論制約中國民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸及其對策張慶暉（華南農(nóng)業(yè)大學人文學院98社建學生廣州510640）摘要：中國民營企業(yè)的發(fā)展取得了巨大成就，在社會經(jīng)濟中發(fā)揮了重大作用。但是，由于自身存在的種種缺陷，如民營企業(yè)主素質(zhì)偏低，家族化經(jīng)營的弊端，缺乏核心競爭能力和低層次的資本運營等，都嚴重制約著民營企業(yè)的健康發(fā)展。民營企業(yè)要想做大做強，必須堅持以市場為導向，著手提高企業(yè)主的自身素質(zhì)，打造好家族公司，進一步增強企業(yè)的核心競爭能力和提高資本運營的的層次。關鍵詞：民營企業(yè)、家族化經(jīng)營、核心競爭能力、資本營運。近年來，私營經(jīng)濟在農(nóng)村經(jīng)濟以至國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的作用，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。第一，私營經(jīng)濟已成為許多地方新的經(jīng)濟增長點，是改變地方面貌的有效途徑。較為典型的如浙江溫州，福建的石獅，廣東的順德等地，私營經(jīng)濟幾乎占其經(jīng)濟總量的“半壁江山”。第二，安排就業(yè)方面，私營經(jīng)濟吸納了大量的下崗人員及農(nóng)村剩余勞動力，為穩(wěn)定社會作出積極的貢獻。據(jù)統(tǒng)計，1998年，個體私營經(jīng)從濟從業(yè)人員達6791.16萬人，其中吸納的下崗職工達353.55萬人。第三，增加國家稅收，為發(fā)展社會各項事業(yè)提供資金保障。據(jù)統(tǒng)計，1998年，個體私營經(jīng)濟納稅戶數(shù)達1001.1萬戶，納稅總額為700.7億元。〔1〕第四，私營經(jīng)濟以其豐富多樣的商品和服務，繁榮活躍了市場，不斷提高人民生活水平。第五，私營經(jīng)濟靈活的經(jīng)營機制為探索公有制實現(xiàn)形式提供值得借鑒的模式。的確，在建設有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟中，私營經(jīng)濟的發(fā)展已成為一道亮麗的風景線。經(jīng)過近20年的不斷壯大，許多私營公司已形成一定的規(guī)模。在21世紀初又面臨著二次創(chuàng)業(yè)，如何把公司做大機遇與挑戰(zhàn)共存。隨著國內(nèi)政策、環(huán)境的逐漸寬松，特別是《個人獨資法》等一系列法規(guī)的頒布，從而為我國私營公司的發(fā)展提供了有利條件。如何把握機遇，實現(xiàn)私營公司質(zhì)的飛躍？隨著加入WTO的日益臨近，預示著中國企業(yè)登上世界經(jīng)濟的大舞臺，如何建立起真正的現(xiàn)代公司，樹立公司的良好形象？無庸諱言，中國私有經(jīng)濟由小到大的發(fā)展歷程，是從一個又一個的夾縫中突圍出來的。因為直到鄧小平1992年初的南巡講話之時，有關公有制與私有制的論戰(zhàn)從未停止過。而由于所有制岐視造成的“生態(tài)環(huán)境不良”，仍然困擾著眾多民營企業(yè)的迅猛發(fā)展。但是，黨的十五大在所有制觀念實現(xiàn)了新的突破，江澤民同志在黨的十五大報告中明確指出：“非公有制經(jīng)濟是我國社會市場主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”，對個體、私營等非公有制經(jīng)濟繼續(xù)鼓勵、引導，使之健康發(fā)展”。十五大的再次肯定令中國民營企業(yè)迎來又一次飛躍性的發(fā)展？事實并非如此，中國的民營企業(yè)正在經(jīng)歷一次前所未有的陣痛。這種陣痛除個別和中國經(jīng)濟的大環(huán)境有關的，更多的卻是民營企業(yè)內(nèi)部的問題。如經(jīng)營者素質(zhì)偏低；管理體制不健全；管理決策不科學；盲目搞多元化經(jīng)營，擴張過快等，這勢必影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。