國內(nèi)外績效考核指標(biāo)體系研究現(xiàn)狀文獻綜述一、國外績效考核指標(biāo)體系研究現(xiàn)狀績效管理是隨著整個社會和企業(yè)的發(fā)展而同步發(fā)展的。1954年，管理學(xué)泰斗PeterF.Drucker（彼得·德魯克）提出的目標(biāo)管理法認為，“企業(yè)的戰(zhàn)略和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”[1]，奠定了績效考核指標(biāo)的思想基礎(chǔ)。到后來的關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和平衡計分卡（BalanceScorecard，BSC），理論的提出，已經(jīng)整整過去了半個多世紀。通過對績效理論在國外發(fā)展的梳理，可以得出績效考核指標(biāo)體系基本經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。第一個階段，是以成本費用為主的績效考核指標(biāo)體系。企業(yè)主通過單位成本的計算來掌握企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益，客觀的評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。第二個階段為，以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效考核指標(biāo)體系。杜邦公式將凈資產(chǎn)報酬率分解為多項財務(wù)指標(biāo)，用以分析企業(yè)的盈利能力以及股東的投資回報，形成一套的綜合財務(wù)績效考核指標(biāo)體系。第三個階段為完善的績效考核指標(biāo)體系。將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，客觀與主觀平衡，將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核相結(jié)合，而不是單一指標(biāo)的最終定義。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）最初由管理咨詢公司麥肯錫的總裁丹尼爾（D.RonaldDaniel）提出，應(yīng)用與普及則是由麻省理工大學(xué)的羅卡特（JackF.Rockart）完成，經(jīng)過多年的應(yīng)用發(fā)展，已經(jīng)成為對企業(yè)目標(biāo)量化考核的管理方式。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行從上到下的逐級分解落實，各層級的績效指標(biāo)的達成最終促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其核心思想是將關(guān)鍵績效指標(biāo)從眾多指標(biāo)中挑選出來進行考核，不僅減少了員工的考核壓力，而且減少了績效考核的時間，節(jié)約了管理成本。高效的績效管理提升了企業(yè)的軟實力。20世紀90年代初，RobertKaplan和DavidNorton共同提出了平衡記分卡（BanlancedScoreCard，簡稱BSC）績效考核方法，為公司整體戰(zhàn)略的實施提供了有力的后盾，實現(xiàn)了外部與內(nèi)部的平衡，同時提高了組織整體的管理效率。平衡計分卡有將公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略與公司的績效考核系統(tǒng)有機結(jié)合，設(shè)計了指標(biāo)的四個維度，并形成一個科學(xué)的、系統(tǒng)的、有競爭力的績效管理系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略地圖的繪制，明確了企業(yè)戰(zhàn)略方向[2]。MargaretA.Peteraf（2013）在《競爭優(yōu)勢的基石》中提到，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心法寶之一，以科學(xué)系統(tǒng)的績效管理指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建先進的績效管理系統(tǒng)，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人才資源是企業(yè)的核心優(yōu)勢，而如何在管理系統(tǒng)中激發(fā)人才的力量唯有依靠科學(xué)的績效管理系統(tǒng)[3]。迪恩·斯皮策（2007）在其著作《改革績效評價指標(biāo)》中指出，管理層扮演的角色之一就是向員工傳達公司對他們的期待。并且員工會按照管理層檢查的標(biāo)準(zhǔn)（即評價指標(biāo)）展開工作，而并不一定按照管理層期待的標(biāo)準(zhǔn)去展開工作[4]。戴維·帕門特（2017）在其著作《關(guān)鍵績效指標(biāo)》中通過對眾多企業(yè)績效考核的調(diào)查，將績效考核指標(biāo)細分為成果指標(biāo)、關(guān)鍵成果指標(biāo)、績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。并提出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素是績效評價指標(biāo)的源泉，績效考核指標(biāo)的制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該和企業(yè)成功的關(guān)鍵因素有機統(tǒng)一[5]。斯戴西·巴爾（2014）指出，許多企業(yè)都有一個專門的績效評價方法，而它們低估了確定有意義的評價指標(biāo)所需的努力和投入[6]。通過對國外績效管理體系的研究，可以看出現(xiàn)階段公司競爭與管理都離不開以科學(xué)的、貫徹戰(zhàn)略意圖的以績效指標(biāo)體系為核心的績效管理。