控股管理模式—組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計(jì)–項(xiàng)目建議書–德隆集團(tuán)上海1999年6月25日RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Düsseldorf–Frankfurt–HamburgHelsinki–HongKong–Kiev–KualaLumpur–Lisbon–London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–ParisPrague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stockholm–Stuttgart–TelAviv–Tokyo–Vienna–Zurich目錄 頁碼１. 概要 32. 項(xiàng)目背景與項(xiàng)目目標(biāo) 63. 項(xiàng)目的內(nèi)容和工作方法 114. 項(xiàng)目的價(jià)值 245. 項(xiàng)目組織和時(shí)間框架 266. 參考項(xiàng)目 31附錄：項(xiàng)目成員簡介1.概要羅蘭?貝格公司將會同德隆集團(tuán)一起構(gòu)建一個(gè)實(shí)用可操作的總部組織結(jié)構(gòu)方案(1)德隆集團(tuán)目前正在上?；I建總部，并對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整頓德隆集團(tuán)希望羅蘭

貝格公司提供一個(gè)全新的控股公司總部組建方案，重點(diǎn)是機(jī)構(gòu)設(shè)置和明確權(quán)責(zé)體系德隆集團(tuán)要求盡快形成一套應(yīng)急的方案，先使總部運(yùn)轉(zhuǎn)起來；然后進(jìn)行細(xì)化完善，最終形成能夠支持集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)作，與國際慣例接軌的、具有實(shí)用性和操作性的控股組織管理方案德隆集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)必須符合德隆集團(tuán)的發(fā)展理念和戰(zhàn)略，即以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，資本經(jīng)營為主體，圍繞股東利益，建立一個(gè)有俱樂部氣氛的、由偉大投資人和優(yōu)秀企業(yè)家緊密結(jié)合的集體-德隆集團(tuán)的意圖-羅蘭?貝格公司將會同德隆集團(tuán)一起構(gòu)建一個(gè)實(shí)用可操作的總部組織結(jié)構(gòu)方案(2)羅蘭

貝格公司認(rèn)為德隆集團(tuán)目前的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)試圖平衡所有關(guān)鍵因素，如業(yè)務(wù)組合、投資性質(zhì)、地域分布、功能協(xié)調(diào)等，這樣做是不必要的，一是不可能十全十美，二是不利于自身的發(fā)展德隆集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)的方案，既要兼顧組織設(shè)計(jì)的共性原則(如效率)，更要考慮德隆的個(gè)性即有利于核心能力的發(fā)揮，這是德隆目前成功的基礎(chǔ)，也是將來進(jìn)一步發(fā)展的前提羅蘭

貝格公司認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)問題不單純是組織機(jī)構(gòu)的問題，其解決必須從企業(yè)的核心能力和戰(zhàn)略著手，規(guī)劃具體的機(jī)構(gòu)設(shè)置，并輔之以重要的流程羅蘭

貝格公司建議德隆總部全面的組織機(jī)構(gòu)方案包括三個(gè)方面：核心能力確認(rèn)和管理模式的選擇具體組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)設(shè)計(jì)主要流程的設(shè)計(jì)羅蘭

貝格公司認(rèn)為成功是建立在全面發(fā)展的基礎(chǔ)上的，任何單方面的完善都不足以支撐整體運(yùn)作的成功-羅蘭

貝格的意見-2.項(xiàng)目背景與項(xiàng)目目標(biāo)經(jīng)過１４年的創(chuàng)業(yè)歷程，德隆集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張，公司現(xiàn)已發(fā)展成一個(gè)以實(shí)業(yè)發(fā)展與資產(chǎn)運(yùn)作相結(jié)合，國內(nèi)經(jīng)營與國際作業(yè)并重的多元化企業(yè)集團(tuán)金融新疆某某著名企業(yè)新疆金融租賃公司文化旅游服務(wù)業(yè)某省市大酒店與宏源大廈北京ＪＪ迪斯科廣場深圳明斯克娛樂有限公司北某著名企業(yè)北京．克立茲文化教育發(fā)展有現(xiàn)公司金屬材料與工具制造某著名企業(yè)某著名企業(yè)建筑材料某著名企業(yè)某著名企業(yè)礦產(chǎn)某著名企業(yè)ＶＩＣ工業(yè)公司農(nóng)林牧業(yè)和食品加工新疆德隆農(nóng)牧業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司某著名企業(yè)汽配和機(jī)電株洲火炬火花塞股份有限公司某著名企業(yè)ＣＨＡＲＬＩＢＢＲ某著名企業(yè)ＤＧＩ某著名企業(yè)迅速的擴(kuò)集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)相對滯后，德隆集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須合理處理以下關(guān)系目前組織機(jī)構(gòu)在以下方面存在著問題德隆集團(tuán)如何處理這些關(guān)系？業(yè)務(wù)組合：投資銀行業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)地域分布：總部與公司所在地國內(nèi)與國外功能協(xié)調(diào)：董事會與經(jīng)營班子總部功能部門與地方企業(yè)不同部門和不同企業(yè)之間投資性質(zhì)：戰(zhàn)略型投資與財(cái)務(wù)型投資兼顧組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的共性和個(gè)性原則的同時(shí)，德隆集團(tuán)更需要找到一個(gè)符合并能己個(gè)性的組織體系“個(gè)性”“共性”???組織體系理念戰(zhàn)略所有制業(yè)務(wù)組合人力資源…層次幅度職責(zé)分工指揮原則…核心能力效率德隆公司良好的基礎(chǔ)和堅(jiān)定的信心與羅蘭．貝格公司專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以有效地建立一個(gè)全面支撐德隆集團(tuán)未來高速發(fā)展的管理體制德隆集團(tuán)羅蘭．貝格國際管理咨詢公司項(xiàng)目目標(biāo)明確的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略導(dǎo)向

