信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師分類真題項(xiàng)R人力資源管理(-)

(總分:99.99,做題時(shí)間：90分鐘)

一、單項(xiàng)選擇題(總題數(shù)：27,分?jǐn)?shù)：27.00)

1.下列關(guān)于項(xiàng)目的人力資源管理中，說法正確的是。

(分?jǐn)?shù)：1.00)

A.項(xiàng)目的人力資源與項(xiàng)目干系人二者的含義一致

B.項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理應(yīng)協(xié)商確保項(xiàng)目所需的員工按時(shí)到崗并完成所分配的項(xiàng)目任務(wù)J

C.為了保證項(xiàng)目人力資源管理的延續(xù)性，項(xiàng)目成員不應(yīng)變化

D.人力資源行政管理工作一般不是項(xiàng)目管理小組的宜接責(zé)任，所以項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理小組不應(yīng)參與到

人力資源的行政管理工作中去

解析：［考點(diǎn)］一方面，項(xiàng)目的人力資源包括所有和項(xiàng)目有關(guān)的干系人，另一方面，項(xiàng)目的人力資源概念

和項(xiàng)目干系人的概念是有區(qū)別的。項(xiàng)目的人力資源是由參與到項(xiàng)目中的人組成的，而項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目的

結(jié)果會(huì)影響到的，或者他們的活動(dòng)會(huì)影響到項(xiàng)目的人群。據(jù)此，選項(xiàng)A的說法有誤。

在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目成員是受到項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理應(yīng)協(xié)商確保

項(xiàng)目所需的員工按時(shí)到崗并完成所分配的項(xiàng)目任務(wù)。據(jù)此，選項(xiàng)B的說法正確。

在項(xiàng)目生命期中，項(xiàng)目相關(guān)的人員的數(shù)量和特點(diǎn)會(huì)隨著項(xiàng)目從一個(gè)階段進(jìn)入另個(gè)階段而有所變化，導(dǎo)致

在一個(gè)階段中非常有效的管理技巧到了另一個(gè)階段會(huì)不能達(dá)到預(yù)期的效果.項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)

該注意，必須選擇適應(yīng)當(dāng)前項(xiàng)目階段的管理技巧。據(jù)此，選項(xiàng)C的說法有誤。

人力資源行政管理工作一般不是項(xiàng)目管理小組的直接責(zé)任。但是為了更好提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效，項(xiàng)目經(jīng)理

和項(xiàng)目管理小組也應(yīng)該適當(dāng)?shù)膮⑴c到人力資源的行政管理工作中去。據(jù)此，選項(xiàng)D的說法有誤。

2.項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)項(xiàng)目參與人作用的過程，下列關(guān)于項(xiàng)目人力資源管理說法中錯(cuò)

誤的是o

(分?jǐn)?shù)：1.00)

A.項(xiàng)目人力資源管理包括人力資源編制、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4個(gè)過程

B.責(zé)任分配矩陣(RAM)被用X表示需要完成的工作和團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系

C.好的項(xiàng)目經(jīng)理需要有高超的沖突管理技巧

D.組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)根據(jù)項(xiàng)目的交付物進(jìn)行分解，因此團(tuán)隊(duì)成員能夠了解應(yīng)提供哪些交付物V

解析：［考點(diǎn)］組織分解結(jié)構(gòu)(0BS)看上去和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)很相似，但是它不是根據(jù)項(xiàng)目的交付物進(jìn)

行分解的，而是根據(jù)組織的部門、單位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解的。項(xiàng)目的活動(dòng)和工作包被列在每一個(gè)部門下面。

3.關(guān)于下表的描述中，錯(cuò)誤的是_____o

某項(xiàng)目管理過程使用的表格

人員

小張小E小李小趙小錢

定義RIIAI

測試ACTTC

開發(fā)RCIIC

注：R：對任務(wù)負(fù)責(zé)任：A：負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)；I：擁有既定特權(quán)，應(yīng)及時(shí)得到通知：C：提供信息輔助執(zhí)行任

務(wù)

(分?jǐn)?shù)：1.00)

A.該表是一個(gè)責(zé)任分配矩陣

B.該表表示了需要完成的工作和團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系

C.該表不應(yīng)包含虛擬團(tuán)隊(duì)成員J

D.該表可用于人力資源計(jì)劃編制

解析：［考點(diǎn)］題表是一個(gè)RAC［表，該表是責(zé)任分配矩陣（RAM）的一種形式。虛擬團(tuán)隊(duì)可以被定義為一群

擁有共同目標(biāo)、履行各自職責(zé)，但是很少有時(shí)間（或沒有時(shí)間）能面對而開會(huì)的人員。RACI表中也應(yīng)包含

虛擬團(tuán)隊(duì)成員。

4.人力資源計(jì)劃編制的輸出不包括o

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.角色和職責(zé)

B.人力資源模板J

C.項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖

D.人員配備管理計(jì)劃

解析：［考點(diǎn)］人力資源模板是人力資源計(jì)劃編制的工具與技術(shù),不是它的輸出.