就像一個拳擊手一樣，打出去的拳總要收回來才能更有力地打擊對手，但在收拳的過程中，卻是最容易被對手擊破的時候。中國的民營企業(yè)經(jīng)過多年的迅猛發(fā)展，已到痛苦的整合期，面臨著一次真正的揚棄。中國的民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在步入了一個關鍵性的時刻，那就是如何再進一步？由于中國市場經(jīng)濟的日趨成熟，大部分靠抓投機機遇而暴發(fā)的民營企業(yè)和民營企業(yè)家都感到再沒有那么容易的投機機遇了。他們普遍的困境是———他們好像是市場造就的，但在真正的市場經(jīng)濟面前，卻又無所適從。（因此，本文擬就民營企業(yè)存在的各種問題進行分析和研究，并進一步探討其相應的解決方法。當然，由于作者水平有限，疏忽失誤之處在所難免。筆者衷心希望本文能起到拋磚引玉的作用，引起大家的注意，以共同關注民營企業(yè)的健康發(fā)展，并為其出謀劃策）。民營企業(yè)為什么做不大——問題與分析由于優(yōu)勝劣汰制的存在，世界上能夠“萬歲”的公司并不多。近年來，國內(nèi)一些顯赫一時的民營企業(yè)紛紛落馬，“各領風騷沒幾年”的現(xiàn)像值得思考。據(jù)殼牌石油公司估計，大型公司平均壽命不及40年，那么，中國的民營企業(yè)能存在多久？光彩集團董事長向宏在北大光華管理學院發(fā)表了一次題為《私營公司的基本狀況與未來走勢》的演講，他在演講中對私營公司的興亡狀況作了一個概括：中國私營公司平均壽命2.9年?？v觀私營公司在市場競爭中紛紛落馬的現(xiàn)狀，我們不得不承認，私營公司的確讓人有一種長不大的憂慮。民營企業(yè)長不大的原因很多，包括現(xiàn)行體制存在的不公正待遇，企業(yè)本身經(jīng)營理念缺位，缺乏有凝聚力的企業(yè)文化，人力資源管理薄弱引發(fā)的人才危機，缺乏有效的長期激勵機制等等。然而，最根本的還是由于企業(yè)主自身素質(zhì)偏低，家族化經(jīng)營的弊端、核心競爭力的缺乏以及低層次的資本運作。（一）素質(zhì)偏低的群體近年來，民營企業(yè)主的文化水平已有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正在越來越多地投身于民營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國民營企業(yè)主的文化層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對200個個體工商戶、民營企業(yè)主的調(diào)查表明，受過大專以上的高等教育的民營企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14％，受過中等教育的占80.2％，僅受過小學教育的占4.2％，文盲占1.4％；湖南省對196名民營企業(yè)主的調(diào)查表明，受過大專以上教育的僅占11.22％，受過初中和高中教育的分別為42.33％和39.80％，僅小學教育的占6.63％。由此可見，我國民營企業(yè)主群體中，以受過中等教育的為主，幾乎占到80％以上；受過大專以上教育的僅占百分之十幾，而我國國有集體企業(yè)家近80％的人具有大專以上學歷?！?〕由于民營企業(yè)家很多出身于農(nóng)民，文化素質(zhì)較差，缺乏精神追求，在其暴富后，開始追求個人物質(zhì)生活享受，揮霍無度，不再有投資和發(fā)展事業(yè)的沖動，完全是一種小農(nóng)經(jīng)濟思想的企業(yè)家。不可否認，私營企業(yè)的最初發(fā)展離不開企業(yè)主自身的主觀能力。隨著公司規(guī)模的急劇擴張，外部環(huán)境的逐漸明朗，公司管理必須走上制度化，正規(guī)化的軌道，然而部分企業(yè)主缺乏一種學習和創(chuàng)新的動力，由于自身在知識、技術和管理方面的缺陷，私營老總常常作出一些違背市場規(guī)律的非理性行為。