以產(chǎn)業(yè)的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，以資本的經(jīng)營為核心，靈活的機(jī)制

合伙人性質(zhì)的開放的所有制形式良好的人力資源基礎(chǔ)

具有一批高素質(zhì)投資．經(jīng)營型專業(yè)人才堅(jiān)定而迫切的決心

總部的籌建工作業(yè)已開始進(jìn)行，并愿意在項(xiàng)目進(jìn)行過程中與羅蘭．貝格公司全力合作國際化的咨詢經(jīng)驗(yàn)

了解歐美企業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)制本地化的咨詢經(jīng)驗(yàn)

具有數(shù)次為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)．控股公司進(jìn)行管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的咨詢經(jīng)驗(yàn)以可操作性為導(dǎo)向

提供的建議偏重于項(xiàng)目執(zhí)行和實(shí)際運(yùn)作

系統(tǒng)性項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法

全面分析企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力后再進(jìn)行企業(yè)管理模式和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)集團(tuán)核心能力確認(rèn)選擇適合集團(tuán)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略導(dǎo)向和核心能力的管理模式集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)體系建立對于下屬企業(yè)的管理控制與協(xié)調(diào)機(jī)制建立鞏固集團(tuán)核心能力的主要業(yè)務(wù)流程3.項(xiàng)目的內(nèi)容和工作方法羅蘭．貝格公司建議項(xiàng)目分三個(gè)模塊進(jìn)行項(xiàng)目概覽機(jī)構(gòu)設(shè)立和職能建設(shè)的目的是為了有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的形成又是基于并為了鞏固企業(yè)的核心能力，因此核心能力的確認(rèn)是德隆集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置的前提德隆集團(tuán)的業(yè)務(wù)思路、發(fā)展途徑和成功因素具有獨(dú)特性，理清德隆的核心能力對進(jìn)一步從組織結(jié)構(gòu)上保障將來的發(fā)展十分關(guān)鍵進(jìn)一步結(jié)合德隆的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)意志、歷史、人員素質(zhì)選擇合適的控股管理模式根據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的企業(yè)核心能力和管理模式，確立總部功能定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)以及各職能部門的職責(zé)。保證企業(yè)總部的功能在不同部門之間進(jìn)行合理分配確定合理的部門編制和職責(zé)分工通過管理系統(tǒng)和主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，使整個(gè)集團(tuán)協(xié)調(diào)運(yùn)作同時(shí)管理控制系統(tǒng)（如項(xiàng)目運(yùn)作管理）和主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)（如投資審批程序）有助于鞏固并發(fā)展企業(yè)的核心能力核心能力的確認(rèn)和管理模式的選擇組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé)界定管理系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)231項(xiàng)目第一模塊需要對德隆公司的核心能力進(jìn)行確認(rèn)，以此作為基礎(chǔ)選擇適合的管理模式項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目方法模塊1：核心能力的確認(rèn)和管理模式的選擇核心能力的確認(rèn)適合的管理模式企業(yè)核心能力的確認(rèn)

在回顧并分析企業(yè)發(fā)展歷程和現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向確認(rèn)企業(yè)最擅長的核心能力管理模式的選擇

結(jié)合德隆的領(lǐng)導(dǎo)意志、人員素質(zhì)、發(fā)展歷史，選擇適合企業(yè)核心功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略/操作型控股管理模式集團(tuán)的集/分權(quán)確認(rèn)總部與下屬子公司之間的職責(zé)劃分原則總部與下屬子公司之間不同類型權(quán)力的劃分原則重點(diǎn)訪談集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層訪談集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人訪談主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談問卷調(diào)查業(yè)務(wù)組合分析集團(tuán)發(fā)展與外部環(huán)境分析基準(zhǔn)分析羅蘭?貝格信息庫羅蘭?貝格公司建議C&P集團(tuán)著重培育自身的核心能力

加強(qiáng)主營業(yè)務(wù)/產(chǎn)品1

發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易2

創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌3

組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)4

尋找合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟5舉例培育核心能力C&P公司未來的核心能力應(yīng)定位于貨源的控制和組織，高效的倉儲及運(yùn)輸?shù)墓芾砑百Q(mào)和信息管理高效的倉儲及

