎng)期化趨勢(shì)明顯。隨著基建、房地產(chǎn)等領(lǐng)域的長(zhǎng)期項(xiàng)目增多,5年期以上貸款占比逐年上升,而負(fù)債端的存款卻呈現(xiàn)“活期化”“短期化”特征——客戶更傾向于將資金放在隨時(shí)可支取的活期賬戶或貨幣基金里。這種“借短貸長(zhǎng)”的期限錯(cuò)配,就像“走鋼絲”:一旦市場(chǎng)利率上升或資金回流放緩,銀行可能面臨“借新還舊”的滾續(xù)壓力。從負(fù)債端看,核心存款(即穩(wěn)定性強(qiáng)的個(gè)人和企業(yè)活期、定期存款)占比持續(xù)下降。部分銀行過(guò)度依賴同業(yè)負(fù)債、結(jié)構(gòu)性存款等“高成本、高波動(dòng)”資金。數(shù)據(jù)顯示,某類城商行同業(yè)負(fù)債占比曾超過(guò)30%,遠(yuǎn)高于監(jiān)管建議的25%紅線。當(dāng)同業(yè)市場(chǎng)出現(xiàn)“錢荒”時(shí),這類銀行的流動(dòng)性缺口會(huì)瞬間放大。2.3監(jiān)管升級(jí):從“指標(biāo)約束”到“全流程穿透”近年來(lái),監(jiān)管對(duì)流動(dòng)性管理的要求從“結(jié)果導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“過(guò)程導(dǎo)向”。比如,LCR要求銀行持有足夠30天使用的優(yōu)質(zhì)流動(dòng)性資產(chǎn)(HQLA),NSFR要求銀行擁有穩(wěn)定的資金來(lái)源支撐一年以上的資產(chǎn),流動(dòng)性匹配率則直接考核不同期限負(fù)債與資產(chǎn)的匹配程度。這些指標(biāo)不僅約束了銀行的“表內(nèi)”行為,還延伸到表外理財(cái)、同業(yè)投資等領(lǐng)域。更關(guān)鍵的是,監(jiān)管檢查越來(lái)越注重“穿透式”管理。以前銀行可能通過(guò)“虛假交易”“抽屜協(xié)議”粉飾流動(dòng)性指標(biāo),現(xiàn)在監(jiān)管會(huì)核查資金來(lái)源的真實(shí)性、資產(chǎn)的實(shí)際變現(xiàn)能力,甚至要求銀行提供“壓力情景下的資金流向明細(xì)”。這對(duì)銀行的日常管理精細(xì)化程度提出了更高要求。2.4數(shù)字化轉(zhuǎn)型:“秒級(jí)流動(dòng)”帶來(lái)的新挑戰(zhàn)移動(dòng)支付、互聯(lián)網(wǎng)銀行的普及,讓資金流動(dòng)從“T+1”進(jìn)入“秒級(jí)”時(shí)代。客戶通過(guò)手機(jī)銀行轉(zhuǎn)賬,資金可能在幾秒鐘內(nèi)從一家銀行流向另一家;貨幣基金的“T+0”贖回,讓原本穩(wěn)定的存款變成了“準(zhǔn)現(xiàn)金”。這種“瞬時(shí)流動(dòng)性”對(duì)銀行的監(jiān)測(cè)和應(yīng)對(duì)能力提出了全新考驗(yàn)。記得某銀行曾因系統(tǒng)升級(jí)延遲,導(dǎo)致當(dāng)天上午10點(diǎn)至11點(diǎn)的資金流出數(shù)據(jù)未能及時(shí)更新,等到發(fā)現(xiàn)時(shí),已有超過(guò)20億資金流出,而該行原本只預(yù)留了15億的備付金。雖然最終通過(guò)緊急拆借化解了危機(jī),但也暴露出傳統(tǒng)流動(dòng)性管理系統(tǒng)在應(yīng)對(duì)高頻、小額、分散資金流動(dòng)時(shí)的“滯后性”。三、流動(dòng)性管理策略優(yōu)化的四大抓手3.1資產(chǎn)端:構(gòu)建“高流動(dòng)性+收益平衡”的資產(chǎn)組合優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是流動(dòng)性管理的“先手棋”。首先要提高優(yōu)質(zhì)流動(dòng)性資產(chǎn)(HQLA)占比。