調(diào)查中有一組數(shù)字令人感到震驚：有40％的老總受文化水平限制，看不懂財務報表，有10％的公司沒有任何的文字章程。曾幾何時，“傻子瓜子”火爆大江南北，并帶動蕪湖成為聞名全國的“瓜子城”。大字不識的年廣久面對迅猛擴張的事業(yè)駕馭乏力，用小作坊式的經(jīng)營方式來管理一個聯(lián)營公司就捉襟見肘，未免顧此失彼，加之環(huán)境和政策的變化，最終導致了衰敗，并連帶著蕪湖瓜子城也衰落了。這種沒文化造成的的悲劇應引起我們的反思。在中國社會的特定環(huán)境中，一個公司健康穩(wěn)定地成長壯大，固然離不開體制和機制的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，但大多數(shù)民營公司的大多數(shù)問題還是在人身上，尢其是在老總們的身上，老總們?nèi)烁聍攘Φ拇笮〕３Ｖ苯雨P系到一個公司的興衰成敗。知名經(jīng)濟學家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出：“有多大的人格，辦多大的公司”。對于一個私營公司來說，要想羅致真正的人才，私營老總自身首先必須有博大的胸懷、遠大目標、分利于民的境界和納才思想。老板人格魅力大，則公司一時雖小，必能成長壯大；相反，老板人格魅力小，則公司雖大也難保不毀于一旦。因為老板的人格魅力不足，不僅會影響領導威信和員工士氣，還會損害公司的核心凝聚力，而且也破壞了公司的良好形象。因此，老板們的人格魅力的大小及其發(fā)揮程度，往往關系到公司的興衰成敗。但令人擔憂的是，民營老板們的人格魅力普遍不足，人格感召力和精神號召力嚴重薄弱。（二）家族化經(jīng)營的弊端何謂家族化經(jīng)營？簡單地說，家族化一般是針對于私營公司而言，公司的各個部門大多由家族的親戚朋友來管理，采取了任人唯親的方針?；蚴羌胰?，或是親戚，或是同學，或是同鄉(xiāng)，整個公司牢牢地控制在家族手上，在經(jīng)營方式上則大多數(shù)采取個人控制方式，憑領導人的才智來推動公司的發(fā)展。這既包括由純粹的家族成員占主導地位組成的家族制公司，如希望集團，萬向集團、三株集團等，也包括在家族制觀念支配下由非家族成員組成的公司。在公司的創(chuàng)業(yè)階段，只有家族成員在親情凝聚力下才會和經(jīng)營者共同奮斗，一齊進退。而等到這種作坊式起家的私營公司發(fā)到一定程度，其家庭成員內(nèi)部之間矛盾就會凸現(xiàn)出來。因父子矛盾、夫妻矛盾、親屬問題以及朋友之間的矛盾而引發(fā)公司決策層和管理層內(nèi)反目成仇，眾叛親離的現(xiàn)像并不少見，甚至內(nèi)部分家，導致公司分裂，各成諸候。1995年希望集團劉氏四兄弟分家，成為家族公司解體的最大個案。在中國社會的特定背景下，家族制的管理方式既為中國私營公司的發(fā)展立下汗馬功勞，也成為制約中國私營公司進一步發(fā)展的巨大“瓶頸”?？偟膩碚f，家族化經(jīng)營的弊端是量的擴張過大，具體來講主要包括以下幾個部分：第一，產(chǎn)權結(jié)構不合理，阻礙了中國私營企業(yè)向公眾化公司發(fā)展。中國的民營企業(yè)，要想在市場經(jīng)濟中上規(guī)模，只有從私人性的公司向公眾性的公司轉(zhuǎn)變，即向社會吸納公眾直接投資方向發(fā)展，其最終目標為公司資本由小數(shù)人擁有向多數(shù)人擁有轉(zhuǎn)變。要搞好這個轉(zhuǎn)變，基礎是產(chǎn)權結(jié)構多元化。但是，很顯然，中國民營企業(yè)普遍存在著的產(chǎn)權結(jié)構多元化，是不利于民營企業(yè)向現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)變的。第二，家族化經(jīng)營造成企業(yè)的離心力。任人唯親的最大弊端是在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，形成一股壓制外來人員正確意見，乃至欺負外來人員的歪風，導致外來人員對企業(yè)缺乏認同感，不愿與企業(yè)同心同德，同舟共濟。而一個公司擴張時，必然要吸納大量的人才，尤其是需要吸收大量外來的專業(yè)人才進入公司領導核心。