運(yùn)輸?shù)墓芾戆l(fā)達(dá)的貿(mào)及信息的管理貨源的控制和

組織

-提高質(zhì)量

-增加附加值加強(qiáng)客戶溝通和服務(wù)提高業(yè)務(wù)組織的效率主動(dòng)接洽、交易坐等業(yè)務(wù)某省市場淘汰或維持生存某省市場潛力、增加收益取得競爭優(yōu)勢領(lǐng)先優(yōu)勢舉例羅蘭?貝格公司認(rèn)為C&P集團(tuán)應(yīng)該在鞏固和加強(qiáng)主營產(chǎn)品某省市場的競爭地位的

基礎(chǔ)上，通過系某省市場拓展及新產(chǎn)品某省市場的開發(fā)來爭取集團(tuán)的快速成長產(chǎn)品/業(yè)務(wù)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品

開某省市場市場/客戶市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略老老新新開拓主營業(yè)務(wù)/產(chǎn)品全新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)

打入某省市場開發(fā)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)度

較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)

(增加附加值)*此處成品指的是可直接被消費(fèi)和使用的產(chǎn)品?舉例C&P集團(tuán)必須明確的集團(tuán)的核心戰(zhàn)略元素內(nèi)

容設(shè)法使現(xiàn)有客戶增加訂單爭取競爭對手的客戶滿足潛在的需求手

段增加與現(xiàn)有大客戶的聯(lián)系，特別關(guān)注其需求

(Keyaccount)品牌營銷發(fā)揮海外網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同作用核心戰(zhàn)略元素重點(diǎn)發(fā)展主營業(yè)務(wù)培育核心能力積極發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌向新的國家出口主營商品開某省市場，暨發(fā)展內(nèi)貿(mào)在新的國某省市場調(diào)研，尋找進(jìn)口商和代理商在國內(nèi)加強(qiáng)品牌營銷發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易(代理、批發(fā))

網(wǎng)絡(luò)

通過對原有初級產(chǎn)品進(jìn)行加工，開發(fā)附加值較高的產(chǎn)品開發(fā)與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)相關(guān)的新型產(chǎn)品投資支持性實(shí)業(yè)(比如：種

植、加工等)在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上自行設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟積極組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)培育和發(fā)揮核心能力

相關(guān)性多元化非相關(guān)多元化投資興建收購兼并要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略舉例C&P總部和業(yè)務(wù)單元需要把握住一些關(guān)鍵的要素總部的支持業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同性(共享辦事地點(diǎn)及倉儲)信息技術(shù)應(yīng)用的支持(訂購、發(fā)貨、運(yùn)輸?shù)?可能的融資支持明某省市場／客戶群城市還是農(nóng)村？工業(yè)企業(yè)還是零售店？連鎖店還是百貨商廈？

恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合及服務(wù)

盡量低的流通成本及時(shí)效性

品牌營銷自己的品牌還是代理品牌可能的合作伙伴舉例在第二模塊，主要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定，發(fā)展適合德隆集團(tuán)發(fā)展的控股管理體系項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目方法模塊2：組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé)界定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)總部職能部門設(shè)置、主要崗位描述、職責(zé)劃分及人員編制集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)總部職能部門的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定總部職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門之間的協(xié)調(diào)職能部門與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定組織導(dǎo)向分析集團(tuán)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析研討會重點(diǎn)訪談集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層訪談集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人訪談主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較C&P集團(tuán)總體組織概念-兩級法人的母子公司結(jié)構(gòu)(控股模式)職能部室/附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3……..業(yè)務(wù)單元N

控股層(母公司)業(yè)務(wù)單元層面(子公司)在這一層面的業(yè)務(wù)單元數(shù)量不要過多，以不超過10個(gè)為宜業(yè)務(wù)單元可以有兩種基本法律形式

1)股份制的法人單位2)獨(dú)資子公司(法人)-C&P(集團(tuán))總公司 -可執(zhí)行股制度-外部獨(dú)立法人單位(宜選擇民營外資企業(yè)， -業(yè)務(wù)單元的中高層負(fù)責(zé)

最好有協(xié)作關(guān)系或合作前景) 人必須購買一定的股-業(yè)務(wù)單元的中高層負(fù)責(zé)人(必須出資購買股份) -其他員工可自愿購買-C&P(集團(tuán))其他員工(可自愿購買股份)-法人代表由C&P總裁

-公眾股(某省市)兼任-在上述股權(quán)結(jié)構(gòu)形成的基礎(chǔ)上成立規(guī)范的董事會

行使業(yè)務(wù)單元的重大決策權(quán)

