華為變革及流程管理框架流程管理

的推進(jìn)機(jī)制.變革管理體系.變革管理運(yùn)作流程流程體系及系統(tǒng)支撐流程管理的成效及經(jīng)驗(yàn)對未來的展望目錄1

、

中長期規(guī)劃的批準(zhǔn)2

、

中長期規(guī)劃的審視

3

、

年度規(guī)劃的批準(zhǔn)4

、

中長期規(guī)劃的制定5

、

年度規(guī)劃的制定.

關(guān)注重大變革項(xiàng)

目的

需求和驗(yàn)收.

跨領(lǐng)域及重大變革項(xiàng)

目立項(xiàng)、

DCP評審、

DRR評審、

日常狀態(tài)

監(jiān)控.

單領(lǐng)域

內(nèi)變革項(xiàng)

目立項(xiàng)

、

DCP評審、

DRR評審

、

日常狀態(tài)監(jiān)控變革管理體系負(fù)責(zé)對全公司的變革活動進(jìn)行分層分級地

管理變革需求指導(dǎo)委員會BT&IT變革規(guī)劃專家組變革支持委員會BT&IT

MTISCBT&IT

MTHRBT&IT

MTFINBT&IT

MTCRMBT&IT

MTIPDBT&IT

MTBPE/

FPEBPE/FPE是支持變革管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的日常實(shí)體流程建設(shè)及管理管理體系建設(shè)及管理IT需求分

析及管理IPD-BPECRM-BPEBIEISC-BPETS-FPE管理體系建設(shè)及管理HR-FPEC-BPEPPMDIT需求分

析及管理流程建設(shè)及管理

X-FPE

MKTG-FPE分支機(jī)構(gòu)PSMT

-FPESCM-FPEIT-FPE組織Sales-

FPEPQM

-FPEFIN-FPEC-BPE職責(zé)1.業(yè)務(wù)流程管理部負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)流程和管理體系的建設(shè)與推行，管理業(yè)務(wù)

變革項(xiàng)目及其預(yù)算（含IT）

，

識別和管理公司IT業(yè)務(wù)需求，管理企業(yè)數(shù)據(jù)的應(yīng)用規(guī)則和平臺

。具體職責(zé)如下：2.負(fù)責(zé)公司端到端業(yè)務(wù)流程和管理體系的建設(shè)與推行（包括但不限于IPD

，

ISC和CRM）

。3.統(tǒng)一管理公司業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目和進(jìn)展，

協(xié)調(diào)重大項(xiàng)目和公共項(xiàng)目DCP評審，

識別與管理問題、風(fēng)險(xiǎn)及依賴關(guān)系，

輸出進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告。4.公司總體流程架構(gòu)的設(shè)計(jì)和維護(hù)。5.制定、維護(hù)公司所有流程清單，

確保所有流程都有OWNER

，

并確保所有流程都在BPE或FPE管理下進(jìn)行優(yōu)化或整合。6.提供通用的管理流程（如PMOP）

、標(biāo)準(zhǔn)和方法，

用于指導(dǎo)流程的制定、維護(hù)、整合及變更管理。C-BPE職責(zé)7.

統(tǒng)一管理和維護(hù)公司的流程庫。8.負(fù)責(zé)制定流程文件管理的相關(guān)制度，

并負(fù)責(zé)評審公司級流程文件，

監(jiān)

控流程文件規(guī)范性，

保證流程文件受控管理。9.管理體系成管理體系的持續(xù)改進(jìn)與推行、公司組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)的優(yōu)化和完善、IMSG指南的制定與維護(hù)、Metrics的制定與維護(hù)等

。識別管理體系FE項(xiàng)目需求，管理關(guān)鍵FE。10.向IT部門提供BIE接口并與其溝通、計(jì)劃、跟蹤IT需求，使IT規(guī)劃與實(shí)施由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動并與業(yè)務(wù)需求保持一致。11.

建立企業(yè)數(shù)據(jù)管理的業(yè)務(wù)規(guī)則（如企業(yè)級命名規(guī)范、編碼規(guī)范等）和

平臺（如：

產(chǎn)品基本信息平臺）

，

對公司各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)管理提供行業(yè)

指導(dǎo)。12.

制定變革管理的總體溝通和培訓(xùn)計(jì)劃，

協(xié)調(diào)變革管理與公司溝通和培訓(xùn)活動一致。13.