HQLA主要包括現(xiàn)金、央行準(zhǔn)備金、國(guó)債、政策性金融債等,這些資產(chǎn)在市場(chǎng)上認(rèn)可度高、變現(xiàn)能力強(qiáng),是應(yīng)對(duì)流動(dòng)性沖擊的“壓艙石”。根據(jù)監(jiān)管要求,銀行HQLA占比應(yīng)不低于LCR的分子要求,但實(shí)際操作中,建議結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)適當(dāng)提高——比如零售業(yè)務(wù)占比高的銀行,可將HQLA比例從100%提升至120%,以應(yīng)對(duì)客戶集中提款的潛在風(fēng)險(xiǎn)。其次是調(diào)整貸款期限結(jié)構(gòu)。對(duì)于長(zhǎng)期貸款占比過(guò)高的銀行,可通過(guò)“貸款證券化”“銀團(tuán)貸款”等方式分散風(fēng)險(xiǎn)。比如將部分5年期以上的基建貸款打包成ABS(資產(chǎn)支持證券)出售給其他機(jī)構(gòu),既盤(pán)活了存量資產(chǎn),又回籠了資金;或者聯(lián)合其他銀行組成銀團(tuán),共同承擔(dān)長(zhǎng)期項(xiàng)目的資金投放,降低單家銀行的期限錯(cuò)配壓力。最后要加強(qiáng)非信貸資產(chǎn)的流動(dòng)性管理。理財(cái)投資、同業(yè)投資等非信貸資產(chǎn),需優(yōu)先選擇剩余期限短、信用等級(jí)高、市場(chǎng)流動(dòng)性好的品種。比如在配置同業(yè)存單時(shí),盡量選擇AAA級(jí)銀行發(fā)行的3個(gè)月以內(nèi)品種,避免持有低評(píng)級(jí)、長(zhǎng)期限的同業(yè)資產(chǎn),防止因市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致變現(xiàn)困難。3.2負(fù)債端:打造“多元化+穩(wěn)定性”的資金來(lái)源負(fù)債管理的核心是“分散來(lái)源、穩(wěn)定期限”。第一,要鞏固核心存款基礎(chǔ)。核心存款是銀行最穩(wěn)定的資金來(lái)源,尤其是個(gè)人活期存款(成本低、穩(wěn)定性高)和企業(yè)結(jié)算存款(與日常經(jīng)營(yíng)綁定,資金沉淀性強(qiáng))。銀行可以通過(guò)優(yōu)化支付結(jié)算服務(wù)(比如為企業(yè)提供全流程資金管理系統(tǒng))、加強(qiáng)客戶關(guān)系維護(hù)(比如為高凈值客戶提供專屬理財(cái)服務(wù))等方式,提高核心存款占比。某城商行曾推出“企業(yè)資金管家”APP,集成了賬戶管理、工資代發(fā)、稅務(wù)繳納等功能,僅半年時(shí)間就新增企業(yè)結(jié)算存款超50億,核心存款占比提升了8個(gè)百分點(diǎn)。第二,拓展多元化負(fù)債渠道。除了存款,銀行還可以通過(guò)同業(yè)拆借、發(fā)行金融債、大額存單等方式補(bǔ)充資金。但需要注意,同業(yè)負(fù)債的期限要與資產(chǎn)期限匹配,避免過(guò)度依賴短期同業(yè)資金。比如,對(duì)于1年期以內(nèi)的資產(chǎn),可適當(dāng)增加3個(gè)月至6個(gè)月的同業(yè)存單;對(duì)于1年期以上的資產(chǎn),應(yīng)優(yōu)先通過(guò)發(fā)行1年期以上金融債或長(zhǎng)期同業(yè)存款來(lái)匹配。第三,建立“客戶分層”的負(fù)債定價(jià)機(jī)制。對(duì)高穩(wěn)定性客戶(比如長(zhǎng)期合作的企業(yè)、老年儲(chǔ)戶),可以適當(dāng)降低存款利率;對(duì)高波動(dòng)性客戶(比如資金在不同銀行間頻繁轉(zhuǎn)移的“資金掮客”),則通過(guò)差異化定價(jià)引導(dǎo)其選擇期限更長(zhǎng)的產(chǎn)品。比如某股份制銀行推出“階梯利率存款”:存期1年利率2%,2年利率2.5%,3年利率3%,有效引導(dǎo)客戶延長(zhǎng)存款期限,降低了資金流出頻率。