控股層的重要保留權(quán)利通過明確的母子公司協(xié)議來限定C&P集團(tuán)最高管理層(總裁、副總裁)集團(tuán)經(jīng)營管理會議舉例C&P集團(tuán)的目標(biāo)組織模式C&P集團(tuán)最高管理層職能部室附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單元(下屬企業(yè))*戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部行政部海外運(yùn)行部審計(jì)部黨群部物業(yè)管理中心茶葉服裝服務(wù)貿(mào)易食品家居飾材進(jìn)出口貿(mào)易........................海外法人企業(yè)123456控股子公司參股公司國內(nèi)外業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)舉例C&P總部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置總裁助理1人秘書1人行政部文秘組公關(guān)協(xié)調(diào)組行政組財(cái)務(wù)部財(cái)政組會計(jì)組財(cái)務(wù)監(jiān)控組財(cái)務(wù)公司人力資源部干部管理組人事勞動(dòng)組培訓(xùn)組副總裁(財(cái)務(wù))秘書1人副總裁(行政)秘書1人黨委書記兼副總裁秘書1人戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃組投資管理組信息技術(shù)(IT)組企業(yè)改革組海外運(yùn)作部海外管理辦公室海外信息與服務(wù)辦公室審計(jì)部專項(xiàng)審計(jì)組日常審計(jì)組黨群部黨委/紀(jì)委/團(tuán)委辦公室工會辦公室老干部辦公室物業(yè)管理中心房地產(chǎn)經(jīng)營管理辦公室物業(yè)管理服務(wù)辦公室法律顧問舉例第三模塊通過設(shè)計(jì)合理的管理系統(tǒng)和主要的業(yè)務(wù)流程，使建議的組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，具有可操作性項(xiàng)目內(nèi)容*項(xiàng)目方法模塊3：管理系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)集團(tuán)主要業(yè)務(wù)流程策劃業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)流程(整個(gè)項(xiàng)目的重點(diǎn))項(xiàng)目運(yùn)作管理人力資源管理方面人員的招聘選拔主要管理人員的任免和考核報(bào)酬體系集團(tuán)總部核心人員的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)訪談場景分析集團(tuán)現(xiàn)有管理系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程分析基準(zhǔn)分析研討會財(cái)務(wù)管理方面資金管理預(yù)算制定與執(zhí)行控制經(jīng)營管理方面目標(biāo)管理體系(集團(tuán)和二級公司)下屬公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評*本模塊的內(nèi)容重點(diǎn)將在模塊1、2結(jié)束后進(jìn)行更細(xì)致的討論。C&P公司總部的領(lǐng)導(dǎo)手段和核心管理流程A.關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段B.戰(zhàn)略和計(jì)劃控制C.財(cái)務(wù)管理D.人力資源管理舉例A.關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)崗位的任命資源的分配權(quán)限的確定總的方針政策計(jì)劃/預(yù)算的審批和控制舉例授權(quán)手段應(yīng)用只向直接的下一層次授權(quán)該授權(quán)在戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)上是否有重大意義？授權(quán)后，在操作上會受到哪些影響？授權(quán)需有具體的任務(wù)和責(zé)任描述授權(quán)是把有關(guān)決定能力下放(比如：產(chǎn)品開發(fā)的授權(quán)必須包括技術(shù)選擇的決定權(quán)，材料工藝的決定權(quán)等)被授權(quán)者應(yīng)滿足專業(yè)能力的要求：專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)濟(jì)法律知識等舉例權(quán)限的確定比如：投資、借貸、人事任命、協(xié)議的簽署絕對值或相對值(百分比)(比如：項(xiàng)目超預(yù)算投資額審批權(quán)在事業(yè)部級為500萬元或不超過其上年凈利潤的10%)具體地描述什么情況下，決策權(quán)力在誰手里及批準(zhǔn)的程序(比如：在限額內(nèi)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層可通過一定程序全權(quán)決策，超出限額需由上一級進(jìn)行審批)以書面形式(如章程、業(yè)務(wù)規(guī)范等)表述，交付有關(guān)方面可以在聘任協(xié)議中，寫明必須遵守有關(guān)限定的條款舉例B.戰(zhàn)略和計(jì)劃控制舉例戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是總部管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo)和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進(jìn)相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核舉例戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評估最高管理層戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))業(yè)務(wù)單元/子公司討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告并做相

應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定本部計(jì)劃/預(yù)算參與編制總體計(jì)劃/預(yù)算某著名企業(yè)年度計(jì)劃執(zhí)行

情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行

偏差分析報(bào)告參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)

施計(jì)劃本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算對計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向最高管理層

報(bào)告重要信息起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差

分析報(bào)告參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分

析、判斷參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分

析、判斷內(nèi)容/特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額

利潤、資產(chǎn)收益

率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)對多種方案進(jìn)行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計(jì)劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款、庫存

)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算

計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào)對預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和評估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)

整預(yù)算計(jì)劃任何部門/個(gè)人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒有嚴(yán)格的時(shí)間性