設(shè)定TPM年度基線目標(biāo)，

制定TPM評估計(jì)劃，

執(zhí)行階段性評估。CRM-BPE職責(zé)1）作為CRM流程管理部門，

對CRM流程及管理體系的建立、發(fā)布、推行和優(yōu)化負(fù)責(zé)。2）管理關(guān)鍵使能流程的依賴關(guān)系，

識別功能部門技能提升(FE)項(xiàng)目的

需求，

獲得贊助人，

并通過PMOP流程監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，

確?？绮块T流程銜接

一致。3）定義CRM相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)、角色職責(zé)、

Metrics及相應(yīng)操作指南。4）評審CRM相關(guān)的流程文件，

監(jiān)控流程文件規(guī)范性，

保證流程文件受

控管理。5）承擔(dān)CRM流程績效評估的責(zé)任并與其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起承擔(dān)業(yè)務(wù)

收益的責(zé)任。6）配合BIE管理CRM流程體系的IT業(yè)務(wù)需求。7）制定CRM流程總體推行計(jì)劃，

協(xié)調(diào)功能領(lǐng)域和產(chǎn)品線的CRM流程推行

計(jì)劃，使之與總體推行計(jì)劃一致，

提供培訓(xùn)，

跟蹤推行進(jìn)展、

問題處理。

8）制定CRM有關(guān)的TPM評估計(jì)劃，

執(zhí)行階段性評估。IPD-BPE職責(zé)1）作為IPD流程的管理部門，

對IPD流程及管理體系的建立、發(fā)布、推行和優(yōu)化負(fù)責(zé)。2）通過R&D-FPE管理研發(fā)流程，通過Marketing-FPE管某省市場流程。3）管理關(guān)鍵使能流程的依賴關(guān)系，

識別功能部門技能提升(FE)項(xiàng)目的需

求，

獲得贊助人，

并通過PMOP流程監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，

確?？绮块T流程銜接一致。

4）定義IPD相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)、角色職責(zé)、

Metrics及相應(yīng)操作指南。5）評審IPD相關(guān)的流程文件，

監(jiān)控流程文件規(guī)范性，

保證流程文件受控管理。6）承擔(dān)IPD流程績效評估的責(zé)任并與其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起承擔(dān)業(yè)務(wù)收益的責(zé)任。7）配合BIE管理IPD流程體系的IT業(yè)務(wù)需求。8）制定IPD總體推行計(jì)劃，

協(xié)調(diào)功能領(lǐng)域和產(chǎn)品線的IPD推行計(jì)劃，使之

與總體推行計(jì)劃一致，

提供培訓(xùn)，跟蹤推行進(jìn)展、

問題處理。9）制定IPD相關(guān)的TPM評估計(jì)劃，

執(zhí)行階段性評估。ISC-BPE職責(zé)1）作為ISC流程的管理部門，

對ISC流程及管理體系的建立、發(fā)布、推行和優(yōu)化負(fù)責(zé)。2）管理關(guān)鍵使能流程的依賴關(guān)系，

識別功能部門技能提升(FE)項(xiàng)目的需

求，

獲得贊助人，

并通過PMOP流程監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，

確保跨部門流程銜接一致。

3）定義ISC相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)、角色職責(zé)、

Metrics及相應(yīng)操作指南。4）評審ISC相關(guān)流程文件，

監(jiān)控流程文件規(guī)范性，

保證流程文件受控管理。5）承擔(dān)ISC流程績效評估的責(zé)任并與其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起承擔(dān)業(yè)務(wù)收益的責(zé)任。6）配合BIE管理ISC流程體系的IT業(yè)務(wù)需求。7）制定ISC總體推行計(jì)劃，

協(xié)調(diào)功能領(lǐng)域和產(chǎn)品線的ISC推行計(jì)劃，使之

與總體推行計(jì)劃一致，

提供培訓(xùn)，跟蹤推行進(jìn)展、

問題處理。8）制定ISC相關(guān)的TPM評估計(jì)劃，

執(zhí)行階段性評估。變革項(xiàng)目管理部（PPMD）職責(zé)1）統(tǒng)一管理公司業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目和進(jìn)展，

協(xié)調(diào)重大項(xiàng)目和公共項(xiàng)目DCP評審，

識別與管理問題、風(fēng)險(xiǎn)及依賴關(guān)系，

輸出進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告。2）公司總體流程架構(gòu)的設(shè)計(jì)和維護(hù)。3）制定、維護(hù)公司所有流程清單，

確保所有流程都有OWNER，

并確保所有流程都在BPE或FPE管理下進(jìn)行優(yōu)化或整合。4）提供通用的管理流程（如PMOP）

、標(biāo)準(zhǔn)和方法，

用于指導(dǎo)流程的制定、

維護(hù)、整合及變更管理。5）統(tǒng)一管理和維護(hù)公司的流程庫。6）負(fù)責(zé)制定流程文件管理的相關(guān)制度，

負(fù)責(zé)評審公司級流程文件，

監(jiān)控

流程文件規(guī)范性，

保證流程文件受控管理。7）管理體系成管理體系的持續(xù)改進(jìn)與推行、公司組織結(jié)構(gòu)

及職責(zé)的優(yōu)化和完善、IMSG指南的制定與維護(hù)等

。識別管理體系FE項(xiàng)目需求，管理關(guān)鍵FE。8）制定變革管理的總體溝通和培訓(xùn)計(jì)劃，

協(xié)調(diào)變革管理與公司溝通和培訓(xùn)活動一致。9）設(shè)定TPM年度基線目標(biāo)，制定TPM評估計(jì)劃，

執(zhí)行階段性評估。業(yè)務(wù)信息管理部（BIE）職責(zé)1）負(fù)責(zé)統(tǒng)一識別C-BPE、IPD-BPE、CRM-BPE、ISC-BPE所轄流程及其主要