這已成為每個企業(yè)發(fā)展的基石，而運用平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法等核心工具進行設(shè)計也成為績效管理體系設(shè)計的重中之重。一個科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)才能激發(fā)出員工的活力，這是企業(yè)能夠與同行業(yè)競爭的軟實力。二、國內(nèi)績效考核指標(biāo)體系研究現(xiàn)狀我國與西方國家相比對績效評價指標(biāo)體系的研究相對較晚。國家財政部于1993年頒布的《企業(yè)財務(wù)細則》明確提出，績效評價指標(biāo)的作用是評價企業(yè)經(jīng)營成果。十年后，財政部等更多部委反復(fù)修改績效考核指標(biāo)，取消了部分指標(biāo)，增加了戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制等指標(biāo)。從修訂過程的細節(jié)可以看出，績效考核指標(biāo)體系對企業(yè)的引導(dǎo)是隨著經(jīng)濟發(fā)展的需要和企業(yè)發(fā)展程度而不斷優(yōu)化的。同時，我們可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)績效評價指標(biāo)的核心，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，非財務(wù)指標(biāo)比例逐漸增多，這是未來發(fā)展的趨勢。白娟等人（2006）提出了以績效為核心的價值評價系統(tǒng)五大體系，其中以KPI為核心的戰(zhàn)略績效考核體系是績效管理乃至現(xiàn)代人力資源管理體系中的核心，它是公司戰(zhàn)略的終點，也是最終的發(fā)動機。戰(zhàn)略績效考核體系的落實需要建立科學(xué)完善的KPI系統(tǒng)，讓公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和運營目標(biāo)可以全方位落實到公司的每個角落[7]。邵金剛（2013）指出通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定出企業(yè)、部門及和人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)合可量化的財務(wù)指標(biāo)及不可量化的企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)，使得管理者始終關(guān)注和了解對企業(yè)價值最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)[8]。徐斌（2007）認為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是員工崗位職責(zé)的分解和量化，是業(yè)績考核的基礎(chǔ)組成部分，是反映員工或者企業(yè)工作業(yè)績的評價依據(jù)[9]。安娜（2016）通過對石油銷售企業(yè)的績效管理的分析，認為績效考核指標(biāo)是有效的將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工績效聯(lián)系到一起，科學(xué)完善的績效管理能夠使員工和企業(yè)的目標(biāo)相同[10]。方振邦（2018）認為關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種可操作的考核系統(tǒng)，通過上級戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將上級戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橄录壒ぷ鞯闹笇?dǎo)方針，并通過不斷提高其核心競爭力來促進組織的可持續(xù)發(fā)展[11]。章睿（2014）指出在設(shè)置企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的過程中，有四個要點與四個難點。四個要點分別包括財務(wù)指標(biāo)設(shè)計要求、客戶指標(biāo)設(shè)計要求、內(nèi)部流程指標(biāo)設(shè)計要求、企業(yè)人員發(fā)展指標(biāo)設(shè)計要求。四個難點分別是關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的概念容易重疊致使認識不清、企業(yè)指標(biāo)和部門指標(biāo)之間的界限模糊、以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點的績效指標(biāo)難以建立、關(guān)鍵績效指標(biāo)建立是否正確難以評價和審核[12]。陳中潔（2015）運用平衡積分卡構(gòu)建營銷組織績效考核指標(biāo)維度，關(guān)鍵績效指標(biāo)法確認關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵指標(biāo)并分配考核指標(biāo)權(quán)重，從而客觀、有效地評價組織績效和營銷人員績效，這是對兩種績效考核指標(biāo)選擇方法的創(chuàng)新性應(yīng)用[13]。周海龍（2018）從平衡計分卡角度出發(fā)，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合，面向國有企業(yè)員工，設(shè)計了三層指標(biāo)考核體系，使每個人的工作都能夠得到科學(xué)合理的考核[14]。