(可以長期保持不

變，不某省市場

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次舉例C.財(cái)務(wù)管理C&P公司總部通過如下方法實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理建立并維持一套完善的會計(jì)體系子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(財(cái)務(wù)總監(jiān))實(shí)行總部派出制，并定期輪換(實(shí)行全面計(jì)劃、預(yù)算制度)逐步向結(jié)算中心過渡，最終實(shí)現(xiàn)總部對資金的控制舉例業(yè)務(wù)單元子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(財(cái)務(wù)總監(jiān))實(shí)行總部派出制并定期輪換可以加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理派出方法、行政關(guān)系及輪換制度總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)總部財(cái)務(wù)部應(yīng)協(xié)同子公司負(fù)責(zé)人每年對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資和獎(jiǎng)金由總部負(fù)責(zé)三年任期滿后，總部財(cái)務(wù)部安排在子公司之間輪換，特殊情況可以及時(shí)更換財(cái)務(wù)總監(jiān)離任時(shí)，必須進(jìn)行離任審計(jì)職責(zé)總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)明確子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體職責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)對總部負(fù)責(zé)，提高子公司真實(shí)、準(zhǔn)確、科學(xué)的會計(jì)信息，經(jīng)營動(dòng)向；代表總部監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況財(cái)務(wù)總監(jiān)要定期對子公司的銀行帳戶進(jìn)行對帳并向總部匯報(bào)協(xié)助子公司負(fù)責(zé)人完成經(jīng)營目標(biāo)舉例名稱標(biāo)準(zhǔn)成本中心酌支成本中心服務(wù)中心利潤中心投資中心全面預(yù)算是管理控制的根本手段，它以明確的責(zé)任中心制度為前提主要的五類責(zé)任中心特點(diǎn)描述產(chǎn)出可以用量來明確衡量可以建立投入和產(chǎn)出的最佳對應(yīng)關(guān)系(酌支費(fèi)用比例很

小)投入產(chǎn)出的效率可作為考核的主要指標(biāo)其它有關(guān)指標(biāo)如產(chǎn)品質(zhì)量，場地設(shè)備維護(hù)，人員培訓(xùn)等也不可忽視產(chǎn)出很難量化衡量投入主要是可以主觀斟酌的費(fèi)考核需用MBO(目標(biāo)管理)的方式，看完成目標(biāo)任務(wù)的情預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用的偏差不反映工作的成果但超預(yù)算需有充分理由并應(yīng)事先得到批準(zhǔn)向提供有價(jià)值的服務(wù)不以盈利為目的，只求收支

平衡目標(biāo)管理，按完成預(yù)定目標(biāo)的情況進(jìn)行考核投入產(chǎn)出都可用金額明確衡量投入和產(chǎn)出相聯(lián)，責(zé)任人

具備對投入產(chǎn)出作最優(yōu)化決

策的條件考核指標(biāo)是在一定的投入成本下，產(chǎn)出越大越好，或形成一定的產(chǎn)出所投入的成本越少越好特殊利潤中心，即利潤

需與占用的資本相聯(lián)系

考慮考核需看ROCE(投資回

報(bào)率)，NPV(凈現(xiàn)值)等適用部門實(shí)業(yè)單位(工廠)總部職能部室業(yè)務(wù)單元/子公司

總公司是否為公司的總體目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)？是否高效？責(zé)任中心的實(shí)質(zhì)產(chǎn)出實(shí)物或服務(wù)投入資源的使用(成本)經(jīng)營(運(yùn)作)舉例只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、偏差分析并做相應(yīng)的指示最高管理層財(cái)務(wù)監(jiān)控組分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告主持分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因主持預(yù)算修訂向最高管理層報(bào)告預(yù)算執(zhí)行分析、修改情況各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行定期作出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(月/季)參與分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因參與預(yù)算修訂向最高管理層提出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告舉例羅蘭·貝格公司建議C&P及下屬業(yè)務(wù)單元總部直屬責(zé)任中心按季度向總部財(cái)務(wù)部提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)告

經(jīng)營預(yù)算報(bào)告參考形式專項(xiàng)預(yù)算報(bào)告的參考形式責(zé)任中心名稱：負(fù)責(zé)人：日期：項(xiàng)目代號名稱及內(nèi)容負(fù)責(zé)人預(yù)期完成時(shí)間累積支出費(fèi)用完成尚需費(fèi)用預(yù)計(jì)實(shí)際支出預(yù)算費(fèi)用偏差說明/備注責(zé)任中心名稱：負(fù)責(zé)人：日期：本季度年度累積科目實(shí)際預(yù)算偏差實(shí)際預(yù)算偏差舉例項(xiàng)目投資審批及實(shí)施流程(一)：提出、論證、編制、預(yù)算及批準(zhǔn)分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展某省市場、技術(shù)、公司整體戰(zhàn)略等條件進(jìn)行項(xiàng)目論證總部財(cái)務(wù)部參與論證并提供財(cái)務(wù)方法的咨詢提出子公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略向戰(zhàn)略發(fā)展部提交項(xiàng)目投資申請及詳細(xì)材料批準(zhǔn)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目論證結(jié)果及投資預(yù)算提交最高管理層討論，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)修改最高管理層批準(zhǔn)或否決項(xiàng)目及預(yù)算舉例項(xiàng)目投資審批及實(shí)施流程(二)：實(shí)施及監(jiān)控調(diào)整子公司提出項(xiàng)目調(diào)整需求戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行論證上報(bào)最高管理層最高管理層批準(zhǔn)調(diào)整要求財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)調(diào)整預(yù)算驗(yàn)收戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)項(xiàng)目驗(yàn)收財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算驗(yàn)收實(shí)施及監(jiān)控子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施工作總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)安排資金籌措戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控實(shí)施情況并向最高管理層報(bào)告舉例在資金管理上C&P公司應(yīng)該逐步向結(jié)算中心過渡，最終實(shí)現(xiàn)總部對資金的控制首先清理帳戶，明確各子公司的基本帳戶