支撐流程的IT應(yīng)用需求，進(jìn)行優(yōu)先級排序和預(yù)算，

經(jīng)公司批準(zhǔn)后提交IT部門

實(shí)施，

并進(jìn)行多項(xiàng)目管理，使IT規(guī)劃與實(shí)施由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動并與業(yè)務(wù)需求保

持一致。2）管理變革項(xiàng)目IT業(yè)務(wù)需求的預(yù)算，

確保按優(yōu)先級實(shí)施項(xiàng)目。3）向重大變革項(xiàng)目的IT項(xiàng)目指派項(xiàng)目經(jīng)理或業(yè)務(wù)指導(dǎo)人員，組織或參與

項(xiàng)目開發(fā)，

確保業(yè)務(wù)需求得到滿足。4）建立企業(yè)數(shù)據(jù)管理的業(yè)務(wù)規(guī)則（如企業(yè)級命名規(guī)范、編碼規(guī)范等）和平臺（如：

產(chǎn)品基本信息平臺）

。5）對公司各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)管理提供行業(yè)指導(dǎo)，

分析公司產(chǎn)品某省市場、制造、服務(wù)等領(lǐng)域?qū)?shù)據(jù)應(yīng)用的需求，

制定相關(guān)數(shù)據(jù)的應(yīng)用方案，

以支撐公司相關(guān)環(huán)節(jié)的運(yùn)作。C-BPEISC-BPEPPMDBIECRM-BPEIPD-BPEBIEISC-BPEPPMDCRM-BPEC-BPEMKT-FPEHR-FPEAginitrust

-BPEFIN-FPEBPE/FPE與地區(qū)部、子公司的關(guān)系FIN-FPEHR-FPETerminal

-BPEHisilicon

-BPE歐洲地區(qū)

部OPS亞太地區(qū)

部OPS南美地區(qū)

部OPSIT-

FPE…流程管理

的推進(jìn)機(jī)制.變革管理體系.變革管理運(yùn)作流程流程體系及系統(tǒng)支撐流程管理的成效及經(jīng)驗(yàn)對未來的展望目錄

S

DCP

PDCP計(jì)

開

劃

發(fā)4.合入(PDCP前)變革項(xiàng)目年度規(guī)劃流程概念選擇方案開發(fā)驗(yàn)證轉(zhuǎn)產(chǎn)關(guān)閉變革工作的流程驗(yàn)證

Pilot5.PCR(PDCP后)

3.直接修改驗(yàn)收轉(zhuǎn)產(chǎn)

DCP變革需求管理流程變革項(xiàng)目管理平臺

績效管理

備注：

驗(yàn)收DCP及轉(zhuǎn)產(chǎn)DCP的結(jié)論作為DRR的輸入，

但與DRR的對應(yīng)關(guān)系視項(xiàng)目情況而定。

初始Charter

生命

周期

Kick

off1.中

長

期

需

求2.

成立

新項(xiàng)目PMOPCharter評概

念推

行IT

CMMIDCPCDCPDRR審項(xiàng)

目群計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)控計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證推行生命周期審視、批準(zhǔn)項(xiàng)

目群計(jì)劃的更新項(xiàng)目狀態(tài)審視項(xiàng)目變更管理PMOP總體介紹CDCP

SDCP

PDCP外部因素引起的變更因素引起的變更程項(xiàng)

目

群

管

理

流項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目問題管理項(xiàng)目依賴管理項(xiàng)目群管理方法

制定計(jì)劃項(xiàng)目群管Charter

通過評審Kick

off概念PilotDRR.

確定業(yè)務(wù)需求，

提出初始解決方案；.

評估初始解決方

案的可行性；.

給出有關(guān)建議，

為相應(yīng)的變革管理團(tuán)隊(duì)決策提供依據(jù)。.

細(xì)化初始需求；.

制訂完整的集成

項(xiàng)目計(jì)劃；.

確定最終的集成

項(xiàng)目計(jì)劃，以便

相應(yīng)的變革管理

團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估和

做出承諾；.

方案確定并完成

概要設(shè)計(jì)。概念(

Concept)計(jì)劃(

Plan)開發(fā)(

Develop)驗(yàn)證(

Qualify)推行(

Rollout)生命周期(

Life

Cycle).

監(jiān)控使用情

況、性能和效果及投資收益；.

啟動改進(jìn)型

項(xiàng)目或退出型項(xiàng)目。.

完成解決

方案的設(shè)

計(jì)、開發(fā)

和測試。.

完成解決

方案的驗(yàn)

證；.

做好推行

準(zhǔn)備，

并

進(jìn)行推行

準(zhǔn)備度評

審。RR。.