5._____不能作為編制人力資源計(jì)劃的工具。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.層次結(jié)構(gòu)圖

B.責(zé)任分配矩陣圖

C.文本格式的角色描述

D.團(tuán)隊(duì)成員的通信錄J

解析：［考點(diǎn)］層次結(jié)構(gòu)圖（例如組織分解結(jié)構(gòu)OBS）、責(zé)任分配矩陣圖（RAM）和文本格式的角色描述等是編

制人力資源計(jì)劃的常用工具與技術(shù)。團(tuán)隊(duì)成員的通信錄主要是作為一種溝通的工具，而不是職責(zé)描述。

6.某項(xiàng)目為期兩年，現(xiàn)在是在第二年。自從項(xiàng)目開始以來，有些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任發(fā)生了變化。

有的隊(duì)員離開了項(xiàng)目，還有新成員加入了項(xiàng)目。而且，一些已完成的工作包還沒有得到要求的完工簽字。

由于?個(gè)關(guān)鍵隊(duì)員的突然離去，3個(gè)工作包比原計(jì)劃落后了5個(gè)星期。對許多項(xiàng)目活動(dòng)，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)

理似乎不知道是誰的責(zé)任。為了重新控制這個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)1=1經(jīng)理需要.

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.根據(jù)新的資源需求為原先的人員管理計(jì)劃重訂基準(zhǔn)

B.將團(tuán)隊(duì)改變成項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)，以便最大限度地控制資源分配

C.和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣V

D.通過為大多數(shù)關(guān)犍活動(dòng)分配技術(shù)骨干而創(chuàng)造一個(gè)新的部門

解析：［考點(diǎn)］責(zé)任分配矩陣（RAM）能夠直觀地反映團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人與其承擔(dān)的工作之間聯(lián)系的方法。依題

意，為了重新控制這個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目經(jīng)理需要和團(tuán)隊(duì)成員一起制訂一個(gè)貢任分配矩陣。

7.組建團(tuán)隊(duì)是指荻得人力資源的過程，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)確保所選擇的人力資源可以達(dá)到項(xiàng)目的要求。在此

要求下，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要的輸入應(yīng)包括.

①角色和責(zé)任②資源日歷③項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖④環(huán)境和組織區(qū)素⑤項(xiàng)目人員分配

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.①②③

B.①③④J

C.②③⑤

D.③④⑤

解析：［考點(diǎn)］資源口歷和項(xiàng)目人員分配是組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出，而不姑其輸入。

8.優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)并非?蹴而就，要經(jīng)歷幾個(gè)階段，?般按順序可劃分為等階段。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.形成期、振蕩期、表現(xiàn)期和正規(guī)期

B.形成期、表現(xiàn)期、振蕩期和正規(guī)期

C.形成期、磨合期、表現(xiàn)期和正規(guī)期

D.形成期、振蕩期、正規(guī)期和表現(xiàn)期J

解析?：［考點(diǎn)］通常，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要依次經(jīng)歷形成期、振蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期和結(jié)束期5個(gè)階段,

9.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容一般不包括___°

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.培訓(xùn)

B.認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)

C.職責(zé)分配J

D.同地辦公

解析：［考點(diǎn)］職責(zé)分配是人刀資源計(jì)劃編制過程要完成的工作，不屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容。

10.某項(xiàng)目沒有超出預(yù)算并在規(guī)定的時(shí)間完成。然而，一個(gè)職能部門的經(jīng)理卻十分煩惱，因?yàn)樗麄兊墓ぷ?/p>

人員有一大半在項(xiàng)目期間辭職，辭職的理由是太長的工作時(shí)間和缺乏職能經(jīng)理的支持。對這個(gè)項(xiàng)目最正確

的描述是。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.項(xiàng)目在預(yù)算和規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到了它的目標(biāo)。上級管理層負(fù)責(zé)了提供足夠的資源

B.對項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)它成功地滿足項(xiàng)目章程的程度來測量。這不是在項(xiàng)目期間做的事

C.項(xiàng)目經(jīng)理沒有獲得足夠的資源,并日沒有根據(jù)可用的資源制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的最終期限J

D.職能經(jīng)理對他的工作人員負(fù)貢并且一旦制訂了進(jìn)度計(jì)劃，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)獲得足夠的資源以滿足該進(jìn)度

計(jì)劃

解析：［考點(diǎn)］從題干可以看巴，如果上級管理層負(fù)責(zé)提供了足夠的資源，該職能部門的工作人員就不會(huì)