說明統(tǒng)一使用一個(gè)開戶銀行的必須性，逐步使全公司只使用一個(gè)開戶銀行

財(cái)務(wù)部定期與銀行對帳

母公司和子公司規(guī)定對帳制度第一步第二步建立結(jié)算中心(暨銀行)舉例C&P公司統(tǒng)一結(jié)算的模式（一）簡述：銀行銀行銀行C&P公司財(cái)務(wù)部結(jié)算中心?內(nèi)?帳部?戶結(jié)?算…?子公司?稅務(wù)機(jī)關(guān)公用公司供應(yīng)商????…?

C&P公司財(cái)務(wù)部與銀行聯(lián)手，設(shè)立結(jié)算中心，?

結(jié)算中心帳戶掛靠在銀行里，各企業(yè)在同一銀行即結(jié)算中心銀行開戶?

結(jié)算中心利用銀行憑證進(jìn)行內(nèi)、/外部清算

評價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：

?

起步容易

?

帳務(wù)處理由銀行承擔(dān)，C&P工作量少缺點(diǎn)：

?

受銀行牽制大被服務(wù)單位銷售商舉例C&P公司統(tǒng)一結(jié)算的模式（二）簡述：銀行銀行銀行銀行C&P公司財(cái)務(wù)部結(jié)算中心?內(nèi)?帳部?戶結(jié)?算…?子公司?稅務(wù)機(jī)關(guān)借貸借貸公用公司供應(yīng)商????…被服務(wù)單位銷售商?

C&P公司財(cái)務(wù)部單獨(dú)設(shè)立結(jié)算中心，結(jié)算中心在指定銀行開戶?

結(jié)算中心設(shè)置帳戶，各企業(yè)在結(jié)算中心開戶?

結(jié)算中心制訂自己的憑證供開戶企業(yè)使用?

結(jié)算只用憑證。外部劃款先由企業(yè)填具內(nèi)部憑證，并由結(jié)算中心出具銀行憑證向外支付；外部收款先到結(jié)算中心，然后由結(jié)算中心記入對應(yīng)企業(yè)帳戶中?

建議：只在開始組建統(tǒng)一結(jié)算時(shí)，允企業(yè)在銀行開立結(jié)算戶。最終必須要求企業(yè)只在結(jié)算中心開立結(jié)算戶評價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：?

在政策，結(jié)算中心較財(cái)務(wù)公司

?

自主控制能力強(qiáng)缺點(diǎn)：

?

操作復(fù)雜舉例統(tǒng)一結(jié)算的成功需要做力?

以經(jīng)濟(jì)利益為基礎(chǔ)，輔以必要的行政手段?

銀行的配合和支持?

要使電子結(jié)算成為可能(信息技術(shù)的應(yīng)用)?

成員企業(yè)結(jié)算戶只能在結(jié)算中心開立，最多保留一個(gè)限制金額的備用金帳戶?

成員企業(yè)預(yù)期現(xiàn)金流量不能長期為負(fù)數(shù)?

吸收銀行專業(yè)人員參與結(jié)算中心工作舉例D.人力資源管理舉例C&P公司總部(或通過控股的董事會)決定子公司主要管理人員的任免職位最高管理層提出資格要求總部人力資源部負(fù)責(zé)推薦、篩選最高管理層成員進(jìn)行面試面試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案任命程序職位任命程序總經(jīng)理總經(jīng)理提名總部人力資源部進(jìn)行考核最高管理層批準(zhǔn)總部人力資源部備案總經(jīng)理任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理中層管理人員總經(jīng)理董事會任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名董事會批準(zhǔn)總部人力資源部備案總經(jīng)理任命總部人力資源部備案中層管理人員獨(dú)資子公司股份制公司舉例高級人才的考核與選拔部門程序總部人力資源部*發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才年中考核繼續(xù)跟蹤年度考核歸檔選拔人力資源部業(yè)務(wù)單元/子公司領(lǐng)導(dǎo)層最高管理層業(yè)務(wù)單元/子公司人事處

利用工作機(jī)會發(fā)現(xiàn)人才，并保持個(gè)人

接觸，多側(cè)面了解建立和維護(hù)人才庫，跟蹤記錄庫內(nèi)人員的工作業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個(gè)人接觸，并向總部人才庫推薦跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿φ匍_考核會議，對有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行分析和評價(jià)準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫有關(guān)記錄和數(shù)據(jù)參加考核會議，并提出意見與有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績及發(fā)展?jié)摿φ匍_年終考核會議，對有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評價(jià)，評估其晉升有關(guān)崗位的潛力準(zhǔn)備考核會議材料，整理考核會議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的方案參加年終考核會議，并提出意見選拔充實(shí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬對有關(guān)人才重新歸檔，更新人才庫舉例詳見SHA-4309-90099-01-03b.doc詳見SHA-4309-90099-01-03b.doc詳見SHA-4309-90099-01-03b.doc詳見SHA-4309-90099-01-03b.doc確定有效的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)體系報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)短期長期固定浮動(dòng)長期報(bào)酬升降職表彰落實(shí)到部門不同地區(qū)薪金級別年終薪金調(diào)整崗位職務(wù)薪金級別設(shè)置公司股住房養(yǎng)老金落實(shí)到個(gè)人舉例舉例案例：一家共有22名雇員的中型子公司的總經(jīng)理的年收入情況預(yù)算目標(biāo)