完成項(xiàng)目

成果的推

行。PMOP各階段的主要目的流程層級跨地區(qū)部流程設(shè)計(jì)流程評審流程設(shè)計(jì)責(zé)

任人評審組織責(zé)任

人流程評審角色流程架構(gòu)/C-BPEC-BPERSC

、C-BT&IT

MT、流程主要利益關(guān)系人跨L1/C-BPEC-BPEC-BT&IT

MT、流程主要利益關(guān)系人跨L2/C-BPEC-BPEC-BT&IT

MT、流程主要利益關(guān)系人跨L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&IT

MT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&IT

MT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人L3以下子流程、操作書、模板是XX-FPEXX-FPEXX-BPE，流程涉及的總部業(yè)務(wù)主管、相關(guān)地區(qū)部OPS否地區(qū)部OPS地區(qū)部OPSXX-BPE，XX-FPE,流程涉及的地區(qū)部業(yè)務(wù)主管流程文件評審的責(zé)任體系流程層級跨地區(qū)部發(fā)布

申請審核文控文件審核文件會審文件批準(zhǔn)流程架構(gòu)/流程OWNERC-BPEC-BPEC-BT&IT

MT、流程主

要利益關(guān)系人RSC主任跨L1/流程OWNERC-BPEC-BPEC-BT&IT

MT、流程主

要利益關(guān)系人RSC主任跨L2/流程OWNERC-BPEC-BPEC-BT&IT

MT、流程主

要利益關(guān)系人C-BT&IT

MT主任跨L3/流程OWNERXX-BPEXX-BPEXX-BT&IT

MT、XX-BPE、流程主要利益關(guān)

系人XX-BT&IT

MT主任L3/流程OWNERXX-BPEXX-BPEXX-BT&IT

MT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人XX-BT&IT

MT主任L3以下子

流程、操

作書、模板是流程OWNERXX-FPEXX-FPEXX-BPE，流程涉及的

總部業(yè)務(wù)主管、相關(guān)地

區(qū)部OPSXX-FPE部長否流程OWNER地區(qū)部

OPS地區(qū)部OPSXX-BPE，XX-FPE,流程涉及的地區(qū)部業(yè)務(wù)

主管地區(qū)部OPS部長流程文件會簽上網(wǎng)的責(zé)任體系流程稽核與審計(jì).

流程適用性的審視

各BPE、

FPE、OPS/質(zhì)量部按照公司的要求每年對流程的適用性進(jìn)行例行審視,識別出:繼續(xù)使用的流程、需要優(yōu)化的流程、需作廢的

流程,并制定相應(yīng)的行動計(jì)劃。詳見“流程文件管理”之“流程文件的

定期審視”。.

流程執(zhí)行情況審計(jì)

此項(xiàng)工作由各BPE、

FPE、OPS/質(zhì)量部負(fù)責(zé),對本業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程進(jìn)行例行審計(jì),每次審計(jì)可以對整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程,也可以僅針對業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)子流程。重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行過程中的問題并推動改進(jìn)(包括流程本身的問題和執(zhí)行問題)。.

流程績效評估

流程績效評估主要指對流程效率和效果的評估,并指出改進(jìn)機(jī)會

。

此項(xiàng)工作由各BPE、

FPE、OPS/質(zhì)量部負(fù)責(zé)。流程管理

的推進(jìn)機(jī)制流程體系及系統(tǒng)支撐

.流程體系現(xiàn)狀.流程管理

的系統(tǒng)支撐流程管理

的成效及經(jīng)驗(yàn)

對未來的展望目錄市場管理（客戶需求理解）集成產(chǎn)

品開發(fā)（客戶需求實(shí)現(xiàn)）客戶關(guān)系

管理集成供應(yīng)鏈（客戶需求交付）客戶服務(wù)IT財(cái)務(wù)人力資源通過多年的探索和實(shí)踐，公司已經(jīng)構(gòu)筑了以客戶需求為主線的端到端流程體系框架產(chǎn)

品/服務(wù)市場需求支撐

流程核心

流程客

戶客

戶流程管理

的推進(jìn)機(jī)制流程體系及系統(tǒng)支撐.流程體系現(xiàn)狀

.流程管理

的系統(tǒng)支撐流程管理

的成效及經(jīng)驗(yàn)

對未來的展望目錄文控員流程文檔中心的主要功能管理領(lǐng)域、文

件相關(guān)查詢及下載

BPA設(shè)定讀者范圍設(shè)定文件密級導(dǎo)出文件基本

信息保存查詢條件管理我的工作

空間查詢及高級查

詢選擇我的語言查看標(biāo)準(zhǔn)角色查詢相關(guān)領(lǐng)域、相關(guān)流程編輯文件及附

件信息維護(hù)流程標(biāo)準(zhǔn)

角色清單查看讀者權(quán)限維護(hù)文控員名

單維護(hù)流程文檔

中心基本信息維護(hù)BPA視圖

及模塊間順序測覽

、

下載文

件普通用戶發(fā)布文件失效文件上傳文件管理員主界面的主要功能根據(jù)架構(gòu)進(jìn)

行查詢查詢及高級查詢查詢流程標(biāo)準(zhǔn)角色其它IT系統(tǒng)

鏈接查詢BPA設(shè)置我的工作頁面退出“我的工作頁面”