這時候矛盾就會產(chǎn)生，處理不好的話，則往往會出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的老板親屬與后來的專業(yè)管理人才形成的兩個對立的利益集團，在公司內(nèi)部相互摩擦，嚴重削弱了公司的凝聚力和向心力。第三，家族化經(jīng)營導致家族成員角色難以分清。一方面，家族成員是公司的員工，是董事長、總經(jīng)理的下屬，需要聽從上級的領導。另一方面，家族成員又是董事長、總經(jīng)理的親戚，是兄弟，姐妹，甚至是舅舅，阿姨、父母等，大家都是平輩或是長輩，可以與公司領導平起平坐。這樣，家族成員必然陷入一種角色沖突之中，不能正確處理好工作關系，這對于公司的管理和發(fā)展是極其不利的。第四，家族型管理已不適應私營公司的快速發(fā)展。在步入當代規(guī)范化，專業(yè)化法制化的市場經(jīng)濟體制后，私營公司傳統(tǒng)的家族型管理的局限性日益突出。如公司規(guī)模不斷擴大，而權力卻更加集中，缺乏約束機制；管理組織機構過于簡單封閉；家族型管理的不穩(wěn)定性使公司難以獲得長足發(fā)展等等。（三）核心競爭力的缺乏中國許多私營公司不注重構建自己的特有的核心競爭能力機制，甚至走向另一極端，行為隨機，盲目，結(jié)果又走了千百個公司同擠一座獨木橋的怪圈。所有的公司都用同樣的辦法生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，用同樣的手段銷售同樣的產(chǎn)品,這哪里談得上公司自己的核心競爭能力？最終只能是相互殘殺，幾敗俱傷。一般來說，每個稍大些的公司都應有其特定的核心競爭能力（機制、系統(tǒng)、實力），差別在于其強或弱。從對于垮掉的各民營企業(yè)的反思，不難發(fā)現(xiàn)，這些公司失敗的原因，就是核心競爭能力太弱，或者說壓根兒就未曾想到要去構建自己特有的核心競爭能力機制。巨人集團在主業(yè)的核心競爭能力實力體系尚未真正形成時，又盲目把比自己資產(chǎn)大許多的貸款壓在已有極大泡沫成份的房地產(chǎn)上，最后只能慘敗。而國內(nèi)各VCD廠家，由于沒有掌握蕊片主板的核心技術，只能受控于菲利浦等跨國公司。這些廠家在終端產(chǎn)品市場上死打硬拼，而真正得利的卻是那些提供核心產(chǎn)品的“軍火商”。如何盡快建立自己的核心競爭能力，形成自己的核心產(chǎn)品，是這些公司生存發(fā)展的生命線。要超越對手，需要有強大的核心競爭能力。所謂核心競爭能力，是有可能超越競爭對手的關鍵所在。比如在產(chǎn)品品質(zhì)上，在核心技術的開發(fā)能力上，在產(chǎn)品的創(chuàng)新，在營銷方式，服務方式上等，具有某些競爭對手無法匹敵的優(yōu)勢。不僅如此，一個公司獨特的文化也可能成為其核心競爭能力?！?〕TCL集團利用自己市場先導的觀念和強大的市場網(wǎng)絡，確立了自己在彩電行業(yè)前三名的地位；北大方正憑借其獨創(chuàng)的排版技術，牢固樹立了自己在國內(nèi)IT行業(yè)的優(yōu)勢；而飛龍、三株為何日薄西山就是由于它們的產(chǎn)品競爭力已日趨衰弱。在市場競爭弱化的條件下，一個公司也許還可以憑機遇、竅門茍活一時，但是，到了競爭白熱化的關頭，沒有核心競爭力，就像一艘船沒有持續(xù)動力，擱淺和沉沒是早晚的事。因此，從某種角度說，沒有形成核心競爭能力的私營公司，無論其發(fā)展的步伐是穩(wěn)健還是冒進，其最終結(jié)果都會是失敗。資本運營的低層次中國的企業(yè)投資收益率低是困擾企業(yè)發(fā)展的關鍵性問題。換言之，也就是投入產(chǎn)出不成比例，高投入，低產(chǎn)出，資本的運作程度低。資本低層次運作的實質(zhì)是產(chǎn)業(yè)層次低、管理水平低、資本的合理利用率低。這“三低”已成為許多民營企業(yè)難以逾越的“門坎”。