3.3監(jiān)測(cè)與應(yīng)急:從“靜態(tài)監(jiān)控”到“動(dòng)態(tài)預(yù)警”傳統(tǒng)的流動(dòng)性監(jiān)測(cè)往往依賴“日終報(bào)表”,但在資金“秒級(jí)流動(dòng)”的今天,必須轉(zhuǎn)向“實(shí)時(shí)+預(yù)測(cè)”的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)體系。首先,要建立多維度的監(jiān)測(cè)指標(biāo)庫(kù)。除了監(jiān)管要求的LCR、NSFR、流動(dòng)性比例等核心指標(biāo),還應(yīng)關(guān)注“日間資金缺口”“關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)備付金”“客戶大額交易頻率”等微觀指標(biāo)。比如,某銀行將“單日資金流出超過(guò)前30日均值的150%”設(shè)定為預(yù)警閾值,一旦觸發(fā),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)向資金部發(fā)送提示,并啟動(dòng)壓力測(cè)試。其次,完善壓力測(cè)試機(jī)制。壓力測(cè)試不能只做“標(biāo)準(zhǔn)情景”(比如央行加息50BP),還要考慮“極端情景”(比如突發(fā)公共事件導(dǎo)致客戶集中提款、主要同業(yè)合作方違約)。測(cè)試頻率也應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境調(diào)整:在市場(chǎng)平穩(wěn)期,每季度做一次全面測(cè)試;在市場(chǎng)波動(dòng)期(比如季末、年末),每周甚至每天做一次滾動(dòng)測(cè)試。某銀行曾在某年“雙十一”前模擬“電商平臺(tái)客戶集中提現(xiàn)”情景,發(fā)現(xiàn)備付金缺口達(dá)30億,及時(shí)通過(guò)同業(yè)拆借補(bǔ)充了資金,避免了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。最后,健全應(yīng)急融資機(jī)制。要提前與央行(作為最后貸款人)、主要同業(yè)機(jī)構(gòu)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶建立“應(yīng)急融資協(xié)議”,明確在流動(dòng)性危機(jī)時(shí)的資金支持額度、利率、放款條件。同時(shí),準(zhǔn)備“流動(dòng)性儲(chǔ)備池”,將部分高流動(dòng)性資產(chǎn)(如國(guó)債)進(jìn)行“質(zhì)押鎖定”,確保在需要時(shí)能快速變現(xiàn)。3.4科技賦能:讓流動(dòng)性管理“耳聰目明”數(shù)字化轉(zhuǎn)型是提升流動(dòng)性管理效率的關(guān)鍵。第一,搭建智能化流動(dòng)性管理系統(tǒng)。通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)整合行內(nèi)資金交易、客戶賬戶、信貸投放等數(shù)據(jù),結(jié)合外部市場(chǎng)利率、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo),建立實(shí)時(shí)資金流動(dòng)預(yù)測(cè)模型。比如,某銀行的系統(tǒng)能自動(dòng)分析客戶的交易習(xí)慣(如某企業(yè)每月15日發(fā)工資,會(huì)有500萬(wàn)資金流出)、季節(jié)性資金波動(dòng)(如春節(jié)前個(gè)人存款流出增加),提前3-5天預(yù)測(cè)資金缺口。第二,應(yīng)用AI技術(shù)優(yōu)化決策。AI可以通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)識(shí)別資金流動(dòng)的“異常模式”——比如某客戶平時(shí)每月轉(zhuǎn)賬不超過(guò)10次,突然一天轉(zhuǎn)賬20次,且金額較大,系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)標(biāo)記為“可疑流出”,提示資金管理人員核查。