的主要功能選擇我需要的查看流程文件的語言種類設(shè)置我的工作夾，保存文件的查詢條件修改用戶登陸

密碼保存我的查詢

條件在Search欄中輸入查詢

條件,點(diǎn)擊Search按鈕,即可查詢,查詢范圍包

括文件基本信息

,如文件

名稱

、摘要、文件編碼等。便捷的檢索功能點(diǎn)擊AdvancedResearch,即可實(shí)現(xiàn)參數(shù)查詢或者附件的全文檢索，進(jìn)行高級查詢在搜索的結(jié)果中再輸入查詢條件，點(diǎn)擊Search

in

Result,即可實(shí)現(xiàn)在結(jié)果中查詢便捷的檢索功能（續(xù)）便捷的檢索功能（續(xù)）在查詢結(jié)果中輸

入查詢條件的名

稱，

即可保存O先找到實(shí)體文件的附件，點(diǎn)擊右鍵，選擇

目標(biāo)另存為…即可下載需要的

文件文件下載流程管理

的推進(jìn)機(jī)制流程體系及系統(tǒng)支撐。流程管理

的成效及經(jīng)驗(yàn)

.變革的成效.變革歷程及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)對未來的展望目錄經(jīng)過持續(xù)的管理變革，已取得了明顯收益：

經(jīng)營績

效指標(biāo)良好

，

建立了一套與國際接軌的管理體系.經(jīng)營效果：在IT的冬天，

仍持續(xù)快速增長

，某省市場連年翻番

，

人均效益明顯提升

，

利潤率保持領(lǐng)先；.M合作伙伴：說實(shí)話

，

決定與你們合作，

就是因?yàn)楸荒銈冞@套流程（IPD）

打動的；.B某著名企業(yè)認(rèn)證團(tuán)：我們參觀了深訓(xùn)和上海的研發(fā)中心。這兩個(gè)研發(fā)中心的運(yùn)作實(shí)際上達(dá)到了CMM5級流程的標(biāo)準(zhǔn)；.G某著名企業(yè)來訪VP：你們的數(shù)據(jù)中心和人員技能給我留下了深刻的印象；.挪威船級社：比我們認(rèn)證的平均水平好10倍（BS7799信息安全國際認(rèn)證）

。流程管理

的推進(jìn)機(jī)制流程體系及系統(tǒng)支撐。流程管理

的成效及經(jīng)驗(yàn).變革的成效.變革歷程及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)

!進(jìn)行流程、組織、

IT的變革!變革管理保障變革成果的落地對未來的展望目錄隨信息技術(shù)突破

，

企業(yè)生存環(huán)境的變化速度呈幾何級

數(shù)上升

，

應(yīng)變力成為企業(yè)生存的關(guān)鍵要素管理技術(shù)創(chuàng)新.新的管理理論.技術(shù)一

日千里.信息工具革新.人員技能素養(yǎng)經(jīng)濟(jì)金融波動.宏觀經(jīng)濟(jì)走勢.金融某省市.融資政策與工具.全球一體化社會政治動蕩.社會矛盾泛濫.物質(zhì)心理失衡.利益格局調(diào)整.政策法規(guī)影響客戶行業(yè)產(chǎn)

品.價(jià)值鏈一體化.需求細(xì)分深化.對手伙伴頻變.產(chǎn)品生命周期變1970年4月，《財(cái)富6雜志公布了全美TOP500。這些企業(yè)建立了雄厚的財(cái)務(wù)業(yè)績、客戶信任和品牌，幾乎所有的人都認(rèn)為它們是

穩(wěn)定的，

不攻擊。但到1983年，它們中的1/3已經(jīng)不復(fù)存在！

這樣的故事—直在延

續(xù)，

1990年的500強(qiáng)，現(xiàn)在近—半名字已從榜上消逝。一個(gè)公司如果沿著

自

己過去的成功經(jīng)驗(yàn)走下去，就會進(jìn)入——

死亡谷！不變等死“能生存下來的，并不是最強(qiáng)壯的，

也不是最聰明的，

而是那些對變化反

應(yīng)能力最強(qiáng)的物種

”--

查爾斯.達(dá)爾文我們?yōu)榇舜_定了新形勢下以客戶為中心的公司核心價(jià)值觀.實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值是華為存在的唯一理

由

。我們未來靠的是質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作

成本低、優(yōu)先滿足客戶需求。

.我們不追求利潤最大化，

而是通過和周邊伙伴長期密切地合作，

共同取得可持

續(xù)

的發(fā)展和成功。.企業(yè)發(fā)展

的宏觀商業(yè)模式：

產(chǎn)品發(fā)展

的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)

向，

企業(yè)管理

的

目標(biāo)

是流程化組織建設(shè)。.微觀商業(yè)模式：

運(yùn)用一整套合諧的方法論，

以最簡單、

最有效的方式，

來實(shí)現(xiàn)

端到端流程貫通

。這個(gè)端到端，

就是從客戶

的需求端來，

到準(zhǔn)確及時(shí)地滿足客戶

需求端去。這驅(qū)動我們從流程、組織和'T方面進(jìn)行堅(jiān)持不

懈地改進(jìn)流程組織

IT"通過一系列

有序的活動來確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成！"通過信息技

術(shù)來提高流

程、組織的

運(yùn)作效率"通過資源的協(xié)調(diào)