隨著國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，民營企業(yè)承受的壓力越來越大，在新的形勢下暴露出越來越多的弊端，相當?shù)拿駹I企業(yè)存在經(jīng)營粗放、技術設備落后，管理混亂，內(nèi)部控制制度滯后等問題，加之在稅收以及在其他負擔方面所承受的不公正待遇，在激烈的市場競爭中，其盈利能力減弱，導致其內(nèi)部積累舉步維艱。而且由于體制和政策上的問題，我國金融體系存在對民企的不公正待遇，不少民營企業(yè)的間接融資渠道不暢通，較難獲得信貸支持。因此，資本不足嚴重制約著民營企業(yè)的飛速發(fā)展，融資問題成了許多民營企業(yè)生命中不能承受之重。巨人集團由于長期完全依靠自我積累，滾動發(fā)展，幾乎從未與銀行界打交道。等到巨人大廈資金出現(xiàn)缺口時，史玉柱才求告無門。結(jié)果，1000萬的流動資金缺口扼殺了十幾個億的巨人集團。愛多同樣如此。由于沒有解決好融資問題，也沒有在資本運作上作好戰(zhàn)略性布置，愛多只能依靠上下游合作的資金來運作公司。公司規(guī)模足夠大以后，資金的瓶頸問題就凸顯出來。因此，一旦某個環(huán)節(jié)處理不好，資金鏈條中斷，公司就大難臨頭?！?〕許多私營公司在其發(fā)展過程中，將“技術經(jīng)營”作為公司滾動經(jīng)營的法寶，一味求穩(wěn)，對“資本經(jīng)營”采取了避而遠之的態(tài)度，等到資金問題成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸時才恍然大悟。一些私營公司雖然不得不走上“技術經(jīng)營”和“資本經(jīng)營”的道路，但由于長期受“技術經(jīng)營”思想的限制，在資本經(jīng)營的問題上無所適從。于是，一些私營公司便主要依靠自身力量進行非專業(yè)化的操作，其結(jié)果是耽誤了許多大好時光。因此，私營企業(yè)必須走出傳統(tǒng)的思維模式，真正按照資本經(jīng)營的規(guī)律進行操作。二、民營企業(yè)如何做大——方法與對策民營企業(yè)要做大做強，必須講方法，講策略。在市場經(jīng)濟的浪潮中，民營企業(yè)欲乘風破浪，必先練好“內(nèi)功”，致力于提高企業(yè)主自身的素質(zhì)，理順企業(yè)的產(chǎn)權制度，構建企業(yè)的核心競爭能力機制和提高資本運營的層次。當然，民營企業(yè)還有很長的路要走，還有很多的要做，如加強人力資源管理，塑造凝聚力強的企業(yè)文化和引入切實有效的激勵機制等。鑄就民營企業(yè)家個體私營老總?cè)烁裾系K的產(chǎn)生主要來源于個人和社會兩個方面。就個人方面而言，我國私營經(jīng)濟的許多從業(yè)人員先天地存在著素質(zhì)上的缺陷，表現(xiàn)在個人的修養(yǎng)，受教育的程度以及人際交往等方面都有一定的局限。就社會方面而言，我國的歷史是小生產(chǎn)的、自然經(jīng)濟的歷史，現(xiàn)在雖說正向社會主義市場經(jīng)濟挺進，但各種歷史的沉淀、傳統(tǒng)、道德、思維方式等還在起作用。因此，要鑄就民營企業(yè)家，也應該從個人和社會兩方面來進行。就私營老總自身而言，要真正克服人格障礙，提高自身素質(zhì)，首先必須搞清楚什么是真正的老總，并且努力成為真正的老總。在西方社會科學中，企業(yè)家被理解成具有非常的創(chuàng)新、敏銳，敢于冒險和敢于建設的這么一種人，他們身上最可貴的是創(chuàng)新精神。這種創(chuàng)新，包括一種新的技術，一種新的產(chǎn)品，一種新的企業(yè)組織形式，一種新的管理風格。老總以經(jīng)營管理好公司，做好做大公司為已任和奮斗目標。換言之，當年的洛克菲勒不會因為自己是首富而停止奮斗，今天的比爾．蓋茨也不會因為自己已有的家產(chǎn)而裹足不前。因為他們已超越了追求財富的層次，上升到更高的對事業(yè)追求的層次。如果僅僅是對財富的追求，是簡單的致富，那還稱不上真正的老總。因此，是追求事業(yè)，還是追求財富，是衡量真正老總的根本標準。其次，是學習。當今社會已步入知識為基礎的經(jīng)濟時代，知識已成為各種生產(chǎn)要素中最稀缺的要素，成為牽動其他生產(chǎn)要素的樞紐性要素。沒有科學，沒有知識就難以洞察事物的走勢，就難以準確地把握明天，就難有克敵制勝的創(chuàng)新。