此外,AI還能模擬不同政策場(chǎng)景(如降準(zhǔn)、加息)對(duì)流動(dòng)性的影響,為管理層提供決策建議。第三,加強(qiáng)系統(tǒng)間的“無(wú)縫銜接”。流動(dòng)性管理系統(tǒng)需要與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)(如信貸系統(tǒng)、支付系統(tǒng))、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通。比如,當(dāng)信貸系統(tǒng)發(fā)放一筆10億的貸款時(shí),流動(dòng)性管理系統(tǒng)能實(shí)時(shí)扣減可用資金,并自動(dòng)調(diào)整當(dāng)日的資金頭寸;當(dāng)支付系統(tǒng)監(jiān)測(cè)到某賬戶大額流出時(shí),風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)會(huì)同步更新該客戶的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。四、優(yōu)化過(guò)程中需把握的三個(gè)“平衡術(shù)”4.1安全與盈利:避免“兩個(gè)極端”流動(dòng)性管理不是“越保守越好”。過(guò)度提高HQLA占比、過(guò)度依賴長(zhǎng)期穩(wěn)定負(fù)債,雖然降低了風(fēng)險(xiǎn),但會(huì)拉低資產(chǎn)收益率。以某農(nóng)商行為例,曾因過(guò)度擔(dān)憂流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),將50%的資金配置在國(guó)債和央行票據(jù)上,導(dǎo)致凈息差(NIM)比同業(yè)低0.5個(gè)百分點(diǎn),全年利潤(rùn)減少超2億。反之,過(guò)度追求盈利而忽視流動(dòng)性,可能引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。這就需要銀行根據(jù)自身風(fēng)險(xiǎn)偏好、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),找到“安全墊”與“收益線”的平衡點(diǎn)。4.2總部與分支:構(gòu)建“上下聯(lián)動(dòng)”的管理機(jī)制流動(dòng)性管理不能只靠總行資金部“單打獨(dú)斗”。分支行作為業(yè)務(wù)一線,對(duì)客戶資金流動(dòng)的感知更敏銳。比如,某支行客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某企業(yè)近期頻繁大額轉(zhuǎn)賬,可能是因?yàn)橐Ц兑还P大額貨款,這一信息如果能及時(shí)反饋到總行,總行可以提前準(zhǔn)備資金。因此,銀行需要建立“總行統(tǒng)籌+分支行報(bào)送”的信息共享機(jī)制,定期召開(kāi)流動(dòng)性管理聯(lián)席會(huì)議,讓分支行參與預(yù)測(cè)和決策。4.3制度與文化:讓“流動(dòng)性意識(shí)”融入血液再好的策略,沒(méi)有執(zhí)行也是空談。銀行需要通過(guò)制度約束和文化引導(dǎo),將流動(dòng)性管理從“部門(mén)職責(zé)”轉(zhuǎn)化為“全員共識(shí)”。比如,將流動(dòng)性指標(biāo)納入分支行績(jī)效考核(占比可設(shè)為10%-15%),對(duì)因操作失誤導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的行為進(jìn)行問(wèn)責(zé);同時(shí),通過(guò)培訓(xùn)、案
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