因太長的工作時(shí)間和缺乏職能經(jīng)理的支持而辭職。因而選項(xiàng)A描述不正確。選項(xiàng)B與題干不相干。對項(xiàng)目

負(fù)責(zé)的是項(xiàng)目經(jīng)理，選項(xiàng)D的描述是不正確的。

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)獲得上級管理層對提供夠用資源的認(rèn)可，制訂現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度計(jì)劃并做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。因此選項(xiàng)C

的描述是正確的。

11.團(tuán)隊(duì)合作是項(xiàng)目成功的重要保證，下列除外都能表明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作不好。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.挫折感

B.頻繁召開會(huì)議J

C.對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心

D.沒有效果的會(huì)議

解析：［考點(diǎn)］“挫折感”、“對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心”和“沒有效果的會(huì)議”均表明團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)

了問題。而“頻繁召開會(huì)議”則不一定表明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作出了問題。

12.在當(dāng)今高科技環(huán)境下，為了成功激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，可以被項(xiàng)目管理者用來保持一個(gè)氣氛活躍.高

效的士氣。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.馬斯洛理論和X理論

B.Y理論和X理論

C.Y理論、馬斯洛理論和赫茲伯格的衛(wèi)生理論J

D.赫茲伯格的衛(wèi)生理論和X理論

解析：［考點(diǎn)］丫理論、期望理論、馬斯洛理論和赫茲伯格的衛(wèi)生理論是對追求較高層次需求的人們可以

產(chǎn)生激勵(lì)作用的理論，叮高科技環(huán)境下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的高學(xué)歷和高素質(zhì)相對應(yīng)。

13.有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的直接結(jié)昊是。

（分?jǐn)?shù):1.00）

A.提高了項(xiàng)目績效

B.建設(shè)成一個(gè)高效、運(yùn)行良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)V

C.使項(xiàng)目小組成員認(rèn)識(shí)到對項(xiàng)目的績效負(fù)責(zé)的是項(xiàng)目經(jīng)理

D.提島了項(xiàng)目十系人和小組成員為項(xiàng)目貢獻(xiàn)力量的能力

解析：［考點(diǎn)］團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)就是提高團(tuán)隊(duì)的績效，建設(shè)成一個(gè)高效、運(yùn)行良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

14.以下關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的敘述中，正確的是.

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.馬斯洛需求理論共分為4個(gè)層次，即生理、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)

B.X理論認(rèn)為員工是積極的，在適當(dāng)?shù)那闆r下員工會(huì)努力工作

C.Y理論認(rèn)為員工只要有可能，就會(huì)逃避為公司付出努力去工作

D.持茲伯格理論認(rèn)為激勵(lì)因素有兩種，一是保健衛(wèi)生，二是激勵(lì)需求J

解析：［考點(diǎn)］馬斯洛需求層次包括從低到高的生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)5個(gè)層次。

X理論認(rèn)為員工是懶散的、消極的、只要有可能就會(huì)逃避為公司付出努力去工作。

20.一不是管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具及技術(shù)。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.觀察與對話

B.角色定義J

C.項(xiàng)目績效評估

D.沖突管理

解析：［考點(diǎn)〕角色定義是制訂人力資源計(jì)劃的輸出，是項(xiàng)目人尢資源計(jì)劃中所包含的內(nèi)容之一，而不是

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具及技術(shù)。

21.在每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上項(xiàng)目經(jīng)理都要求團(tuán)隊(duì)成員介紹其正在做的工作，然后給團(tuán)隊(duì)成員分配新任務(wù)。由于

要分配很多不同的任務(wù).使得這樣的會(huì)議變得很長,下列不是導(dǎo)致這種情況發(fā)牛的原因.

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.WBS制定得不完整

B.缺少責(zé)任矩陣

C.缺少資源平衡J

D.缺少團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目計(jì)劃編制的參與

解析：［考點(diǎn)］資源平衡是指在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)項(xiàng)目保持有大致相同的資源，它與任務(wù)分配或管理會(huì)議設(shè)有

關(guān)系。而其他3個(gè)選項(xiàng)“NBS制定得不完整”、“缺少責(zé)任矩陣”和“缺少團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目計(jì)劃編制的參

與”都有可能是題干中提及的現(xiàn)象的原因。

22.某個(gè)大型電力系統(tǒng)項(xiàng)目的一個(gè)關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)出現(xiàn)進(jìn)度延誤的跡象，并且工作質(zhì)量也開始出問題。

項(xiàng)目經(jīng)理相信該成員非常清楚工作的最終期限和質(zhì)量規(guī)范要求。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取的措施是_____o

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.把問題報(bào)告給人力資源經(jīng)理以便采取糾正措施