因此，學習已經(jīng)不知不覺地成為人們生活的重要內(nèi)容，成為老總安身立命的法寶?！?〕再次，提高自己的人格魅力。就現(xiàn)狀而言，中國老總急需從以下幾個方面加以改變：（一）、豐富的想像力。沒有想像力的公司，只能墨守陳規(guī)，鵝行鴨步；沒有想像力的老總只能蠅營狗茍，庸庸碌碌。（二）、堅韌的意志。在驚心動魄的商戰(zhàn)中，困難是層出不窮的，失敗是在所難免的，而成功卻總是孕育在不屈不撓的抗爭中，屢敗屢戰(zhàn)的搏擊里。（三）、純正的道德。真正成功的老總，必須有正確的道德判斷和足夠的道德勇氣。（四）、理性的決策。老總們在作決策時，一定要從國情出發(fā)，審時度勢，三思而后行，力爭做到計出萬全，謀定后動。（五）、果敢的行動。有了正確高明的戰(zhàn)略決策后，接著需要的便是行動，堅定而快速的行動。事實上，阻礙中國民營企業(yè)主成長為大企業(yè)家的因素，除了其自身素質(zhì)的制約外，還有其行為背后深刻的制度性因素。一個國家或社會要想產(chǎn)生大企業(yè)家，必須要有這樣一個經(jīng)濟架構：在這樣的經(jīng)濟架構下，個人的創(chuàng)新精神能夠在法律的層面上得到最大的保護。這是因為企業(yè)家在創(chuàng)新的時候，肯定會對以前建立起來的，被認為天經(jīng)地義的思維方式和行為方式進行某種程度的破壞。熊彼得把市場經(jīng)濟定義為創(chuàng)造性的破壞，而不是破壞性破壞，講的就是這個道理。也就是說，當一個企業(yè)家表現(xiàn)出與他同時代人不同的行為方式和思維方式的時候——這些行為方式和思維方式最初常常不能被社會所接受，甚至會引起某些震蕩，這時，如果有一個穩(wěn)定的法律架構，那么盡管有些人不太喜歡這些企業(yè)家的創(chuàng)新行為——這些人既包括普通民眾，也包括商界的競爭對手，更重要是那些政府官員，但這并不妨礙企業(yè)家的創(chuàng)新之舉。否則，一個領導、一個地方政府甚至一個地方上的黑道就能把企業(yè)家毀掉。因此，我國必須加快法制建設，以保障企業(yè)家的合法權益，保護企業(yè)家的創(chuàng)新精神，這不僅要很好地寫在紙上，更要在現(xiàn)實生活中得以貫徹實施，才可能有越來越多的民營企業(yè)家出現(xiàn)。（二）打造家族公司現(xiàn)在，理論界有這樣一種傾向：以批評私營公司的家族化經(jīng)營，促使其建立現(xiàn)代公司為已任。確實，現(xiàn)代公司制度相對于傳統(tǒng)公司制度具有很大的優(yōu)勢，而且從傳統(tǒng)公司制度向現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)換又是一種必然趨勢。但這種轉(zhuǎn)換是有條件的，至少在現(xiàn)階段來看，家族化經(jīng)營仍是不少私營公司的恰當選擇?！?〕但是，家族化經(jīng)營在現(xiàn)階段存在的合理性并不表示家族化經(jīng)營是私營公司的長期選擇。當公司需要上規(guī)模、上檔次時，就必須加快實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離。為此，可分兩步走。一是提倡家族主動放棄管理權，從臺前走向幕后。1998年11月初，浙江知名民企金義集團爆出新聞：公司老板正式向“家族制”開刀，大哥退職，二哥退休，三哥“連降三級”，就連老板的妻子，也同樣退居二線。集團管理層裁減60％，30多位直系親屬或降或辭或進修學習。二是從投資主體多元化入手，最終實現(xiàn)產(chǎn)權結(jié)構多元化。對此，家族公司可以在保證家族對公司的控制權的前提下，積極進行股份制改革。這樣，既可以擴大公司的資本容量，又可以激勵員工，增強公司的凝聚力和向心力，同時還有利于分散家族經(jīng)營的風險。我國的私營公司在發(fā)展的最初階段，大都是靠著家族的共同支撐經(jīng)營成長起來的，但是，在做大以后，不得不面對兩大難題：產(chǎn)權劃分與經(jīng)營管理不清晰，就無法形成有效的激勵機制，在公司發(fā)展的重大問題上也無法進行有效的決策。