利潤/年

(萬元)賬面完成/年

(萬元)應(yīng)收賬款

(萬元)實(shí)際完成利潤

(萬元)收匯金額

(萬美元)系數(shù)當(dāng)年實(shí)發(fā)

(元)案例假設(shè)利潤獎(jiǎng)出口收匯款獎(jiǎng)中型公司

總經(jīng)理津貼超過目標(biāo)3%小計(jì)工作表現(xiàn)系數(shù)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX0.8=680*4

=2720=7272*4*50%=14544=-5000=10000=22264*0.6=17811=14544+2720+

10000-5000

=22264405500100400300=400*4%*22

=0.7272=300*50/10000/22=0.068444.項(xiàng)目的價(jià)值項(xiàng)目將為德隆集團(tuán)制訂一個(gè)成功的總部控股公司方案，第一步是使德隆集團(tuán)的總部機(jī)構(gòu)盡早運(yùn)轉(zhuǎn)可以保證制訂出來的德隆集團(tuán)總部方案具有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：基于企業(yè)的核心能力，符合德隆的個(gè)性德隆集團(tuán)和羅蘭?貝格公司的專業(yè)知識，能夠產(chǎn)生有關(guān)組織機(jī)構(gòu)和管理流程的成功方案：中立客觀，具有可操作性羅蘭?貝格公司結(jié)合國內(nèi)外公司的成功經(jīng)驗(yàn)，可以幫助德隆集文化建設(shè)立一流的、與國際的控股公司總部方案羅蘭?貝格公司的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)將保證目標(biāo)結(jié)果在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到項(xiàng)目之外，羅蘭?貝格公司將幫助德隆集團(tuán)與歐洲同類公司建立交流聯(lián)系，并愿意利用羅蘭?貝格公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，幫助德隆集團(tuán)下屬企業(yè)擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)項(xiàng)目結(jié)果5.項(xiàng)目的組織和時(shí)間框架德隆集團(tuán)和羅蘭?貝格緊密合作是推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵要素羅蘭?貝格公司資深合伙人、負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)的副總裁VonKel和羅蘭?貝格中國公司總經(jīng)理生將承擔(dān)羅蘭?貝格公司在該項(xiàng)目中的全面責(zé)任羅蘭?貝格建議成立一個(gè)指導(dǎo)委員會來指導(dǎo)和控制整個(gè)項(xiàng)目，并制定相關(guān)決策羅蘭?貝格的項(xiàng)目經(jīng)理將由和史海博(Mr.Schnabel)擔(dān)任，他們50%的工作時(shí)間專門用于這個(gè)項(xiàng)目；并且他們將得到4-5位組織管理方面富有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問支持，這些咨詢顧問100%的工作時(shí)間將用于這個(gè)項(xiàng)目。德隆集團(tuán)將確定一位的項(xiàng)目經(jīng)理，他/她有50%的工作時(shí)間用于項(xiàng)目。另外，其他項(xiàng)目成員由德隆集團(tuán)任命之后也應(yīng)將把至少50%的工作時(shí)間用于項(xiàng)目數(shù)據(jù)(會計(jì)、控制)以及現(xiàn)有的關(guān)于業(yè)務(wù)、人事、管理、流程等方面的信息應(yīng)該予以提供，并和羅蘭?貝格公司的專業(yè)知識及方法有機(jī)地相結(jié)合項(xiàng)目和外部咨詢顧問在項(xiàng)目中的作用是互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)的作用公司情況跨功能專家的專有知識推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施集數(shù)據(jù)“乘數(shù)”效應(yīng)互補(bǔ)的混合團(tuán)隊(duì)德隆集團(tuán)咨詢顧問的作用方法傳授輔導(dǎo)行業(yè)(金融投資、汽車、消費(fèi)品等)和功能(戰(zhàn)略、核心能力、組織機(jī)構(gòu))的專有知識客觀和中立的評價(jià)基準(zhǔn)比較建議項(xiàng)目組織：總覽指導(dǎo)委員會德隆集團(tuán)羅蘭?貝格公司(Dr.VonKeller)許健項(xiàng)目管理德隆集團(tuán)羅蘭?貝格公司夏柳偉史海博(Mr.Schnabel)德隆項(xiàng)目組成員羅蘭?貝格項(xiàng)目組成員李磊趙愉劉大慶結(jié)果審核決策準(zhǔn)備匯報(bào)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和假設(shè)的建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分析實(shí)施支持唐邵治劉家吟汪斐忠葉磊