B.重新把一些工作分配給其他團(tuán)隊(duì)成員，直到績效開始改進(jìn)

C.立即找到那個(gè)員工，強(qiáng)調(diào)并提醒進(jìn)度和質(zhì)量的重要性

D.把這種情況上報(bào)給那個(gè)員工的職能經(jīng)理并請求協(xié)助J

解析：［考點(diǎn)］高級經(jīng)理和職能經(jīng)理負(fù)責(zé)處理個(gè)人績效問題。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先采取的措施是選項(xiàng)D。

23.沖突管理中最有效的解決沖突方法是_____。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.問題解決J

B.求同存異

C.強(qiáng)迫

D.撤退

解析：［考點(diǎn)］在6種常用的沖突解決方法中，問題解決是最有效的一種解決方法。

24.某市數(shù)字城市項(xiàng)目主要包括A、B、C、D、E等5項(xiàng)任務(wù)，且5項(xiàng)任務(wù)可同時(shí)開展。各項(xiàng)任務(wù)的預(yù)計(jì)建

設(shè)時(shí)間及人力投入如下表所示。

某市數(shù)字城市項(xiàng)目各任務(wù)基本情況表

任務(wù)預(yù)計(jì)建設(shè)時(shí)間預(yù)計(jì)投入人數(shù)任:務(wù)預(yù)計(jì)建設(shè)時(shí)間預(yù)計(jì)投入人數(shù)

A51天25人D47天31人

B120天56人E73天31人

C69天25人

以下安排中，_____能較好地實(shí)現(xiàn)資源平衡，確保資源的有效利用。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.5項(xiàng)任務(wù)同時(shí)開工

B.待B任務(wù)完工后，再依次開展A、C、D、E4項(xiàng)任務(wù)

C.同時(shí)開展A、B、D3項(xiàng)任務(wù)，待A任務(wù)完工后開展C任務(wù)、D任務(wù)完工后開展E任務(wù)V

D.同時(shí)開展A、B、D3項(xiàng)任務(wù)，待A任務(wù)完工后開展E任務(wù)、D任務(wù)完工后開展C任務(wù)

解析：［考點(diǎn)］資源平衡是指在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)項(xiàng)目保持有大致相同的資源，它通過修改進(jìn)度表，充分利用

項(xiàng)目活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間，通過延遲項(xiàng)日任務(wù)來解決資源（如人力資源）沖突。

依題意，對于選項(xiàng)A的方案，八、B、C、D、E5項(xiàng)任務(wù)同時(shí)開工，則在最前面的47天期間所需投入人數(shù)為

168人，然后再隨著不同任務(wù)的結(jié)束而相應(yīng)減少人力資源的投入。顯然這是最不合理的安排方案，它不能

實(shí)現(xiàn)資源平衡，不能確保資源的有效利用。

對于選項(xiàng)B的方案，待B任務(wù)完工后，再依次開展A、C、D、E4項(xiàng)任務(wù)，則項(xiàng)目的工期將達(dá)到360天。顯

然這也是不合理的安排方案，它不能確保資源的有效利用。

對于選項(xiàng)C的方案，從第0天同時(shí)開展A、B、D3項(xiàng)任務(wù)，在最前面的47天期間所需投入人數(shù)為112人：

D任務(wù)完工后開展E任務(wù)，在第48天?第51天期間所需投入人數(shù)也是112人；A任務(wù)完工后開展C任

務(wù)，在第52天?第120天期間所需投入人數(shù)也是112人。按此方案排列，項(xiàng)目的總工期為120天，每天

能夠比較平均地投入112人。

對于選項(xiàng)D的方案,從第。天同時(shí)開展A、R、1）3項(xiàng)任務(wù),在最前面的47天期間所需投入人數(shù)為112人：

D任務(wù)完工后開展C任務(wù)，在第48天?第51天期間所需投入人數(shù)為106人：A任務(wù)完工后開展E任務(wù)，

在第52天?第116天期間所需投入人數(shù)是112人，在第117天?第120天期間所需投入人數(shù)是87人，在

第121天?第124天期間所需投入人數(shù)是31人。按此方案排列，項(xiàng)目的總工期為124天。

綜上分析可知，選項(xiàng)C的安排方案是最優(yōu)方案，它能較好地實(shí)現(xiàn)間資源和人力資源的平衡，確保資源的

有效利用。

25.根據(jù)如圖所示的某項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖，在最佳的人力資源利用情況下，限定在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，則項(xiàng)

目的人力資源要求至少為人。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.9

B.8

C.7J

D.6

解析：［考點(diǎn)］項(xiàng)目的進(jìn)度管理需要兼顧時(shí)間和資源這兩個(gè)因素，在分析項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候，要考志資