張毅飛（2016）則指出了只有將企業(yè)的財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)合理、科學(xué)的分配才能夠做好企業(yè)的績效評價工作，并且對于考核過程中要注重運用定性的手段，在績效評估時，應(yīng)當(dāng)堅持以人為本的原則，同時要加強道德法律建設(shè)，在開展績效考核時應(yīng)該要充分結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀[15]。李紅燁（2017）指出通過設(shè)置科學(xué)的績效指標(biāo)，可以有效地促進績效考核的實施，通過分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓組織的具體戰(zhàn)略目標(biāo)得到向下傳遞，使績效責(zé)任主體得以明確，員工可以清晰地理解自己的工作重點，讓整個公司的工作效率及管理水平得到有效的提升[16]。廖冬梅（2020）提出了國有企業(yè)社會責(zé)任問題。他認為國有企業(yè)績效指標(biāo)的評價雖然改善了傳統(tǒng)績效評價的狹窄范圍，但受到經(jīng)濟體制的限制，財務(wù)指標(biāo)在國有企業(yè)績效評估中占主導(dǎo)地位，而忽視了國有企業(yè)的社會責(zé)任，與國有企業(yè)的社會經(jīng)濟地位不符[17]。張潔（2020）指出由于團隊績效系統(tǒng)設(shè)計的困難，現(xiàn)有的績效評估系統(tǒng)通常僅對個人進行績效評估。長期執(zhí)行該績效評估指標(biāo)將減少團隊合作的深度和廣度，并且個人會忽略團隊和部門績效的責(zé)任感。最終削弱了整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，導(dǎo)致整體企業(yè)文化和團隊建設(shè)將更加分散。[18]。蘇春雨(2018)認為企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)注公司的戰(zhàn)略方向是否與各部門的總體發(fā)展方向相一致，是否形成閉環(huán)并進行自我調(diào)整。關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅定義了管理層與被管理者之間的戰(zhàn)略關(guān)系，而且奠定了現(xiàn)有績效管理的基礎(chǔ)[19]。魏法力（2017）認為在績效管理中，績效考核是其中基礎(chǔ)且重要的一環(huán)，任何一個企業(yè)單位的發(fā)展都不能離不開績效考核。它能夠有效提高職工工作的積極性、主動性，同時推動企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)和職工共同受益、共同提高[20]。王娜（2015）認為只有采用科學(xué)的績效考核設(shè)計，嚴格遵守績效考核原則和績效考核業(yè)務(wù)流程，才能保證公司的績效管理水平[21]。劉晶（2016）認為一些公司的績效考核與員工收入掛鉤，忽視了績效考核在的目的在于提升員工的綜合能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行[22]。姚美賢（2016）發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)實施的績效考核指標(biāo)的設(shè)計沒有參考企業(yè)現(xiàn)狀，與企業(yè)的戰(zhàn)略和重點任務(wù)聯(lián)系不緊密，嚴重影響了企業(yè)的長遠發(fā)展[23]。張長征（2016）認為讓公司管理層注重提升員工業(yè)務(wù)技能、完善績效考核體系來提高管理水平。合適的考核者應(yīng)該能夠代表大多數(shù)員工的平均水平且應(yīng)具有良好的品格，同時要把握各部門考核人在數(shù)量應(yīng)分布均勻[24]。王曼、達瓦卓瑪(2017)認為通過對員工的工作態(tài)度和工作效率進行考核，并且將績效考核評定結(jié)果反饋，對員工的工作量及工作任務(wù)完成程度進行考核，全程監(jiān)督員工的工作進程，這樣可以提高員工的工作積極性[25]。蔡冀洪（2017）指出當(dāng)前一些企業(yè)在實施績效考核過程中對績效考核指標(biāo)認識不清晰，同時，員工因為不健全的績效考核制度降低了自身的工作積極性[26]。劉淑敏（2019）指企業(yè)通過引入新的績效考核理念，在員工培訓(xùn)管理方面可以做到質(zhì)量和效率遠超傳統(tǒng)培訓(xùn)管理模式。只有通過對企業(yè)員工進行培訓(xùn)工作，才能促進企業(yè)進一步發(fā)展，提高績效考核水平[27]。李艷輝（2016）提出制定公平公正的績效考核制度、客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn)、合理的申訴機制是提升企業(yè)績效考核水平的關(guān)鍵[28]。一些專家學(xué)者針對電力企業(yè)的績效考核體系也開展了相關(guān)研究。楊波（2017）在江蘇省對GYQ供電公司的現(xiàn)狀進行了研究，認為電力公司的考核指標(biāo)內(nèi)容單一，數(shù)量太少，只是集中于安全、財務(wù)、精神文明等方面?？冃Э己说闹饕康闹皇呛硕▎T工薪資的參考標(biāo)準(zhǔn)，沒有反映到公司級、部門級和員工級的績效考核中[29]。池文明（2010）認為績效考核結(jié)果的使用過于單一，許多國企僅用于薪酬的補充調(diào)整，其實績效考核的結(jié)果會產(chǎn)生很多資料，例如員工現(xiàn)階段的績效水平和工作態(tài)度等，這些數(shù)據(jù)都是人力資源管理的主要憑據(jù)[30]。楊曉波（2016）對JB電力檢修公司的現(xiàn)狀進行了研究，認為對公司目標(biāo)的劃分和關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解，可以解決平衡計分卡對公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解相對模糊的問題。部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的逐步分解細化，再根據(jù)崗位特性進行分配，從而細化了崗