配合來支撐流程活動的完成客戶關(guān)系管

理核心流程產(chǎn)品開發(fā)集成供

應(yīng)鏈客戶服務(wù)市場管理支撐流程IT和流程財(cái)

務(wù)人力資源基于端到端流程框架

，

華為持續(xù)實(shí)施了一系列的變革項(xiàng)目市場與組

合分析投標(biāo)發(fā)貨

項(xiàng)目管理第三方滿意度考核及資源池組織設(shè)計(jì)需求管理市場需求產(chǎn)品/服務(wù)Hay項(xiàng)目賬務(wù)體系數(shù)據(jù)中心海外財(cái)務(wù)IT策略規(guī)劃BOMIPD采購ISC1998年以來

，

華為在流程、組織和IT方面開展了一系列重要的

管理變革，主要目的是提升對客戶需求的理解、實(shí)現(xiàn)、交付能

力IPD集成產(chǎn)品開發(fā)V1.0V1.1V2.0V3.0集成組合管理團(tuán)隊(duì)

投資評審委員會產(chǎn)品線組織變革98

990001020304MMIPDISCERP

Oracle

11iIT

S&P

策略與規(guī)劃項(xiàng)PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理APS高級計(jì)劃排程組

織流

程供應(yīng)鏈整合組織設(shè)計(jì)公司MKT市場與組合分析組織設(shè)計(jì)ISC集成供應(yīng)鏈I

TV1.0V1.1Productivity生產(chǎn)力Reactions

to

ChangeAchievement成就 Progress進(jìn)步Action行動Denial否定

Anger憤怒Bargain討價(jià)還價(jià)Depression沮喪Imagine設(shè)想Adjustment調(diào)整Acceptance接受某些利益關(guān)系人在變革中的心理歷程.計(jì)算器.電腦儲蓄.ERPI.PD/CMM.Marketing.IT戰(zhàn)略規(guī)劃.業(yè)務(wù)變革.IPD.ISC.財(cái)務(wù)四統(tǒng)一

.企業(yè)級數(shù)據(jù)

中心

.數(shù)據(jù)倉庫.WEB應(yīng)用平

臺.協(xié)

同辦公自動化

系統(tǒng)

.MRPII.全

國廣域

網(wǎng).人力資源管理

系統(tǒng).IT戰(zhàn)略規(guī)劃.業(yè)務(wù)變革.IPD.ISC.財(cái)務(wù)四統(tǒng)一

.企業(yè)級數(shù)據(jù)

中心

.數(shù)據(jù)倉庫.WEB應(yīng)用平

臺.自行開發(fā)管理信息

系統(tǒng)，局部業(yè)務(wù)自動化.協(xié)

同辦公自動化

系統(tǒng)

.MRPII.全

國廣域

網(wǎng).人力資源管理

系統(tǒng).自行開發(fā)管理信息

系統(tǒng)，

局部業(yè)務(wù)自動化華為公司'T發(fā)展歷程

重點(diǎn)實(shí)施

自行開發(fā)全面建設(shè)1998年，

華為公司進(jìn)行了IT戰(zhàn)略規(guī)劃u

IT能力評估u

建立IT愿景u

建立IT策略/原則u

確立IT價(jià)值與使命u

明確IT管理體系u評估企業(yè)的行業(yè)與

競爭環(huán)境u明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)u提出信息化建設(shè)的

關(guān)鍵需求u

項(xiàng)目主實(shí)施計(jì)劃u

IT

管理體系改進(jìn)

計(jì)劃u

溝通/傳達(dá)u

識別企業(yè)信息技

術(shù)架構(gòu)：

業(yè)務(wù)架應(yīng)用架構(gòu)/數(shù)據(jù)

構(gòu)/技術(shù)架構(gòu)客

戶電子采購電子營銷電子銷售網(wǎng)

上教育

員工自助服

企業(yè)

門戶、電子商務(wù)平臺、知識管理系統(tǒng)

企業(yè)績效指標(biāo)報(bào)告與分析系統(tǒng)

數(shù)

據(jù)分析與業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)

績效管理框架企

業(yè)

數(shù)

據(jù)倉庫

企業(yè)數(shù)據(jù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)質(zhì)量保障體系

PDMCRM辦公

自動

化.企業(yè)IT架構(gòu).IT規(guī)劃.業(yè)務(wù)愿景與策略BR01.

集成

的產(chǎn)

品開

發(fā)BR0某省市場管

理BR03.MRPII

改進(jìn)BR04.

供應(yīng)鏈管理BR05.售后客戶服

務(wù)BR06.項(xiàng)目投資管

理

BR07.成本核算BR08.

預(yù)算

與預(yù)測IT01.

I/T流程IT02.

技術(shù)

與產(chǎn)

品標(biāo)準(zhǔn)IT03.

網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)

設(shè)施IT04.業(yè)務(wù)

恢復(fù)IT05.