源使用的有效性，而人力資源是最主要的資源（并且一般會(huì)受到紋束），一旦項(xiàng)目成員被分配到項(xiàng)目中，項(xiàng)

目經(jīng)理可以應(yīng)用資源負(fù)荷和資源平衡兩種方法最有效地調(diào)度團(tuán)隊(duì)成員。

資源負(fù)荷是指在特定的時(shí)間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計(jì)劃所需要的各種資源的數(shù)量，如在特定的時(shí)間內(nèi)分配給某項(xiàng)工

作的資源超過了項(xiàng)目的可用資源，稱為資源超負(fù)荷。為了消除超負(fù)荷，可以修改進(jìn)度表，充分利用項(xiàng)目活

動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間，通過延遲項(xiàng)目任務(wù)來解次資源沖突，這一舉措稱為資源平衡。此時(shí)資源的利用達(dá)到了最佳

的狀態(tài)。項(xiàng)目最佳配置人力資源的技術(shù)是資源平衡技術(shù)。

在如圖所示的管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖中，表示活動(dòng)A、活動(dòng)B、活動(dòng)CnJ以同時(shí)開始，而最長的路

徑（關(guān)健路徑）是活動(dòng)B,整個(gè)項(xiàng)目的周期也就是總工期是7天，第1天和第2天項(xiàng)目所需的人力資源為9

人，第3天一第5天項(xiàng)目所需的人力資源為7人，第6天和第7天項(xiàng)目所需的人力資源為4人，如下表所

示。

采用資源平衡方法，3個(gè)活動(dòng)不同時(shí)進(jìn)行，首先將活動(dòng)A和活動(dòng)B同時(shí)開始，則第1天、第2天項(xiàng)目所需

的人力資源為6人：待活動(dòng)A完工后，緊接著啟動(dòng)活動(dòng)C的工作，則笫3天?第7大項(xiàng)目所需的人力資源

為7人。項(xiàng)目的進(jìn)度仍是7天，但最多只需投入7個(gè)人就可以完成全部工作，如卜.表所示。

另一種資源平衡方法是，首先將活動(dòng)B和活動(dòng)C同時(shí)開始，則第1天?第5天項(xiàng)目所需的人力資源為7

人；待活動(dòng)C完工后，緊接著啟動(dòng)活動(dòng)A的工作，則第6天和第7天項(xiàng)日所需的人力資源為6人。項(xiàng)日的

進(jìn)度仍是7天，最多只需投入7個(gè)人就可以完成全部工作，如下發(fā)所示。

不同安排方案每天所需人力資源數(shù)

翼

瓢

方第1第3第5第6

方案說明天

案天天天天

I3個(gè)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行997774I4d

活動(dòng)A、B同時(shí)開始，A完工

II6677777

后啟動(dòng)C

活動(dòng)B、C同時(shí)開始，C完工

III7777766

后啟動(dòng)A

26.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員因項(xiàng)目優(yōu)先級和資源分配等原因出現(xiàn)沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首選的解決沖突的方法是

______O

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.解決問題J

B.妥協(xié)

C.求同存異

D.暫時(shí)擱置問題

解析：［考點(diǎn)］在4個(gè)選項(xiàng)中，解決問題是最有效的一種沖突解決方法。

27.某機(jī)房工程公司承接了一人大型機(jī)房的UPS工程。公司項(xiàng)目經(jīng)理組建了工作團(tuán)隊(duì)。施工過程中，項(xiàng)目

經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個(gè)熟練電工一時(shí)大意，未按照規(guī)范端接電池連線，極可能造成嚴(yán)重的安全事故。從團(tuán)隊(duì)管理角

度，此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)該_____O

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.開除該名電工，并組織相關(guān)人員進(jìn)行安全教育和培訓(xùn)

B.與該名電工私下交流，使其認(rèn)識(shí)該問題的嚴(yán)重性，促其自行改正

C.怕業(yè)主方知道后造成嚴(yán)重影響，因此私下通知其他電工改正

D.要求該電工立即改正，并召集相關(guān)人員，指出錯(cuò)誤并批評教育，使大家引以為戒J

解析：［考點(diǎn)］依題意，當(dāng)施二過程中發(fā)現(xiàn)老電工因一時(shí)大意而未按照規(guī)范端接電池連線時(shí)，應(yīng)該立即要

求該電工改正以避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，同時(shí)還應(yīng)召集相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員，說明此事件發(fā)生的原因，借此增強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)成員的責(zé)任意識(shí)，引以為戒。

二、案例分析（總題數(shù)：7,分?jǐn)?shù)：73.00）

某系統(tǒng)集成商因公司業(yè)務(wù)發(fā)展過快，項(xiàng)目經(jīng)理人員缺口較大，因比決定從公司工作3年以上的業(yè)務(wù)皆=「