而其關鍵之所在的產(chǎn)權劃分問題在公司創(chuàng)辦之初，多是模糊不清的，家族首先考慮的是讓公司生存下去。產(chǎn)權被放在了一邊，在公司做大之后，其矛盾也就日益突出。因此，對于私營公司來說，第一步首先要明確家族之間的產(chǎn)權關系。要理順產(chǎn)權關系，必須實行出資者所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權的分離。出資者以股東的身份依法享有資產(chǎn)收益。選擇管理者，參與企業(yè)重大決策以及轉(zhuǎn)讓股權等權利；法人財產(chǎn)權表現(xiàn)為企業(yè)依法享有法人財產(chǎn)的占有、使用、收益和處分權，以獨立的財產(chǎn)對自己經(jīng)營活動負責。當產(chǎn)權關系理順之后，另外一個重要問題就是公司如何管理。大公司需要一個強有力的管理平臺，這時家族中的成員是否具有這種能力就成為其中的關鍵。其實，家族公司與現(xiàn)代化公司管理并不矛盾〔7〕。家族公司走向?qū)I(yè)化管理的途徑有兩種：一是培養(yǎng)家族成員，使他們成為專業(yè)化管理者。這樣，他們所具有的家族成員身份加上專業(yè)化管理知識，不但有利于專業(yè)化經(jīng)營管理的推行，還有助于排除各種阻力并推動組織創(chuàng)新。這種方法既不改變公司所有權與控制權的家族性歸屬，也不影響家族成員參與公司管理，是家族公司的理想選擇。二是在不改變家族對公司所有權的情況下，聘請外部專業(yè)管理人員參與公司管理。也不失為一種較佳的選擇。在理順產(chǎn)權關系和對公司進行規(guī)范化管理后，公司可考慮按照“產(chǎn)權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理體制和經(jīng)營機制的創(chuàng)新，切實推進公司健康、穩(wěn)定和迅速的發(fā)展。（三）增強核心競爭力公司經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗關鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能使公司在未來市場中居于有利地位的核心競爭能力。而核心競爭能力的培養(yǎng)和發(fā)展則是通過公司各個層次的重組和積累而實現(xiàn)的，因而，核心競爭能力是公司重組的中心課題，公司的外部重組，內(nèi)部重組和市場重組等一系列重組行為都必須圍繞著核心競爭能力而進行。核心競爭能力構成要素的獲取與開發(fā)：公司的外部重組核心競爭能力是由一系列專長的技能共同構成的，公司在建設和發(fā)展核心競爭力的過程中，不可避免地會遇到所需技能或?qū)ｉL的缺乏。所以，通過各種方式獲取建立核心競爭能力所必需的專長和技能是整個努力的第一步。但受公司內(nèi)部資源所限，通過內(nèi)部發(fā)展建立各種核心競爭能力構成要素的速度是比較慢的。而通過吸收“外來”資源卻有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的核心競爭能力構成要素。因此，公司的外部重組（如與擁有某種公司所需專長的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接將這些公司通過某種方式納入本公司陣營等）就成了這個階段最有力的武器。核心競爭能力構成要素組合：公司的內(nèi)部重組核心競爭能力是不同的核心競爭能力構成要素有機聯(lián)系而成的整體競爭力，一組分散的，未經(jīng)整合的要素是不能成其為核心競爭能力的。所以在公司通過各種手段得到建立核心競爭能力所需要的要素后，如何將這些要素整合為核心競爭能力就成了關鍵問題。在一定程度上，核心競爭能力的構成要素的重組過程是公司在原有的核心競爭能力基礎上通過優(yōu)勢互補確立新的競爭優(yōu)勢，從而使核心競爭能力發(fā)展壯大的過程，是公司外部重組的結(jié)果得以實現(xiàn)的過程。因此，我們在完成公司外部重組后，尤其要注意公司內(nèi)部對各種要素的重組工作，以使?jié)撛诘母偁巸?yōu)勢得以實現(xiàn)。