企業(yè)

數(shù)據(jù)模型.IT愿景與策略構(gòu),

架基于

華為產(chǎn)

品

的全球網(wǎng)絡(luò)

、集

中管

理

的大型服務(wù)器

和存儲備份系統(tǒng)

、先進(jìn)

的信

息安全

保

障體系

、系統(tǒng)管

理工具

...其他應(yīng)用營銷銷售服務(wù)FocusInventLau

nch1999

2000

200

1APSWMSCFG制造ERP財(cái)務(wù)員工呼

叫

中

心人力資源

I/TProjects采購務(wù)流程管理

的推進(jìn)機(jī)制流程體系及系統(tǒng)支撐。流程管理

的成效及經(jīng)驗(yàn).變革的成效.變革歷程及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)!進(jìn)行流程、組織、

IT的變革

!變革管理保障變革成果的落地

對未來的展望目錄什么是變革.是企業(yè)通過從組織文化、

業(yè)務(wù)流程、

IT技術(shù)等方面進(jìn)行的調(diào)整，

來改善業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，

使

自身更好地適應(yīng)生存環(huán)境的過程。流程變革管理技術(shù)組織流程變革技術(shù)

─___________組織

─—

做事

的人變革的實(shí)質(zhì)是變?nèi)俗鍪?/p>

的方式做事

的工具變革能帶來什么

？對我

專業(yè)技術(shù)

的損失，

需要有什么風(fēng)險(xiǎn)

？

學(xué)習(xí)新技能全

的威脅

部

門調(diào)整

？

向

溝通方式

的改變，

跨部

門

低承受力誰匯報(bào)

？

團(tuán)

隊(duì)如何運(yùn)作？老革命遇到新問題：

任何變革都會給個(gè)人和組織帶來

不適應(yīng)和不確定性

，

并會導(dǎo)致工作效率的下降

更多

的監(jiān)控，

更嚴(yán)

的考評影響力、權(quán)威性和

流程變了，

習(xí)控制力的喪失

？

慣要改變察覺到的對工作安

“傳統(tǒng)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是樂于為他人奉獻(xiàn)犧牲的O

其實(shí)大多怒人沒那么高尚，而是有著更加復(fù)雜

的本能O而那些在外部

環(huán)境和內(nèi)心世界里信奉

復(fù)雜性的人，更有可能

戰(zhàn)勝日斧的挑戰(zhàn)O”——?LeadingQuietly?鏈接：

理解并面對“

混和型”動機(jī)私人21%社交/閑聊19%生產(chǎn)性工作60%再培訓(xùn)23%私

人21%社交/閑聊40%生產(chǎn)性工作15%I資料1：

變革過渡期導(dǎo)致工作效率下降的因素變革過渡期

間

的生產(chǎn)率TP過渡期

間正常情況績效時(shí)間H序號變革阻力比例1不愿

因變革而失去原有權(quán)力

;87%2不愿放棄既得利益(專業(yè)

、

影響

、

收入

、

資源等)75%3難

以改變過去的觀念

、

思維

習(xí)慣和行

為模式66%4不愿

因變革而受到

下

崗

、

解雇的威脅62%5不愿面對不確定的環(huán)境，對未來

的信心不足51%資料：：

變革阻力是導(dǎo)致組織績效下降的另一原因來對國內(nèi)103位企業(yè)中高層管理者的問卷調(diào)查在進(jìn)行變革的過渡期間績效會下降，對這種績效

下降的管理對變革的全面成功非常重要組織行為變革管理通過有效的OBCM，將盡可能

地減少績效下降的廣度和深

度！HL績效

TP現(xiàn)狀愿景適當(dāng)?shù)淖兏锕芾砟軌虬炎兏飳冃У挠绊懞蠊档阶钚∽兏飳M織的影響強(qiáng)調(diào)跨部門的流程工作流被修改職位變化

(經(jīng)常是非常顯著的)

自上而下的授權(quán)新的企業(yè)文化規(guī)范的發(fā)展確定新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)信息技術(shù)變革管理流

程組

織關(guān)注于變革過程中與人相關(guān)的問題與人相關(guān)

的

問題組織

問題流程

問題技術(shù)

問題未來現(xiàn)在差距變革影響分析變革管理業(yè)

務(wù)變

革與人相關(guān)的問題分為八個(gè)基本要素

，

為保證變革成功

，

這些要素需要被關(guān)注利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度發(fā)展贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力組織

及

職位重設(shè)計(jì)與人相關(guān)

的

問題

組

織

文

化

調(diào)

整

績

效

管

理教育及培訓(xùn)溝

通項(xiàng)目組的發(fā)展.Why：為何變——

現(xiàn)狀分析，

威脅與機(jī)遇.What：變什么——

愿景

、

目標(biāo)

、

范

圍.Who：誰來變——領(lǐng)導(dǎo)

、

團(tuán)

隊(duì)(

內(nèi)/外).When：何時(shí)變——

變革計(jì)劃、

啟動時(shí)機(jī).Where：切入點(diǎn)——

業(yè)務(wù)模塊，

試點(diǎn)選取.How：如何變——

重要

的策略

、

方法要素：

變革需要明確的5W1H.變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo).變革戰(zhàn)略規(guī)劃.變革項(xiàng)

目管理.組織行為變革.Why.What.Who.When.Where.How框架：變革框架是對5W1H的系統(tǒng)解答；

同時(shí)，變革

也需要在職業(yè)化、規(guī)范化的變革框架指導(dǎo)下開展變革組織變革文化1、公司高層團(tuán)隊(duì)遵循變革的8個(gè)步驟，

來領(lǐng)6.創(chuàng)造短期收益!試點(diǎn)/推行，

初見成效2.建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)!