中選拔一批項(xiàng)目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中

直接擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張某很珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，決定無論自己多么辛苦也要把這個(gè)項(xiàng)目做

好。

隨著項(xiàng)目的逐步展開，張某遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的小組右兩個(gè)新招聘的高校畢業(yè)生，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)十分欠

跳，一遇到技術(shù)難題，就請張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時(shí)張某干脆親自動(dòng)手編碼來解決問題，因?yàn)榻踢@些新手

如何解決問題反而更費(fèi)時(shí)問。山丁有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按“劃完成工作時(shí)，張某為

了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮谩Ｔ擁?xiàng)

目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對于客戶方

提出的各種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤接受，牛.怕得罪了客戶，進(jìn)而影響公司老總對自己能力

的看法。張某對于在項(xiàng)目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后，而客戶

的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項(xiàng)目上的各種壓力都集中在他一個(gè)人身上，而項(xiàng)目組的

其他成員沒有一個(gè)人能幫上忙。（分?jǐn)?shù)：12.00）

（1）.請問該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范?為什么？（分?jǐn)?shù)：4.00）

正確答案：（）

解析：不規(guī)范。埋由如卜

①僅從技術(shù)能力方面考察和選拔項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有（或較少）考慮其管理方面的經(jīng)驗(yàn)和能力:

②對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的管理知識(shí)與技能方面的培訓(xùn)：

③對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；

④與項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏完善的溝通渠道

（2）.請結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問題。（分?jǐn)?shù)：4.00）

正確答案：0

解析：①項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，未能完成從技術(shù)骨干到項(xiàng)目經(jīng)理的知色轉(zhuǎn)變;

②計(jì)劃不周，分工不明，責(zé)權(quán)不清：

③缺乏團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，事必躬親的做法不正確：

④缺乏良好的溝通能力和溝通技巧；

⑤沒有控制好項(xiàng)目范圍，導(dǎo)致需求蔓延：

⑥缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，沒有做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體效用

（3）.請結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？（分?jǐn)?shù)：4.00）

正確答案：0

解析：①在客戶和管理層等項(xiàng)目干系人之間建立良好的溝通：

②根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行良好的項(xiàng)目分工，明確工作要求，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體力量；

③對客戶提出的新需求.按變更管理的流程管理：

④對項(xiàng)目組成員，按崗位要求提供相應(yīng)培訓(xùn)：

⑤對已完成工作和剩余工作進(jìn)行評估，重新進(jìn)行資源平衡，如有問題，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)

M公司2009年5月中標(biāo)某單位（甲方）的電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，該單位要求電子政務(wù)系統(tǒng)必須在2009年

12月之前投入使用。王某是公司的項(xiàng)目經(jīng)理，并且剛成功地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)6人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成了一個(gè)類似項(xiàng)

目，因此公司指派王某帶領(lǐng)原來的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。

王某帶領(lǐng)原項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)順利完成了需求分析、項(xiàng)目范圍說明書等前期工作，并通過了審查，得

到了甲方的確認(rèn)。由于進(jìn)度緊張，王某又從公司申請調(diào)來了兩個(gè)開發(fā)人員進(jìn)入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目開始實(shí)施后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原成員和新加入成員之間經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)，對發(fā)生的錯(cuò)誤相互推諉。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原

成員認(rèn)為新加入成員效率低下，延誤項(xiàng)目進(jìn)度：新加入成員則認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原成員不好相處，不能有效溝

通。王某認(rèn)為這是正黨的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)磨合過程，沒有過多干預(yù)。同時(shí)，批評新加入成員效率低下，認(rèn)為項(xiàng)目

團(tuán)隊(duì)原成員更有經(jīng)驗(yàn)，要求新加入成員要多向原成員虛心請教。

項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)月后，王某發(fā)現(xiàn)大家匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)度言過其實(shí)，進(jìn)度沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)。（分?jǐn)?shù)：12.D0）

（1）.請簡要分析造成該項(xiàng)目上述問題的可能原因。（分?jǐn)?shù)：4.001

正確答案：（）

解析：①王某對新員工的工作能力和團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)沒有進(jìn)行考查；

②王某沒有進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)缺乏有效的溝通渠道；

③上某對于沖突的處理方式過于簡單：

④王某對人員的績效評估缺乏有效的考核手段，對項(xiàng)目成員的工作進(jìn)度與績效缺乏監(jiān)控與管理:

⑤王某沒有對進(jìn)度進(jìn)行有效控制

（2）.（1）寫出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)所要經(jīng)歷的主要階段。

（2）結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，概述成功團(tuán)隊(duì)的特征。（分?jǐn)?shù)：4.00）

正確答案：（）

解析：（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)歷形成階段、振蕩階段、正規(guī)階段、發(fā)揮階段和結(jié)束階段。