劉立鑫123456789101112131415161718192021222312345月周羅蘭?貝格公司認(rèn)為整個(gè)項(xiàng)目期限為3個(gè)多月，模塊1和模塊2將持續(xù)約1個(gè)半月的時(shí)間項(xiàng)目時(shí)間框架(1)項(xiàng)目啟動(dòng)會議模塊1：核心能力的確認(rèn)和管理模式的選擇-對現(xiàn)有狀況的評價(jià)-核心能力的分析-控股管理模式的選擇-討論會模塊2：組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)設(shè)計(jì)-組織機(jī)構(gòu)職責(zé)/崗位設(shè)置-制定細(xì)化方案中期報(bào)告會中期討論會或報(bào)告啟動(dòng)會最終報(bào)告123456789101112131415161718192021222312345月周羅蘭?貝格公司認(rèn)為整個(gè)項(xiàng)目期限為3個(gè)多月，模塊3將持續(xù)約1個(gè)半月的時(shí)間項(xiàng)目時(shí)間框架(2)模塊3：主要流程設(shè)計(jì)-訪談-業(yè)務(wù)運(yùn)作-財(cái)務(wù)管理-人力資源管理(-目標(biāo)管理(關(guān)鍵指標(biāo))最終報(bào)告會中期討論會或報(bào)告啟動(dòng)會最終報(bào)告6.參考項(xiàng)目羅蘭?貝格在控股公司管理和組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的咨詢方面擁有廣泛的國際國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)國內(nèi)國際相關(guān)項(xiàng)目的部分參考案例為德國里其樂鎮(zhèn)江公司提供重組(包括機(jī)構(gòu)重組)方案并進(jìn)行實(shí)施為西門子某著名企業(yè)通信公司提供組織機(jī)構(gòu)流程(職責(zé)界定及薪酬激勵(lì)機(jī)制)方案為博世西門子三家中國家電合資企業(yè)設(shè)計(jì)營銷組織方案并輔助實(shí)施德國某省市前重組方案德國漢莎航空公司組織結(jié)構(gòu)重組方案戴姆勒．奔馳與克萊斯勒合并重組方案德國托管局組織方案并進(jìn)行實(shí)施為上海機(jī)電局改制成機(jī)電控股公司提供組織結(jié)構(gòu)改造方案某省市商委提供零售業(yè)管理框架方案為中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案為中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司提供重組之后的流程實(shí)施方案為科龍集團(tuán)提供集團(tuán)營銷管理方案并進(jìn)行實(shí)施為華源集團(tuán)提供兼并之后組織機(jī)構(gòu)整合方案為吉林森工集團(tuán)某省市前組織機(jī)構(gòu)重組方案為四川農(nóng)用車集團(tuán)提供跨地區(qū)管理的組織機(jī)構(gòu)方案附錄：項(xiàng)目成員簡介rb-AdressenARGENTINARolandBergeryAssociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone++54-1-3421498Fax++54-1-3455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone++43-1-536020Fax++43-1-5360260BELGIUMRolandBerger&PartnerInternationalManagementConsultants100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone++32-2-6790170Fax++32-2-6729222BRAZILRolandBergerAssociadosConsultoriaInternacionalLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone++55-11-51818366Fax++55-11-51816919BULGARIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBoulevardG.M.Dimitrov52A1040SofiaPhone++359-2-719401Fax++359-2-710145CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone:++86-21-62126411Fax/Phone:++86-21-62127471ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone++86-10-65052196Fax++86-10-65055484GPOBox319337/FNewWorldTower16-18Queen'sRoadCentralHongKongPhone++852-28430506Fax++852-25257625CZECHREPUBLICRolandBerger&Partnerspol.S.T.O.InternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone++422-2-57311161Fax++422-2-57311163FINLAND(Representation)RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsKasarmikatu34DFIN-00130HelsinkiPhone++358-9-650748Fax++358-9-660648FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone++33-1-53670320Fax++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsArabellastr.33D-81925MunichPhone++49-89-9223-0Fax++49-89-9223-202AltMoabit101bD-10559BerlinPhone++49-30-39927-50Fax++49-30-39927-303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone++49-211-438901Fax++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone++49-69-170030Fax++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone++49-40-37631-0Fax++49-40-37631102L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone++49-711-7673-0Fax++49-711-7673-401GREATBRITAINRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-LondonW1N9AFPhone++44-171-2904800Fax++44-171-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone++36-1-1530229Fax++36-1-1532434INDIARolandBergerInternationalManagementConsultantsPrt.Ltd.B-35,QutubInstitutionalAreaNewDelhi-110016Phone:++91-11-6519458/59519698/99ISRAELRolandBergerLtd.InternationalManagementConsultantsDizengoffTower50DizengoffSt.TelAviv64332Phone:++972-3-5257474250488ITALYRolandBerger&Partners.r.l.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone++39-2-295011Fax++39-2-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone++39-6-4882119Fax++39-6-48919483JAPANR