任命變革指導(dǎo)委員會1.形成緊迫感!

“華為的冬天”5.授權(quán)行動!

任命分層的推行團(tuán)隊(duì)7.鞏固深化!

流程持續(xù)優(yōu)化升級4.有效溝通愿景!

48期變革研討會3.確立變革愿景!

5000本IPD宣傳手冊8.形成文化制度化!客戶需求導(dǎo)向?qū)ё兏镩_展.

變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo).

變革戰(zhàn)略規(guī)劃

.

變革項(xiàng)目管理

.

組織行為變革.

Why.

What.

Who.

When.

Where.

How變革文化變革組織變革文化變革組織

評估影響華為的行業(yè)與競爭環(huán)境

依據(jù)世界最佳實(shí)踐，

識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和需改進(jìn)之處

評估當(dāng)前能力

識別關(guān)鍵

作用點(diǎn)

建立

愿景以及未來五年業(yè)務(wù)和發(fā)展的

構(gòu)想：、基于對現(xiàn)狀、理想和可行性過渡分析，進(jìn)

確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和IT

策略的啟動項(xiàng)目

制定實(shí)施全部業(yè)務(wù)和I/T項(xiàng)目的主實(shí)

施計(jì)劃

提出監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程的管理框架

開發(fā)運(yùn)作模

型:

關(guān)鍵

過程

組織機(jī)構(gòu)、管理

技能與資源

建立所需的結(jié)構(gòu)體系:

應(yīng)用結(jié)構(gòu)

基礎(chǔ)設(shè)施變

革

5-8年

規(guī)

劃制定主實(shí)施計(jì)劃變

革

策

略體

系

結(jié)

構(gòu)和

運(yùn)

作

模

式行全面的變革規(guī)劃I/T評估華為當(dāng)前

IT體系結(jié)構(gòu)與能力識別關(guān)鍵I/T點(diǎn)

及I/T訂評估華為商業(yè)策略.

變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo).

變革戰(zhàn)略規(guī)劃.

變革項(xiàng)目管理.....WhyWhatWhoWhenWhere.

組織行為變革.How開發(fā)所需

結(jié)構(gòu)

及

運(yùn)作模型確定業(yè)

務(wù)

與

I/T

項(xiàng)目作

用愿景的制商業(yè)最佳實(shí)踐確定管

理原則最佳實(shí)踐變革組織變革文化PCB.XxxxxxxxxxxxxxxxxB1.XxxxxxxxxxB2.XxxxxxxxxxB3.XxxxxxxxxxC.XxxxxxxxxxxxxxxxxC1.XxxxxxxxxxC2.XxxxxxxxxxC3.XxxxxxxxxxC4.XxxxxxxxxxD.XxxxxxxxxxxxxxxxxD1.Xxxxxxxxxx

D2.Xxxxxxxxxx

D3.XxxxxxxxxxE.XxxxxxxxxxxxxxxxxE1.Xxxxxxxxxx

E2.XxxxxxxxxxF.XxxxxxxxxxxxxxxxxF1.Xxxxxxxxxx

F2.XxxxxxxxxxG.XxxxxxxxxxxxxxxxxG1.XxxxxxxxxxG2.XxxxxxxxxxG3.XxxxxxxxxxPDT

1XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT2XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT3XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT4XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT5XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT6XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT7XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT8XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT9XxxxxxxxxxxxxxxxxPDT

10Xxxxxxxxxxxxxxxxx

PDT

11Xxxxxxxxxxxxxxxxx：、職業(yè)化變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，

采用項(xiàng)目管理方法論來執(zhí)行變革計(jì)劃AprMayJunJul

Aug

SepOctNovDecQ1<---------------------------------------------------Wave1

------------------------------------------------>247PPCC63

5LLQ

LQ

LDeployment

phaseTo

be

confirmedMilestoneLinkage.

變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo).

變革戰(zhàn)略規(guī)劃

.

變革項(xiàng)目管理

.

組織行為變革Q2

Q3

Q4<------------Wave2DDPPCC變革文----------->-化化.

Why

.

What

.

Who.

When.

Where

.

HowQQDD20022001變革組織81QDL益關(guān)系分析及變革準(zhǔn)備度4、組織行為變革管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注變革中人的意溝

通發(fā)展贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層

的支持能力項(xiàng)

目組

的發(fā)展識和行為的有效轉(zhuǎn)變尋找主要領(lǐng)導(dǎo)作為

贊助人

，

獲得領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)工作的支持評估推行的準(zhǔn)備度，了解推

行相關(guān)人員的接受狀況通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)使員工具

有合適的技能將變革融入文化價(jià)值觀轉(zhuǎn)變明確變革工作中各角色的職責(zé)通過評價(jià)指標(biāo)，

牽引推行與實(shí)施