（2）成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征如下。

①團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)：

②團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；

③有成文的（或習(xí)慣的）工作流程和方法，且流程簡明有效：

④項(xiàng)目經(jīng)埋對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

⑤組織紀(jì)律性強(qiáng)；

⑥相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)

（3）.針對項(xiàng)目目前的狀況，在項(xiàng)目人力資源管理方面王某可以采取哪些補(bǔ)救措施？（分?jǐn)?shù)：4.00）

正確答案：（）

解析：①采用合適的團(tuán)隊(duì)建設(shè)手段，消除團(tuán)隊(duì)成員間的隔閡；

②明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)及項(xiàng)目組各成員的分工，落實(shí)責(zé)任到人:

③建立清晰的L作流程和溝通機(jī)制：

④建立明確的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

⑤鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間建立參與和分享的氛圍：

⑥制定有效的激勵(lì)措施；

⑦加強(qiáng)自身在人力資源管理方面的知識(shí)學(xué)習(xí)，提高沖突管理技能

M公司是由3個(gè)大學(xué)同學(xué)共同出資創(chuàng)建的一家信息系統(tǒng)開發(fā)公司，經(jīng)過近兩年時(shí)間的磨礪，公司的業(yè)務(wù)逐

步達(dá)到了一定規(guī)模。公司成員也從最初的3人發(fā)展為近30人，公司的組織機(jī)構(gòu)也逐漸完善。

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，逐漸擺脫作坊式開發(fā)狀態(tài)，公司決定實(shí)施項(xiàng)目管理制度.隨后公司成立了項(xiàng)目管

理部，并聘請了計(jì)算機(jī)專業(yè)博士生小王作為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。小王上任后，首先用了半天的時(shí)間對公司成

員介紹項(xiàng)目管理相關(guān)理念，然后參考項(xiàng)目管理教材和國外一些大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)制定了?系列相關(guān)規(guī)定及

獎(jiǎng)懲措施，針對正在開?發(fā)的項(xiàng)目分別指定了技術(shù)骨干作為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

但是由干公司承擔(dān)的業(yè)務(wù)大多是時(shí)間緊任務(wù)重的項(xiàng)目,短個(gè)人可能同忖承擔(dān)若多個(gè)項(xiàng)目,開發(fā)人員對項(xiàng)目

管理不是很熱心，認(rèn)為“公司規(guī)模小，沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”，與其花費(fèi)大量時(shí)間開會(huì)、寫文檔，不如

幾個(gè)人碰碰頭說說就可以了。在實(shí)際開發(fā)工作中，總是以開發(fā)任務(wù)重等原因不按照規(guī)定履行項(xiàng)目管理程

序。

小王根據(jù)自己制定的規(guī)定，對公司一些員工進(jìn)行了處罰。公司員工對此有不滿情緒，使得某些項(xiàng)目沒有按

期完成，公司也因此受到了一定的損失。（分?jǐn)?shù)：12.00）

（1）.請用200字以內(nèi)的文字指出M公司在實(shí)行項(xiàng)目管理制度的過程中存在的問題。（分?jǐn)?shù)：4.00）

正確答案：（）

解析：①聘任的項(xiàng)目管理部經(jīng)理小王照搬國外大型項(xiàng)目管理理論或經(jīng)院；

②技術(shù)骨干擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理不一定合適；

③沒有根據(jù)小企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的管理措施；

④制定的獎(jiǎng)懲制度可能不夠合理：

⑤小王與企業(yè)員工缺乏靈活和有效的溝通；

⑥公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視不夠：

⑦公司其他職能部門的支持或協(xié)作不夠：

⑧小王缺少項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

（2）.針對“公司規(guī)模小，沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”的說法，請用200字以內(nèi)的文字談?wù)勀愕目捶?。［?/p>

數(shù):4.00）

正確答案：。

解析：①小規(guī)模企業(yè)也需要實(shí)施項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理有助于企業(yè)正規(guī)化、規(guī)模化發(fā)展，從長期來看，有助

于企業(yè)降低生產(chǎn)和維護(hù)成本；

②實(shí)施項(xiàng)目管理，不可能也沒必要全盤照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，需要根據(jù)自身企業(yè)的具體情況和環(huán)境，靈活

運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)

（3）.請用300字以內(nèi)的文字說明小王應(yīng)該采取哪些措施來擺脫目前面臨的困境。（分?jǐn)?shù)：4.00）

正確答案：0

解析：①根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境，設(shè)計(jì)?套適用于本企業(yè)的項(xiàng)目管理流程（包括規(guī)定哪些步驟、產(chǎn)生哪些文

檔、設(shè)置哪些控制點(diǎn)等），由于多數(shù)項(xiàng)目比較小，因此項(xiàng)目管理方面的流程也可以設(shè)計(jì)得簡單一些，抓主