（3）核心產(chǎn)品市場的開發(fā)：公司的市場重組與最終產(chǎn)品的市場份額相比，公司核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。公司發(fā)展核心產(chǎn)品市場，把核心產(chǎn)品出售給下游合作伙伴，可以回避最終產(chǎn)品市場的激烈競爭，從而始終掌握市場的主動權，占據(jù)競爭中的優(yōu)勢地位。所以無論從短期利益還是長期發(fā)展來看，核心產(chǎn)品都具有重要的意義，應該成為公司市場重組中的發(fā)展重點。反之，如果公司將市場限定為最終產(chǎn)品市場的話，公司的市場空間和應付競爭壓力的靈活性就會受到很大限制。公司的核心競爭能力的建立，需要多年的持之以恒。通過整合公司內(nèi)部資源，如控制成本、提高生產(chǎn)率、開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，調(diào)整組織機構提高管理能力等使公司能力得以培育和鞏固。而通過公司的資本運營活動有助于吸納和發(fā)展新的核心能力，使公司在原有和生存優(yōu)勢基礎上獲得新的更強大的競爭優(yōu)勢。但是，公司在制定提高核心凝聚力切實可行的方案時，應注意找準方向，并且應該有較長遠的計劃。（四）提高資本經(jīng)營的層次在市場經(jīng)濟中，真正起決定性作用的是資本。市場經(jīng)濟中最重要的營運是資本的營運，而非產(chǎn)品、廣告等的營運。所謂資本營運，就是資本所有者或其授權委托的代理人對企業(yè)資本的運作和經(jīng)營，通過資本的流動，重組或投入促進資本的快速集聚和集中，實現(xiàn)資本的保值增值。企業(yè)的資本經(jīng)營主要包括四個方面：產(chǎn)權資本經(jīng)營、無形資本經(jīng)營、實業(yè)資本經(jīng)營和金融資本經(jīng)營。資本的功能就是增值，資本營運要求把投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一種資源要素都看作追求增值的價值，并不斷轉(zhuǎn)化為新的資本。當既存的資源和要素出現(xiàn)閑置或配置不合理時，就需要通過轉(zhuǎn)讓，重組乃至兼并、收購，以調(diào)整現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構、產(chǎn)品結(jié)構及企業(yè)自身的資本結(jié)構，從而達到資本的優(yōu)化配置和資本的有效運營，實現(xiàn)資本最大限度的增值。這就是資本營運的實質(zhì)。公司開展資本經(jīng)營活動，可以迅速擴張公司規(guī)模，提高公司經(jīng)營效益，增強公司的競爭力，但其前提是必須建立在企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)的基礎上。要把資本營運搞好，就必須圍繞其實質(zhì)而進行。首先，要跳出經(jīng)營產(chǎn)品的舊框框，并花氣力集中解決好經(jīng)營方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的問題。發(fā)展思路上，要從依靠外延擴大再生產(chǎn)轉(zhuǎn)到依靠內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)上來，從追求產(chǎn)品數(shù)量，轉(zhuǎn)到創(chuàng)精品爭名牌的質(zhì)量上來，從主要依靠擴大規(guī)模增量轉(zhuǎn)到主要依靠科技進步增量上來。同時，必須全面掌握市場經(jīng)濟條件下各種類型的資本運作方式，并積極參與包括金融資本經(jīng)營在內(nèi)的各種資本經(jīng)營活動，才能在競爭激烈的市場大潮中乘風破浪，不斷前進。總之，要從相對的高速度低效益轉(zhuǎn)到速度與效益并重的軌道上來。立足于企業(yè)內(nèi)部挖潛，以改革為動力，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場覆蓋率為突破口，抓管理，