要矛盾；

②落實(shí)項(xiàng)目管理部的職貢；

③多與企業(yè)員工進(jìn)行正式與非正式的溝通，適當(dāng)激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以贏得大家的信任：

④采用靈活的工作方式。對項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)的問題，通過各種方式處理，而不是一味地按照規(guī)語制度進(jìn)行

相應(yīng)的獎(jiǎng)懲：

⑤尋求公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持

A公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)閡，該公司的項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手公司隹后部門轉(zhuǎn)來的一個(gè)項(xiàng)目，要為某

客戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級。小劉的項(xiàng)目組由5個(gè)人組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該

軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個(gè)月之內(nèi)升級

完成M原來開發(fā)過的核心模塊。

M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理

萌生了解雇此人的想法。但是V的離職會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，

并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給V一個(gè)機(jī)會(huì)，但M仍然我行我素。項(xiàng)目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉

要解雇M為此，小劉感到很為難。（分?jǐn)?shù)：9.99）

⑴.從項(xiàng)目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。（分?jǐn)?shù)：3.33）

正確答案：0

解析：①弱矩陣型組織內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，多頭領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理對員工難以監(jiān)測、

管理和考核：

②M本身的向題.遲到單遐退.我行我素：

③研發(fā)部經(jīng)理是重要的項(xiàng)目干系人，其解雇M的要求與該項(xiàng)目客戶工期要求存在沖突

（2）.請簡要敘述面對上述困境應(yīng)如何妥善處理。（分?jǐn)?shù)：3.33）

正確答案：0

解析：①與M溝通以改善M的勞動(dòng)紀(jì)律：

②叮研發(fā)部部門經(jīng)理協(xié)商如何保障項(xiàng)目順利進(jìn)行；

③制定應(yīng)對此人流失的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，如引進(jìn)與M技術(shù)相當(dāng)?shù)娜藛T與M協(xié)同工作、加強(qiáng)文檔和過程管理、

改進(jìn)技術(shù)方案、外包，以及與客戶協(xié)商等

（3）.請簡要說明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施，以避免類似情況的發(fā)生。（分?jǐn)?shù)：3.33）

正確答案：（）

解析：①應(yīng)注意資源和知識(shí)的積累，保障資源的可用性，如通過培訓(xùn)、設(shè)置A角色和B角色等辦法，解決

關(guān)鍵技術(shù)工程師的后備問題，以應(yīng)對關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險(xiǎn)；

②針對組織現(xiàn)狀制定有效的項(xiàng)目考核和獎(jiǎng)懲制度：

③與職能部門明確關(guān)鍵資源的保障機(jī)制；

④及早發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，并及時(shí)與公司管理層溝通和協(xié)商；

⑤加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)建一個(gè)分工協(xié)作且能互相補(bǔ)位的團(tuán)隊(duì)

錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是丫型的，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極

性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)者有

獎(jiǎng)”，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額：在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請大家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)

屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致?臺(tái)電源燒

壞，錢某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和

探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺

尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，

錢某有苦難言。（分?jǐn)?shù)：9.00）

（1）.請概括錢某在人力資源管理方面存在的問題。（分?jǐn)?shù)：3.00）

正確答案：（）

解析：①獎(jiǎng)勵(lì)政策沒々得到領(lǐng)導(dǎo)的同?。ɑ蛑С?、溝通）；

②丫型的管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合；

③錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相脅調(diào)：

④沒有對員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)；

⑤人力資源獲取方式單沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員

（2）,針對本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)?如何運(yùn)用自己的丫型管理風(fēng)格有效地管理

項(xiàng)目？（分?jǐn)?shù)：3.00）

正確答案：（）

解析：錢某應(yīng)該采用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

①般管理技能（如溝通、交流尺寸）；

②培訓(xùn)；

③團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)（如周例會(huì)、共同解決問題和拓展訓(xùn)練）：

④共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）：

⑤盡量集中辦公（或I司地辦公、封閉開發(fā)）：

⑥認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)（或恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與表彰措施）

按照下面的方法運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目o

①丫型的管理風(fēng)格要與切實(shí)可吁的規(guī)章制度相結(jié)合，與高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)：

②加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)（教育）：

③強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格

（3）.請用200字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。［分

數(shù)：3.00）

正確答案：（）

解析：①培訓(xùn)；

②自制一個(gè)外購分析（或自行開發(fā)、自行研發(fā)外購、外包）：

③招聘掌握該新技術(shù)的人員；

④風(fēng)險(xiǎn)分析與防范

D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的

管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)3個(gè)了項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)貪。章某

很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線和網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理.，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)1=1經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來

由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)行的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作

兩年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依

照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。

隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李